某外国语学院发展战略规划85页.docx
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某外国语学院发展战略规划85页
大连外国语学院发展战略规划（2020）
大连外国语学院发展规划办公室
大连宝业工程造价咨询有限公司
2003年4月30日
领导小组
组长姜连平院党委书记
副组长孙玉华院长
成员李宝章党委副书记
张守鹏副院长
赵忠德副院长
朱公巍院长助理
徐浩特院长助理
曲维国发展规划办公室主任
研究小组
组长李健生企业管理博士生
副组长王红岩副教授博士生
协调何伟宝业咨询项目经理
成员郑文全企业管理博士生
孟韬企业管理博士生
调查邓鑫唐满云王立蒙
信息丛茂昆李鹏翔王亚涛刘涛
前言
建国50多年以来,中国高等教育经历了一个曲折的发展过程:
50年代的“院系调整”、60年代的“大打出手”、70年代的“开门办学”、80年代的“全面复古”、90年代的“更名改姓”以及前两年的“合并浪潮”等。
经过一番整合调整，随着1999年《高等教育法》的颁布实施以及大学办学自主权逐步落实，进入新世纪以后，中国大学可以说进入了一个高速发展的“战略机遇”时期。
中国高等教育资源的逐步市场化加速了大学间的激烈竞争，为了在国内外的竞争中胜出，一些大学纷纷将企业战略管理理论切入大学发展视角进而制定自身的中长期发展战略规划，于是近年来北大、清华、复旦等名校的发展战略纷纷出台，并引发了中国高校的战略发展热潮……
企业的战略计划或者说战略规划用干高等学校起源于20世纪70年代西方国家。
1972年美国学者申达尔和哈顿最早将战略规划用干高等教育，1978年哈佛大学的霍斯默完整地提出了战略规划用干高等教育的理论，形成了高等院校战略的学术构想，进而开始在西方发达国家的大学中得以广泛应用。
中国高校在争取上述“战略机遇”的发展途径选择有两个：
一是进入国家“211工程”，获得“国立”资格；二是面向市场，向“国有民营”转制进行自主发展。
机遇是一笔战略资源，抓住机遇就可以快速发展、超常规发展、跨越式发展。
在高校发展中，快人一步，抢得先机，步步主动；慢人一拍，亦步亦趋，则处处被动，结果拉大差距。
作为辽宁省属第一所向“国有民营”整体转制的本科大学，大外赢得了面向市场的先发优势，但同国内北外、上外等同类学校相比较，还存在较大的发展差距。
未来的5到10年，是大外发展的重要战略机遇期，能否抓住这一机遇，直接决定了其未来发展走向。
因此，唯有利用搬迁契机，积极面向市场，把握大机遇，开阔大视野，策划大思路，推动大发展。
基于此，本研究小组在大外领导层的高度重视和有关部门的大力支持下，经过历时一个月的调查、访谈和研究工作，完成了这一《大连外国语学院发展战略规划（2020）》。
第一部分规划的指导思想
大学发展规划的指导思想是制订和实施规划的根本准则，其决定了规划的出发点和侧重点，规划指导思想的确定要本着遵循学校自身可持续发展原则。
一、通过系统创新，依托“国有民营”进行整体转制
创新是发展动力的源泉，创新是推动高等教育发展的强大动力。
教育思想或观念的创新是打破高校“大围墙”，走向全社会，面向大市场，实现跨越式发展的前提。
运用现代办学理念，推进体制创新，突破制约高校作用发挥的体制和机制障碍，则是建立科学的大学制度和民主的大学管理模式的保障；运用价值规律，创造市场环境，大力推进教育投融资体制改革，这是教育体制和机制创新的重大改革；建立以学生为中心的服务理念，完善规范、高效、反应迅捷的管理体制则是营造宽松、和谐、竞争、向上的学习氛围的基础。
系统创新是一种具有战略思维和长远眼光、国际视野和前沿意识、适应时代发展要求的办学思想。
大外势必要通过“自主办学、系统创新”来推动自身的跨越式发展，而最主要的也是最重要的途径就是以“国有民营”为突破口进行整体转制，校园搬迁新建则是一次极佳的启动契机。
