优酷并购土豆整合策略分析.docx

优酷并购土豆整合策略分析.docx

《优酷并购土豆整合策略分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《优酷并购土豆整合策略分析.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

优酷并购土豆整合策略分析

XXXXX大学

资本运营论文

优酷并购土豆的整合策略分析

学科专业：

XXX

学生姓名：

XXX

学生学号：

摘要

2012年3月12日优酷与土豆两大宣布合并，引来外界众多关注，外界对此也是褒贬不一。

仅仅三个月，两家从水深火热、互不相让的版权之争中走到一起，这出乎所有人的意料。

追其原因，优酷土豆合并乃是大势所趋。

优酷在完成了对土豆的并购后，事实上它还没有真正地达到预期的目标。

所以说，能否真正实现并购目标，更关键的在于并购后企业能否进行有效的整合。

我们可以称这个并购后的过程为有效整合。

整合的过程是极其复杂的，两家各有特色的文化企业，要使他们合二为一并且像平常一样进行管理工作，维持日常的现金流入，是一件非常艰巨复杂的工作。

在这次事件的处理中，我们所看到的的各种整合都有所成效。

本文将从业务整合、团队整合、文化整合及整合的未来前景等几个方面来进行阐述，并对优酷土豆合并后的影响探讨未来视频行业的发展趋势。

关键字：

业务整合；团队整合；未来发展

优酷并购土豆的整合策略分析

一、整合的基本认识

（一）整合的概念及分类

并购后的企业整合是指按照并购企业的文化、管理、人力资源、资产等进行调整、改组或改制，使被购企业能迅速融入并购企业的经营与管理。

并购整合是许多上市公司经常使用的概念，是提升企业、增加效益、迅速做大做强的重要手段。

整合可以分为有形整合和无形整合两种。

（二）资产和业务的整合

资产、业务等的整合是整合战略的第一步。

并购后企业资产总量增加，能够增强偿债能力，降低财务风险，但同时也可能会导致总资产收益率的下降。

因此，企业要根据生产经营规模和战略发展的需要，在保持生产体系的完整和协调性的前提下，选择采用出售、购买、置换、托管、承包经营等多种方式，对资产和业务进行重组。

资产和业务整合的基本原则是：

分清并购双方的主营业务和非主营业务，剥离非主营业务；有利于并购双方共同发展；有较好的投资回报率。

（三）战略的整合

战略整合包括战略决策组织的一体化以及各子系统战略目标、手段、步骤的一体化。

它是指买方公司在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其发展战略，使目标企业的各种资源服从于买方企业的总体战略及相关安排和调整，从而取得战略上的协同效应。

（四）员工的整合

著名的管理大师德鲁克指出，公司高层管理人员的任免是否得当是并购成功与否的关键因素。

在高新技术企业的并购中，驱动并购的动机主要是获取企业的无形的知识资源，这就需要在并购中对作为保留知识资源关键的核心员工进行有效整合，从而避免核心员工的流失。

而这种整合要求我们应当跳出传统的组织观，从员工自身职业的观点来看待并购如何影响员工。

（五）文化的整合

在以往的并购重组活动中，人们往往重视了企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽略了企业文化的合并融合，这在很大程度上影响了企业重组的顺利进行。

有学者总结，企业文化整合主要有四种模式：

吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。

渗透式文化整合是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。

这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。

分离式文化整合模式，顾名思义，在这种模式中被买方公司的原有文化基本无改动，在文化上保持独立，运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

企业在选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：

企业的并购战略和企业原有的文化。

企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在买方对多元文化的容忍度。

一个多元文化的企业往往视多元文化为企业的一项财富，从而允许目标企业保留其自身文化。

企业文化整合的实施一般有三个阶段。

首先是改变企业文化环境。

其次是全面推进新文化。

最后是持续强化新文化。

总之，企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是一个文化再造和文化创新的过程。

二、优酷并购土豆的业务整合

实际上，不少业内人士对于优酷土豆的合并并不看好，主要原因就是双方同质化太强：

都有用户分享、长视频和收费视频。

而优酷与土豆合并后将依然保持双方品牌的独立，则意味着在品牌运营方面新公司还要进行双份投入，反而增加了成本。

因此，不少分析人士认为，双品牌战略不可能长期运行。

作为两家同质化严重的企业，优酷和土豆合并的核心是双方业务的整合。

目前看来，双方的合并节省了广告费、版权费、带宽以及服务器的成本，并节约了销售方面的成本，提高了与广告商和内容提供商的议价能力。

优酷和土豆目前广告收入的市场份额分别位列第一和第二的位置，双方合并后通过整合的方式将会带来更多的用户流量，依靠对用户数据的挖掘增加双方的广告营销效果，从而提升流量变现能力。

