绩效建设诊与治.docx

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绩效建设诊与治

实操应用：

企业绩效体系建设问题的诊断与改善

1、目前你公司的绩效体系建设存在哪些问题？

2、具体你会怎么来改善或优化？

请详细分享你的解决方案。

解答一：

目前我们公司主要存在缺乏绩效沟通、直线上下级考核评分的不真实性和消极考核。

一、缺乏绩效沟通

      主要还是体现在员工在平时的过程中缺少参与感，紧张和压力均聚焦在“考”的一刻，工作中也无记录可考证，在最后考核的时候互相“砍价”。

       绩效管理是一个主管和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，主管和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致。

这需要双方就目标的内容反复沟通来实现的。

除了要遵循SMART原则之外，还需要责任者、分解细化、上下一致。

离开双方的不断沟通，则没有绩效的落实成功。

对于确实难以量化的工作，还是那句话：

不能量化的就要细化，不能细化的可以流程化。

从“如何是好的表现？

如何表现的更专业？

”来看。

可通过由员工叙述工作流程（相信主管基本明确工作流程），根据流程中的工作行为找出目标（如时效、质量）。

同时在实施绩效的过程中，不断的跟踪辅导，以保证员工能顺利达成绩效。

二、直线上下级考核评分的不真实性

       我们实行的360考核，这个问题是不可避免的。

       比如“A对B”的直线评估，那么不论结果如何，A和B都非常尴尬。

不要忘记，他们朝夕相处，低头不见抬头见，而且都要相互考核的，很容易不真实。

因而打开内部边界，引入第三方，就变得非常必要。

如果由人力资源部或考核小组专项推进，部门积极承担责任，双方协同配合，效果就会显著不同。

      具体来说，每到绩效考核时点，人力资源部应派人到各部门组织绩效述职会，通过述职来进行成果展示，部门管理者主持，人力资源人员负责表格下发、回收、结果统计等工作，并把握最终排名分布。

这样做，一方面有利于公司推进部门绩效考核工作，另一方面有利于人力资源部贴近业务、摸清员工表现，真正做到服务一线。

三、消极绩效

     其实消极绩效发生的几率还是蛮大的。

很多人都认为绩效是人力资源第一大“顽疾”，其实没有这么多牛人分享，自己进一步学习，我也觉得绩效很头疼，也是给了我一个重新学习的机会。

借用一句话：

凡是热爱绩效管理的经理，大多都认为自己的价值在于和员工一起探讨成功，都在执行公司的绩效管理政策方面取得了成功，都从绩效管理中体味到了乐趣，而且希望做得更好！

那些固执地认为自己的价值在于给员工评判绩效结果的经理都是执行的失败者，都在绩效考核中遭遇了挫折，对继续进行绩效考核没有信心。

应对消极绩效可以有以下几种方法：

1、 对部门经理进行系统的培训

      这是必备的一环，类似我们捕手先生说的共识。

和专业的咨询公司相比，企业内部人员的知识丰富程度和讲课技能，可能稍有欠缺，但他们更了解企业实际，更能结合企业的实际梳理绩效管理的流程。

所以应专门设计培训课件，对直线经理进行系统深入的培训，达成共识，使他们能进一步转变观念，熟悉各个流程，掌握必备的技巧，会使用相关工具，系统提升部门经理的实战技能。

2、 编写类似《绩效管理辅导手册》。

     就像我们培训有《讲师手册》，《学员手册》和板书一样，绩效也可以尝试做一个《绩效管理辅导手册》。

      作为绩效的推动和制定方之一，人力资源部多费些心思，多花些时间，简要摘编一些绩效管理的理论知识，从绩效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各个方面入手，编辑成册，作为营业部门的经理操作绩效管理的辅导手册，发给他们去阅读。

让他们通过阅读，能对绩效管理有个初步的认识，起码知道绩效管理的概念，在绩效管理的观念上有一个好的转变，不要一提绩效管理就认为是考核员工，一提考核就认为是为了发工资。

解答二：

A部分:

先揭丑

    一、问题一：

人资部门高处不胜寒，曲高和寡少人随。

人力资源管理部门推行绩效管理面临着来自各方的压力和阻力，企业中高层认为“做绩效考核前先要建立并完善科学严谨的企业管理制度，绩效考核可以后续跟进，盲目的做考核没有多大意义”；大多数部门的理念是：