因此，在大外的整体转制和创新发展中，应始终将“国有民营”当作“主线条和突破口”，于是，积极探索和研究国有民营实现的新途径将成为战略规划和校园新建中重要出发点点和落脚点。
二、整合内外资源，实现超常规跨越式发展
在市场机制作用越来越明显的宏观背景下,教育事业的改革与发展,需要大大增强机遇意识。
在有足够的体制创新保障的前提下，能否充分调动和整合利用内外部资源进而实现超常规跨越式发展则成为把握机遇的关键。
所谓跨越式发展，是指在一定历史条件下，落后者对先行者走过的某个发展阶段的超常规赶超行为。
超常规、跨越式都是高等教育发展的正常现象，大外实施超常规跨越式发展战略，就是要不断推进教育创新，坚持以改革的精神和改革的办法扫除制约教育发展的体制性障碍，集中力量突破全局性战略性的重大问题，有目标、有目的地实现超越发展，即所谓“重点突破、定点赶超”。
从国内外一些大学发展的实践看，短时间实现超常规跨越式发展并不是纸上谈兵，关键是找准切入点和突破口。
比如，新学科的建立、学术大师的引进、超常规的资源整合等。
英国的沃克大学短短35年办学历史，创出了世界一流的奇迹，香港科技大学建校仅仅用了十多年的时间，便跨入了世界一百强大学。
三、进行准确定位，构筑核心竞争能力
战略发展的不变准则是：
面向市场和竞争，进行准确定位，进而构筑起核心竞争能力，企业如此，高等院校也是如此。
高校培育竞争优势或者核心竞争能力的重要策略选择就是一系列“特色学科、精品专业”的塑造。
“只有以特色立校，扬长避短，才能以特色强校、以特色取胜，才能凸显学校的品牌与地位”。
在大外的发展战略规划中，依托于发展定位，势必要回答并解决这一问题。
因此，在规划中进行科学、准确的定位是培养核心竞争能力的前提，而要确保定位的实现必须要打破人力资源——师资的瓶颈，并努力实现三个转向：
即“以学科本位转向市场本位、以资源约束转向需求约束、以政府为服务对象转向以学生为服务对象”等；同时还要处理好“做大与做强”、“内涵发展与外延发展”的关系。
也就是说，只有这些瓶颈得以消除、转向得以实现、关系得以协调处理的前提下，发展定位才具备实现的条件和可能，核心竞争能力才得以构筑。
四、切入“管理视角”，树立“经营大学”理念
切入“管理视角”，就是要把大学当作一个企业来经营管理，就像大连市提出“经营城市”的概念一样，大外也要树立“经营大学”的理念。
实践表明，企业经营管理中的一些原理同样适用于面向市场后高等院校。
高校也需要有自己的发展理念和文化，高校管理变革也急需体制和机制的创新，高校的发展也需要战略引导，高校的扩张也需要资本运营手段的应用，高校也要树立自己的品牌形象并进行相应的品牌营销。
“自主办学、市场化运作”是大外国有民营的必经之路，相应，势必要考虑将这一路径变成发展的优势条件。
因此，与传统的高校规划相区别，本战略的规划与制定更加侧重了其竞争性，并充分融入了“经营大学”的思想，以期望大外通过实施竞争性战略管理，抓住机遇，高能启动，实现跨越式发展。
五、融入腹地与周边，实现与国际接轨
高等教育的发展使命是教学、科研与服务社会。
作为东北地区唯一的一所外国语大学，大外肩负着为辽宁、东北乃至与东北亚地区经济发展提供高水平外语人才的发展使命。
因此，面向21世纪全球经济一体化发展趋势，能否办成高水平的外国语大学，也直接影响到能否向腹地与周边地区输送大量外语人才的能力。
入世后，国际竞争国内化，国内竞争国际化趋势越来越明显，高等教育的发展与竞争必将融入到国际化、全球化的进程，并且高等教育的国际接轨应该先行于经济的国际接轨，作为以外语类教学为主导的大外更是如此。
因此，大外运用教育国际化战略，谋求更大的教育资源和市场空间是在战略发展中势必要给予足够重视的一个问题。
因此，大外的发展战略规划要“内外并举”，锁定自己的服务区域并加大融合与接轨力度。
六、利用契机，高能启动，塑造一流的战略平台