但存在一个隐忧就是，双品牌运营后，两个平台一同售卖，广告主在单个平台上的投放可能会被稀释，反而减少了广告的总体收入。

优酷和土豆各有各的特色，正如土豆网首席战略官于洲所言，优酷主流、大气，土豆时尚、个性。

那么在这个差异下，双方业务该如何整合呢？

从内容上讲，是该优先购买动漫内容，还是投入资源做更多励志节目？

从广告上讲，各自的自制节目和活动，是否依然分开售卖？

如果依然保持双方平衡前行的做法，即便优酷土豆合并了，两者的成本也不会大幅减少。

显然，这种业务整合是复杂的。

从原先的竞争对手到合作伙伴，许多策略和方针都要发生变化。

如果优酷和土豆不能形成差异化特色，同质化现象不能明显改善，反而会形成内耗，浪费资源，那么合并也算是多此一举了。

而如果各自形成差异化特色，又要防止各自为政，避免给人“优酷土豆就是‘优酷+土豆’”的印象，破坏合并初衷。

合并前，优酷在视频行业排名第一，但是涉及业务较杂。

有分析人士认为，合并后优酷可主做长视频，土豆主做UGC内容。

也有认为优酷土豆或将在内容上“双管齐下”，优酷主抓内容版权，土豆主抓社区化运营。

面对业界对优酷土豆业务整合的各种讨论，优酷土豆总裁刘德乐表示“有分有合”，“例如广告投放，像一顺：

业务整合贴片等硬广，优酷土豆会进行整合售卖，帮助客户实现更广泛的覆盖和更优化的到达频次，并避免重复投放带来的浪费。

而针对优酷土豆各自的自制节目、活动及专题，我们会进行分开售卖，以此在保持两个网站的独立化、差异化的基础上，为客户提供更具针对性的营销产品。

”

三、优酷并购土豆的团队整合

在优酷和土豆合并的消息宣布不久，IT互联网产业评论人赵福军曾表示伴随优酷和土豆整合的推进，尤其是因为双方在业务、模式、内容等层面的同质性，未来一段时间裁员乃至高层变动在所难免。

持有相同想法的人亦不在少数，人们纷纷猜测优酷土豆的人事变动甚至大规模裁员将在何时到来。

与此同时，优酷和土豆高层不停出招安抚员工，表明无大规模裁员计划，而正常的人事变动则是必须的。

的确，从宣布两家合并到正式合并，优酷土豆一直没有大规模的人事变动。

然而，随着王微的退休，关于合并后新公司裁员的消息也相继传出。

此前有传“原土豆上海公司将裁员，且原土豆中层领导都需要向优酷高层汇报”，随后优酷土豆澄清，表示只是个别员工因为个人原因离职。

而非传言中的“裁员”，对于“原土豆中层领导要向优酷高层汇报”的说辞，优酷土豆则表示：

优酷和土豆双方中层都有向对方高层进行汇报的机制，并不是优酷独大。

古永锵曾强调，优酷土豆合并后，公司人员架构调整将遵循两条原则——“第一，我们求不变，但在整个过程中自然而然会有优化；第二，我们以才干和匹配度来决定职二顺：

团队磨合责分工。

”