“绩效考核”是你们人力资源部门的事情，跟我们无关，我们做好本部门的事情就万事大吉了，你们人资部没事干可以去车间干活锻炼锻炼身体；多数员工的想法是：

“推行绩效考核就是嫌我们工资拿的高了，变相扣我们的收入罢了，对我们哪有什么帮助？

我们惹不起但躲得起”。

于是乎，我堂堂人资部门、堂堂总经理的左膀右臂就这样吧被废了！

？

    二、问题二：

我们推行的KPI指标考核执行有偏差。

推行KPI关键绩效指标考核确实是抓住了核心与重点，但是一些不容忽视的点老是抓不到，以至于总经理都怀疑我们绩效考核本身是否出现了问题，总经理批评“你们考核的结果怎么跟我心目中所想的是相反的？

我认为好的干部或员工，考核得分最低，我认为不好的人，考核得分却是最高的，可谓是多做多错啊？

你们好好缕一缕，是哪里出问题了？

”

    三、问题三：

我们企业的中高层尤其是高层领导对绩效考核的认识有问题。

XX部长，那个什么事宜在上周会议上已经提及过了，怎么到现在还没落实？

你们有没有去进行考核？

XX部长，那个谁谁谁喝酒又赌博的，你们处理了没有？

XX部长，那个车间什么货物采购到现在还没回来，是什么回事？

你们介入了没有？

还有啊，那个车间质量出问题了，是否工艺执行有问题？

你们去坚持没有？

那个子公司的账目有问题，你们组织去审计下？

...老天，敢情俺们部门是救火队员还是敌后武工队？

是职能部门的分管副总还是城管队啊？

啰嗦了这么多，其实我只想阐明我们的高层领导在绩效考核方面的认识是有偏差的，他们认为绩效考核就是绩效管理，考核能代替管理；他们认为“绩效考核”这个玩意儿就是根棍子，专门“打那些不听话的孩子”。

     四、问题四：

“老好人”普遍存在。

企业绩效考核能否获取中层管理人员对绩效考核制度的支持对于绩效制度的成功推动最关键的，在绩效考核推进中，兄弟们都讲义气，尤其是年轻的干部，一不愿得罪人，二不愿背黑锅（一旦认为是自己部门或车间出了问题，那么自己也会承担个“管理不善”负有领导管理责任，自然就不愿大张旗鼓的考核处理了，基本上是都想着大事化小，小事化了），大多数“执法者”都是老好人心理，大家得过且过。

     五、问题五：

“组织架构”是变形金刚。

变形金刚的电影和动画片大家都很爱看哈，其特点和功能就不用介绍了，我们单位虽然规模算是中规中矩的，但有的时候有点“儿戏”的味道，玩个“组织架构”就更变形金刚变形一样，仓库管理今日是你采购部直管，明日就有可能划到销售部去，后天就可以弄到生产部门管。

导致那些部门的部门经理平时见面就跟见了“仇人”似的，“你....你小子又把不好做、吃力不讨好的活推我们做了！

”当然了，我们也是在不影响不改变大的组织架构的前提下小打小闹的，不过纵然如此，给绩效考核的推进也带来不小的困难。

      六、问题六：

“绩效指标设置的局限性”。

我们推行绩效考核有好多年了，近期也建立并推行了全面的全员绩效考核体系，平时也就吵吵闹闹比较多，没有什么大问题，但是近期我们发现了一个比较有趣的现象，不知道各位卡友所在的企业是否存在此类现象：

好多员工工作都会挑三拣四了，耍起了小聪明，为什么呢？

你绩效考核指标提到的我就做，没有提到的就不做，以免多做多错。

所以在绩效指标设置的时候是真心的要考虑全面点，避免让他们有空可钻。

     七、问题七：

“基础管理不给力，绩效数据收集难”。

作为生产制造业，原始数据及记录、基础管理台账很重要，一旦丢失或管理不善，给绩效考核带来的难度比较大，这个问题比较多，在这里就不铺开作细谈了。

     B部分：

找对策

    一、绩效考核意义的宣贯，“良药苦口”

     二、绩效考核制度的完善，“对症下药”

    三、绩效考核机构的设置，“发动各部门及各车间领导的力量”

     四、绩效考核知识的培训，“非人力资源部门的HR知识培训”

    五、绩效考核结果的作用，“进行绩效面谈与有效的绩效沟通”