大外的校园搬迁，绝对是一次极好的发展机遇，不但赢得了极为广阔的办学空间（地理空间），而且也为提升诸多办学要素（硬件与软件构成）提供了契机。
大外与大医新校园的共同选址能够产生一定的共生效应，未来的几年，将沿着旅顺南路将形成“教育产业带（大学城）、旅游产业带、高新技术产业带”三带交错分布的格局，将成为大连的一个新兴产业带，应该说大外新校园的选位具备了良好的外部平台环境。
因此，能否利用这一契机和良好的外部环境，高能启动，塑造一流的战略平台，是大外发展的关键一步。
所以，做好新校园的规划设计并进行高标准建设，是战略发展第一阶段的重要内容。
第二部分大外发展现状分析
大连外国语学院坐落于美丽的海滨城市大连，作为东北地区唯一的一所外国语大学，自1964年始建后（大连日语专科学校）至今已走过了39年的发展历程。
目前学院设有日语、英语、俄语、法语、德语、韩语、西班牙语、艺术设计、旅游管理、汉语言文化等12个本科专业，26个专业方向。
其中，日语和英语两个学科是省级重点学科，英语语言文化、日语语言文化、俄语语言文化、法语语言文化和外国语言学及应用语言学具备硕士学位授予权。
学院还成为教育部出国预备人员培训基地和辽宁省面向21世纪国际合作工程外语培训基地，并通过外60余所大学保持着合作交流关系。
学院现有在校本科生6363人，在读研究生392人，留学生800人（各类合计）。
此外，还有大量的成人教育学生和自考学生以及培训学生。
大外的本科毕业生因其“听说见长”的培养特色深受用人单位的欢迎，近年来一直保持着较高的就业率。
学院现有教工735人，其中专职教师448人。
教师中近60%的成员拥有硕士学位，其中7人拥有博士学位或博士在读,仅占2.5%。
师资结构如下：
教授28人，副教授121人，其他299人。
此外，学院还聘请了43名外国专家。
学院目前的招生来源主要以本省为主，省内与省外生源结构比例大体为8：
2，目前面向国内18各省招生，2003年计划招生2000人。
作为辽宁省唯一、国内第一个国有民营试点的本科整体转制大学，大外近年正在探索一条国有民营、自主办学的发展新路子，通过面向市场提高学费，目前学员基本上具备了自我积累、自我发展的条件。
由于学院办学空间所限，目前学院已经处于高负荷和高承载状态，学校的基础设施已经远远不能满足高校扩招和发展的需要。
就学院现存问题对战略发展影响来讲，主要表现在以下几个层面：
一、由于扩招的压力，一些专业的设置带有盲目性，虽然国内联合办学弥补了专业设置和师资的不足，但却将自身的优势向外作出了让渡。
二、师资严重不足，并且结构失衡，一些带有专业倾向的办学明显没有达到预期效果，并进一步加大了师资压力。
三、国际化办学紧密力度还不够，国际化应当是全方位的，既包括输出，也包括引进，目前的2+2或3+1合作项目实际上是做学生市场，是为国外大学办预科班，输入与输出明显不平衡。
四、目前发展的空壳院系虽然取得了一定的经济效益，但却分散了师资精力，并且对本科教育产生了一定负面影响。
五、办学理念不够鲜明，下属二级院系缺少必要的发展规划，学科和专业建设缺乏明晰的导向。
六、传统的“听说见长”人才培养特色和优势由于师资精力的分散和办学条件的限制，开始逐渐消弱。
七、学校口碑及品牌形象缺少必要的传播导向，内涵有待于进一步提升，校园文化有待于深度挖掘与沉淀。
八、内向开放度不够，疏于同竞争院校的沟通与交流，缺少对竞争院校发展的跟踪与了解。
第三部分大外发展环境分析
一、高等教育市场的发展需求分析
据分析，未来5年，我国高中阶段教育适龄人口将进入高峰期。
不过，由于目前高中阶段教育投入不足、资源紧缺，导致了半数初中毕业生无法升学、大批低素质人口积淀。