对于此前优酷CEO古永锵表示合并后“渐变不裁员”的模式，土豆内部却已传出了抱怨声。

据一名土豆员工表示，合并后的职务和薪酬基本没变化，但是工作压力较以前相比加重，并且合并后的管理模式以优酷为主导，管理上显得更为严格。

如此环境下，即使古永锵一再强调不裁员，但是如果优酷与土豆双方团队磨合不顺，想必不用等到被裁，就会有员工自动离职了。

相对而言，中层管理者的体会要比基层员工更深一些。

据了解，在“商务合作线”领域，许多土豆的项目都要由优酷拍板定夺，如土豆的“城市联盟”项目一直做得挺好，但是优酷有异议，不让做，双方因此发生了矛盾。

优酷和土豆在视频网站界排名第一第二，双方的中高层管理者均为业界的佼佼者，原先更互为竞争对手。

如今土豆的项目、方案却要受控于优酷，土豆的员工心里多少有些不服气，特别是在中高层管理者表现更甚。

公司间的合并，不是简单的加减法，难就难在融合，团队的磨合是其中一方面。

业务的开展、项目成功与否等等关键都在于人为努力，体现的是员工之间意见统一与优秀的团队合作，因此优酷与土豆双方团队的磨合先要理顺。

四、优酷并购土豆的文化整合

企业文化是由企业独特的价值观念管理哲学经营理念和行为准则等形成的一整套文化体系，能得到员工的普遍认同和接受，并对企业发展有深远影响。

优酷土豆合并后的投放系统打通，达到了最大规模的覆盖，同时也解决了跨平台投放的重叠度的问题。

优酷土豆集团高级副总裁董亚卫认为这样可以给合作伙伴提供更优质、覆盖面更大的贴片广告的投放。

结合优酷土豆贴片营销、产品营销和内容营销三大金字塔形营销方案可以看出，贴片营销是合，两边的广告投放平台是合在一起的，对于优酷土豆来说，这将是贴片广告一个更大的平台。

但是也可以看到，平台方面两边都有各自差异化的运营，所以另外两种模式，产品营销和内容营销是分，“优酷出品”和“土豆映像”风格是有差异的，这可以给不同的合作伙伴以内容方面不同的支持，所以在产品和内容的模式上更多的是采取分开销售的模式。

合并后如何达到强大的合并效应？

董亚卫认为通过规模和去同就可以做到。

从产品角度看，以往优酷和土豆作为两个单独的平台，无论产品投入还是内容的植入都不可能在另一个平台有呼应的推广，但是合并之后，虽然优酷第一、土豆第二的地位依旧没有改变，但是无论以哪一个平台作为主要的投放，另外一个平台可以做相应的辅助的推广，这样就可以给广告主带来更好的广告效果。

对于客户来说也有两种不同的效果评估，从贴片广告的角度看，评估的是人群的覆盖，这会产生没有任何消耗和损耗的投放。

从内容的角度来看，双平台联合推广可以给客户带来高回报。

五、整合的未来发展趋势

业内人士对优酷合并土豆大多表示肯定，合并前优酷和土豆压力巨大，最主要的是来自于视频行业的压力，从2010年前的上市融资、版权、带宽等都转换成为了运营压力。

而成本的日渐高涨和盈利空间的缩小，让业内人不停呼唤“视频行业是个烧钱的行业”。

所以，优酷土豆来了，大张旗鼓地，轰轰烈烈地。

这应该算是2012年视频行业的重大事件之一，这一并购案被业界看作拉开了视频行业整合大戏的序幕。

视频行业需要寻求变革，未来还会出现更多案例。

近两年来，视频行业出现了内容同质化现象，加之成本压力大、盈利空间不断缩小、融资困难等现实问题，在逐步的浪淘沙中，视频网站的数量已是越来越少，更趋向于精和专。

未来仍会有一些中小型的视频网站面临被整合、被收购的局面，通过整合的形式缓解视频网站的成本压力，提升品牌形象，同时广告主对品牌视频媒体的投入力度也将逐渐增大。

优酷和土豆作为目前国内视频网站的老大老二，他们的合并势必给其他视频网站带来危机感，特别是搜狐视频、爱奇艺、腾讯视频等主流视频网站。

自此，中国网络视频市场将进入强强联手的阶段。

双方合并之后，版权市场又将掀起一场血雨腥风，版权价格竞争将传导到上游，最后的结果是中小视频厂商的发展空间将被进一步压缩，从而加快视频行业的新一轮洗牌。

营销层面，品牌差异化会体现在优酷土豆各自的特色内容及广告产品上，并且随着“原味土豆”战略化的持续推进，这种差异化会越来越明显。

遵循“优酷更优酷，土豆更土豆”的策略，基于各自品牌特色，为不同客户提供个性化服务，形成优势互补和覆盖互补。

优酷土豆作为行业的第一、第二，合并后至今，“合”的力量所带来的效益也逐渐展露。

在2013年，这个覆盖了中国近八成的视频用户的行业领军集团，在合并效应的推动下，将更为高效地进行内容、营销等资源的互动和整合，有效提升视频在品牌营销中的价值。

参考文献：

[1]曾江洪．资本运营与公司治理．清华大学出版社，2010

[2]王雪玉．优酷土豆合并：

1+1能否大于2？

．聚焦•特别报道，2012

[3]李峰．合的力量．媒体瞭望，2013

[4]余四林．论优酷土豆合并的风险与影响．当代经济，2012

[5]史林静．优酷土豆，2013共享“合的力量”．广告大观综合版，2013