     六、绩效考核的改进，“在痛苦的过程里哭，不如在哭的背后总结”，善于总结与改进，是老师们教的，也是前辈们说的，而且还是ISO9000体系宣贯的哈哈。

解答三：

1.我公司的绩效体系建设存在的问题归纳如下：

∙老板的支持度：

在会议和口头上老板都是很支持的，可是在行为上老板总是开先例，开些影响绩效执行的特例。

从而大大影响绩效制度的执行，是绩效制度落实不到位。

eg：

因为要高管登陆周报系统给予评分，有些高管不乐意，尤其是那些出不来成绩的高管，经常单独利用周报评分占用工作时间太多，影响工作为由，寻找特殊机会，由于老板性格和睦，总是会特批。

这对绩效系统的执行力度大大影响。

这个高管开特例，其他高管也效仿，借机寻找一些不派单的特例等等。

是的公司的周报系统数据不完全。

这对公司的周报派单和评分系统的数据库的完善和信息的完整性带来的影响非常之巨大。

∙高管对绩效体系的认知、接受度和理解度：

高管对绩效的认知和理解度决定着绩效系统的执行，如果他们不理解，总认为绩效考核是人资部的事情，他们只是配合，真的是很难推行绩效系统。

他们不正确的看待绩效系统导致他们喜欢找老板开先例，找各种缘由和借口应付，感觉人资部再找个绩效体系的金箍棒来箍扎他们，舒服他们，他们都喜欢自由。

其实正确的理解是：

绩效系统是帮助高管进行有效管理的一种工具，帮助发现问题，解决问题，提升员工技能，提升部门效益的工作，而不是人资部的职责。

∙公司的架构变动较主观，导致功能职责踢皮球现象：

老板根据他的个人主观想法来设计公司架构，一些部门的功能职责老板想给谁就给谁，今年给这个，完成不了，也不追责，明年就修改架构给那个。

eg：

绩效考核工作吧，前年开始老板招聘了一个熟人朋友，任命高级经理，特设企业管理部，负责其推行绩效考核，推行了一年没啥成效，老板即可就改架构图给了人资部；我公司有个文控与翻译部，之前在运作部下面，后因财务部门的老大经常以管控费用为由，投诉该部门，后来就将整个部门放在了后勤管理部内；公司的品牌推广部也是一会在商务部下面，一会在行政部下面，一会在项目部下面。

改动频繁，有的功能刚起步，一年成效还没呈现就变动了，有的半年就变动一次，给公司绩效考核对部门绩效这快影响较大。

架构调整时期，各部门老大们开始想方法，开始踢皮球，将一些难完成的工作踢出去。

∙公司目标分解到部门目标难度很大：

由于公司处于转型期，很多项目都是新的，需要摸索，所以公司定的目标有时候较难分解到部门，或是部门功能经常变动，目标也在不停的变动。

有时候分解到部门的目标也都是模糊的。

∙员工目标与公司目标的衔接关联度不大，项目奖金目前跟绩效考核系统还不是一起体系。

入职前打卡所说。

∙公司由于分开四地办公，所以执行跟进沟通反馈过程有些难度，不如在一个办公地点来的直接有效，有时候需要多次的视频、电话、邮件和会议沟通。

2.我的解决方案，基本就是调整好心态，不停的沟通，多渠道有技巧有方法的沟通和执行。

∙先要跟老板沟通，达成共识，将近期的一些问题反馈出来，将问题的严重性重点描述，并提出三种解决建议给老板选择，以后当老板遇到开先例的请求时，不要直接回复，说跟相关部门了解情况后再决定

∙加大与高管沟通的力度，让他们真正的了解绩效考核的目标和用途，以及需要配合之处，另还给高管的秘书和其身边的得力员工搞好关系，让他们真正了解绩效考核体系，通过他们来引导和提醒高管去理解并执行。

∙组织架构稳定，这方面需要时间让老板慢慢接受，是长久战，需要通过一些实例和成效让老板慢慢改变并接收。

同时要跟总裁办密切沟通，获取他们的认可，这样慢慢影响老板会更有力些。

∙先将公司目标分解到部门目标，部门的绩效考核做到位，落到实处，等公司转型稳定后，所以的流程和制度都清晰后，在慢慢落实到个人目标跟公司目标的关联度。

∙加大对各地HR的培训力度，让他们去跟进各办事处各部门的沟通和协调工作。