在国家发展改革委员会制定的《教育发展专项规划》中指出，我国将继续加大教育投入，到2005年，中国初中入学率将达到90%以上，高中阶段毛入学率达60％，城镇初中毕业生基本进入高中，高中在校生将从去年的 2700万人增加到4600万人；到2010年，普及九年义务教育，职教成教大发展，人口中接受高等教育的比重接近中等发达国家水平；到2020年，在高质量普及九年义务教育的基础上，基本普及高中阶段教育，形成规模适当、结构合理的高教、职教体系。
规划还指出，2005年，中国将基本实现教育信息化，全国高校都将建立校园网，全部学校将能连接国际互联网，远程教育网络将得到长足发展。
中国将通过成人教育培训、远程教育、自学考试等形式，构建终身教育体系框架。
新世纪我国确定了高等教育超常规发展战略，奋斗目标是2005年实现高等教育大众化的目标，入学率达到15%，2010年达到20%。
今后5年，中国高等教育将进入初级大众化阶段，高校人数将由2002年的1100万增加到1600万，在学研究生人数将增至60万，高等教育入学率达到15%以上。
中国与世界发达国家高等教育入学率发展对照比较
国别
1970年
1980年
1990年
1993年
美国
４９．４
５５．６
７４．１
８０．６
英国
１４．１
１９．１
２９．１
４８．３（９４年）
法国
１９．５
２５．３
３９．６
４９．５
德国
１３．４
２５．６
３３．９
３５．６
日本
１７．０
３０．５
３０．７（８９年）
４０．３（９４年）
韩国
７．９
１４．７
３８．６
４８．２
澳大利亚
１６．６
２５．４
３５．５
４１．９
中国
０．１
１．７
５．７（９６年）
１０．５（１９９９年）
辽宁教育发展的总体目标是建立一个能够适应21世纪需要的、能为辽宁经济社会发展适度超前地提供必要智力和人才支持的、现代化、开放式的教育体系。
具体内容包括：
到2005年，全省人均受教育年限达到10年以上；城乡新增劳动力受教育的程度必须达到12年以上；进一步巩固和发展“普九”成果，使小学入学率达到100%；初中入学率城市达到100%，农村达到95%以上；高中阶段教育毛入学率达到75%，中等职业教育与普通高中教育形成合理的比例；高等教育毛入学率达到24%；在学研究生与普通高校本专科在校生之比达到8：
100。
依照上面分析，到2005年，辽宁省的高等教育入学率将远远高于全国平均水平，并率先提前我年进入高等教育真正大众化阶段（依据中国国情，有人认为要达到20%的入学率）。
依此估算，届时全省高考入学人数将达到10万人，这势必为省内高校发展提供广阔的生源。
二、大外发展的竞争环境分析
（一）SWOT分析
优势S：
A、东北唯一及办学地理位置优势（大连）；
B、具有“听说见长”的人才培养传统特色；
C、邻近日韩，日韩语发展优势明显；
D、率先实行国有民办试点的先发优势；
E、年轻实干、有魄力的领导班子。
劣势W：
A、师资力量匮乏，缺少学术带头人和名师；
B、办学硬件设施不够，办学空间狭小；
C、转制办学，缺少政策扶持资金；
D、大量扩招后，生源素质及教学质量下降；
E、管理需要改进，科研能力比较薄弱。
机会O：
A、国家高等教育跨越式发展机遇；
B、校园新建带来的发展契机；
C、整体转制带来的市场先机；
D、酝酿新的重组或战略联盟机会；
E、与日韩的国际化办学机会多。
威胁T：
A、国内同类院校的发展威胁；
B、综合大学外语学院的发展威胁；
C、入世后国外办学力量的发展威胁；
D、专业外语培训机构的发展威胁；
E、外语教育水平提高后的“优势弱化”。
SWOT
组合
分析
优势S
劣势W
机
会
O
S+O：
A、加大与日韩国际办学力度，突出日韩语教学；
B、利用制度优势，进行内外合作联盟，提升办学质量；
C、进一步巩固并突出“听说见长”语言人才培养特色。
W+O：
A、利用发展机遇吸引、挖掘腹地优秀师资；
B、利用新建，打造一流教学基础设施平台；
C、以国际化办学弥补扩招负面影响；
D、利用市场机制进行资本运营。
威
胁
T
S+T：
A、凸显日韩语办学差异化特色；
B、对外合作办学，消化外来冲击；
C、培育新的核心竞争能力；
D、利用传统优势和后发优势，进行定点赶超。
W+T：
A、通过合作办学，利用国外师资，弥补师资不足；
B、进行品牌营销，提高学校声誉；
C、加强管理，进行信息化建设和教学模式改革。
（二）主要竞争对手识别
就国内外国语院校来讲，从广义上讲与大外构成竞争的主要有：
北京外国语学院、北京第二外国语学院、上海外国语大学、对外经贸大学、外交学院、天津市外国语学院、 西安外国语学院、广东外语外贸大学、东北师范大学外国语学院等。
别的指标我们在附录中已经加以介绍，下面仅就师资情况加以对照。
师资力量对比
序号
学校
教授
副教授
其他
1
北外
90
196
230
2
北二外
85
184
330
3
外交
22
34
60
4
天外
31
62
124
5
西外
59
155
173
6
广外
57
190
243
7
上外
64
128
316
8
东师外院
16（2博导）
32（5博士）
----
9
大外
28
121
299
未来高校的竞争将是全方位的，包括（招）生源市场竞争、（毕业）就业市场竞争、人才（师资）市场竞争、资金市场竞争、科技（科研）市场竞争和政府工程的招投标（规划设计等）竞争。
而在高校发展的诸多竞争要素中，师资是最为关键的，有了师资，其他要素都好解决。
从上表中可以看出，在同等规模的有关院校当中，大外的师资是比较薄弱的（剔除一些院校的数字水分）。
在大外的战略发展中要关注竞争对手的作为，并积极采取相应的对应策略。
在东北，应该关注东北师范大学外语学院的发展，处理好竞争与合作关系，以确保在东北自身的外语教学龙头地位。
此外，还要紧密关注北外、北二外以及上外这几个国内一流外语院校的发展，积极跟踪，适当时机走出去考察学习；对于其他竞争院校，如川外等二流的竞争对手，则要采取积极的赶超策略，并制定相应的突破超越计划；对于国内的综合大学外语系，总体上要与它们形成差别优势。
三、大外面向市场的“压力模型”分析
压力是动力的重要源泉，没有压力就没有动力。
在高校，不同的主体面对着不同的发展压力，分析清楚其压力构成，对于动力及其传导机制的塑造意义相当重大。
面向市场，大外及其构成主体（学生、教师、教辅）的“压力模型”分析如下：
模型一：
高等院校的发展压力模型
高等院校主要面临五大发展压力：
来自校内就读学生的内部压力；来自公众认知评价的外部压力，其直接影响招生市场；来自人才需求方各种组织的压力，其直接影响学生的毕业市场；再者就是来自国内同类学校发展竞争压力和国外留学市场的竞争压力。
国内
竞争
（同类学校）
需求
公众
学生
高等
院校
（招生市场）（毕业市场）
国外
（留学市场）
模型二：
高校大学生就读压力模型
大学生校内就读压力主要来自于四个方面：
一是学习的压力，如考试、过级、考研等；二是就业的压力；三是各种心理压力，除学习和毕业造成的心理压力外，还有沟通等心理压力；四是来自于学校的过程性管理压力，如纪律处分等。
心理
学习
就业
大学生
过程管理
模型三：
高校教师工作压力模型
教师的工作压力主要来自于四个方面：
即岗位考评、学生评议、职称评比和淘汰竞争。
目前有的高校这四重压力体系无论在自身制度体系完善上还是在其相互协调作用上还有待于进一步发挥作用。
学生评议
淘汰竞争
岗位考评
教师
职称评比
模型四：
高校教辅人员工作压力模型
流程绩效考核
教辅人员的工作压力主要来自于教师、学生和岗位流程绩效考评三个方面，并在这一评价基础上完善其教学服务功能。
教辅
学生评价
教师评议
三、新世纪我国高等教育发展趋势
第一，发展方向大众化。
由于我国经济的快速发展，民众对高等教育的需求日趋旺盛，经过连续几年的扩招，普通高校在校人数已由1998年的340万人，增加到2001年的718万人，提前10年实现高等教育毛入学率达到11%的目标，2002年更达到14.8%。
根据规划，2010年，我国高校毛入学率将超过20%。
种种迹象表明，我国的高等教育已开始由“精英教育”走向“大众化”。
这和世界高等教育发展的大趋势比较吻合。
我国高等教育的大众化时代正向我们走来，高校的扩招将持续一个相当长的时期。
第二，办学方式多元化。
一是办学体制多元化，过去那种单靠政府包办大学的单一模式已经被打破，高等教育办学体制正向多样化方向发展。
现在除国立大学外，还有民办大学，一些国立大学的内部可能会出现相应调整，出现“一校两制”甚至“一校多制”的现象。
二是投资渠道多元化，据统计，从1998年到2001年，我国高等学校新增加的教育投资，只有20%来自政府，80%来自银行贷款和社会力量投入。
第三，办学模式市场化。
由于市场经济体制的确立，高校价值的确认越来越偏重于社会的认可。
高校的毕业生要接受社会的严格选择，高校的科研成果同样要接受市场的严格选择，高校正从“象牙塔”走向社会，并最终完全融入国民经济的主战场，一些高校的专业设置、招生就业越来越充分考虑社会的需求。
高校与高校之间、高校与科研院所之间、高校与企业之间的分割正在被打破，这就使得高校开始面对市场重新考虑发展问题。
第四，办学途径国际化。
随着科技的不断发展和经济全球化步伐的加快，特别是加入世贸组织后，我国高等教育将更加广泛地参与全球范围内的教育服务竞争。
国内高校与国外高校、研究机构的国际化交流合作空前活跃，国际化办学呈现相当明显的发展趋势，并成为一些高校的发展依托和竞争着力点。
第五，办学手段信息化。
现代科技的发展对高等教育提出新的挑战，信息技术的应用与普及正在向高校教学、科研的每一个环节渗透，并将彻底改变传统的教学模式，大幅度提高教育资源的利用效率，多媒体教学、数字化校园、网上大学已被人们熟悉，我国高等教育正在走向全面的信息化。
应对这一发展趋势，我国高校需要考虑的是如何构筑起自身的发展支撑条件：
1、要有足够的扩展空间，积累起一定办学规模，解决扩招和自主办学后的生存问题。
2、从目前国内高校的扩张来看，招生规模扩大与师资紧缺成了最主要的矛盾，这一矛盾的解决与否将在很大程度上对高校发展产生影响。
3、在高校扩招的同时，要处理好“大与强”的问题，在兼顾规模扩张的同时，要形成一定的竞争优势，如伦敦经济学院，规模不大，但却是世界前五名的经济学院。
4、高校在今后战略转型发展期要思考这样的几个问题：
自身的传统优势正在丧失，还是在得到逐步的巩固加强？
有没有自己的特点和特色，包括办学的或者人才培养层面的？
有没有一个明晰的发展定位与办学理念？
5、要塑造其自身的发展战略平台，包括教学基础设施平台、教学信息网络平台、国际化发展平台、资（知）本运营平台等。
6、要强化发展的战略引导性，制定符合自身的发展战略规划，探索和实践超常规跨越式发展模式。
第四部分大外发展战略规划
一、学校发展定位
在营销学中，一般而言，一个完整的定位体系应该包括以下三个层次，即产品定位、品牌定位和企业形象定位，并且前一层次的成功定位构成了下一层次定位的基础。
也就是说，成功的品牌定位来自于产品定位的支持，成功的企业形象定位来自于产品定位和品牌定位的成功，没有产品和品牌定位支撑的企业形象定位是空泛的、空洞的，尽管三者解决问题的侧重点有所不同，但却构成了定位这一“金字塔”的三重体系。
同样，在高等院校的发展定位层级中，也需要构筑起这一多重体系。
具体来说，首先，高校的主流“产品定位”应该解决的是要向市场提供什么样的本科或研究生人才，这就涉及到人才培养目标定位；其次，高校的“品牌定位”应该解决的是该高校或者某一学科要给别人留下什么样的独特认知，其中主要包括学
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