国际商务谈判案例.docx

国际商务谈判案例.docx

《国际商务谈判案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国际商务谈判案例.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

国际商务谈判案例

案例一真诚赞美

1•哈尔滨橡胶厂通过真诚赞美湖北橡胶厂厂长，卖掉了搁置三年的陈旧设备。

2.一位广告公司的业务员，由于赞美制鞋厂第八代旧产品款式新颖而拉业务失败。

（1）通过分析第一个案例，我们能得出什么谈判技巧？

（2）通过分析上述两个案例的不同结果，请回答在具体运用该谈判技巧时，应注意哪些问题?

答：

（1）通过分析第一个案例，我们可以得出“真诚赞美”是商务谈判中的一个重要

技巧。

诚挚而又不虚伪地赞扬对方，显示对方的“重要性”和“伟大”，是获得商务谈判成功的一种行之有效的方法。

（2）通过对比这两个案例我们可以得出在运用真诚赞美法进行商务谈判时，要特别注意感情的真实和言语的恰当，虚情假意不但不能引起对方感情上的共鸣，相反还可能被对方认为是对他的讥讽和嘲弄。

言过其实，无限拔高，极容易使对方觉得你是在阿谀奉承。

在第二个案例中，广告业务员由于感情不真实，不但没拉到广告，相反还弄得非常尴尬就是例证。

总之，如果不顾实情，盲目赞美，就激发不起对方愉悦情感，达不到预期的谈判目标。

案例二橘子难题，互利性

林达和君安两个人由于课程研究需要，都要买仅剩的唯一一箱橘子，如何处理？

答:

以上例子表明，林达和君安的根本利益不仅是不冲突的，而且还可以协商得到更

加有利的购买方案而使双方更加有利，即合买一箱橘子，节约购买费用。

如果从传统的冲突角度去进行这一谈判，显然得不到这一有利结果。

因此，谈判的互利互惠原则就是要协调双方的利益，提出互利性的选择。

在一定的情况下，谈判能否达成协议取决于能否提出互利性的选择方案。

为了更好地协调双方的利益，不仓促地确定选择方案，在双方充分协商、讨论的基础上，进一步明确双方各自的利益，找出共同利益、不同利益，从而确定哪些利益是可以调和的。

互利性选择方案可以考虑以下两种方式：

（1）打破传统的分配模式，提出新的创新分配方案选择。

人们的习惯性思维往往是，对于争论的东西，或是我得到，或是你得到。

好像没有更好的选择形式。

这种观念是影响人们寻找互利解决方案的主要障碍。

要打破传统的分配方法，提出新的选择形式，就要考虑头脑中没有的东西,就需要创造性，需要灵感。

一方面要收集大量的信息资料作为考虑问题的依据；另一方面，要突破原有的习惯思维模式，鼓励谈判小组成员大胆发表个人简介，集思广益，并付诸实施。

（2）寻找共同利益，增加合作的可能性。

当双方为各自的利益讨价还价、激烈争辩时，很可能会忽略了双方的共同利益。

如果你的谈判战术就是坚持某一点不动摇、不退让，许多情况下，就会使谈判在枝节问题上就陷入僵局，甚至破裂。

事后冷静下来，权衡考虑如果达成协议对各方的利益，常常追悔莫及。

一个根本原因是什么？

就是当时考虑的都是各自的利益。

如果能从大局出发，多考虑双方共同利益，把双方的利益由互为矛盾转化为互为补充，那么就会形成“我怎样才能使整个馅饼变大，这样我就能多分了”的观念认识。

寻找共同利益要注意：

尽管每一合作都存在着共同利益，但是它们大部分都是潜在的，需要谈判者去挖掘、发现。

共同利益不是天赐，要把它明确地表示出来，最好将它系统地阐述为共同目标，强调共同利益给双方带来的益处，会使谈判更为和谐、融洽。

案例三

某单位公开出售一辆旧上海牌轿车，根据市场行情，他们确定最低售价为5万元。

当

天下午，就有一个乡镇企业的负责人，愿以6万现金购买。

该单位有以下三种方法选

择：

1立即成交。

2）请他三天后再来谈。

3）跟他讨价还价。

问题：

请分析以上三种方法。

答:

第一种方法立即成交，由于最低售价为5万而卖出的售价为6万，已经超过最低的期望值，是一种较为保险的方法。

第二种方法属于谈判中的拖延策略，拖延策略可以消磨对方的意志，同时没有给出任何回复的同时，也会让对方对自己的产品更加感兴趣，说不定可以提高价格。

但是三天的时间，也许对方可以对市场行情有更深入的了解，而导致最后的价格低于6万

具有一定的风险

第三种方法是立刻和对方讨价还价。

由于对方已经明确亮牌给出价格6万元，这种情

况通常不会是对方的最高价格，因此可以与对方讨价还价。

讨价还价最后可以以折中的原则尽量促成交易而取得更大的利润。

这种情况下，最后的价格通常不会低于6万

元，由于没有时间给对方调查市场，加上对方迫切购买的欲望，成功的几率较大。

案例四主谈辅谈的配合

f青形1：

主谈A说：

“两个月内交货很困难，因为两个月内的订单都满了。

”辅谈B声音较小、面带痛苦地说了句：

“别说两个月，三个月都难以保证，我手上还有一把订单因不能及时交货面临罚款的困境呢！

”

f青形2：

主谈人C说：

“好吧，如果你们实在要坚持这个价格，我们只好暂时不租了。

”而这时一个辅谈D喃喃自语道：

“这不行啊，我的车间正急等机床生产呢！

”问题：

请分析两种情形中辅谈的行为，主谈应如何处理呢？

答：

情形1中，辅谈积极配合主谈人，辅谈的话无疑强化和支持了本方主谈人的力量。

而情形2中，辅谈的话，大大的削弱了主谈人的讲话力量，是双方不够配合的表现。

当辅谈人积极配合主谈人时，主谈人应该抓住契机，趁势追击，在情形一的情况下，

主谈人可以故作惊讶的说：

“是吗，那确实2个月是不可能了。

”

当辅谈人出现错漏如情形2时，主谈人切不可与辅谈人争辩，不可起内讧或者表现出不满。

在这种情况下，主谈人应该巧妙的处理问题，如可以说：

“那个不是大问题，公司已经先调配了机床给你的车间，这个不急。

”

案例五故布疑阵策略、制造竞争策略、迂回策略和出其不意策略

某年，日本红豆欠收，因此日本一家公司急需从中国进口一批红豆。

中方希望先卖出前年的存货。

日方表示一定会购，中方说明今天产量不足希望日方购旧货，日方不肯，僵持。

第二天，双方同意一部分新货一部分旧货，但是量的问题意见不一。

过了两天，日方又来了，日方主动要求把自己的总订货量提高到2200吨，其中800吨新货保持不变。

中方的答复是，刚好有一位客户订购了一批红豆，其中包括200吨

新货（实际那位客户只买走100吨）。

而日方谈判者必须谈成否则会降职，中方拿剩下的100吨做人情。

于是，中方很宽容地对日方说：

“其实我们做生意的都很不容易，这样

吧，我再想办法帮你弄到100吨新货，你看这样行吗？

”日方一听喜出望外，连连感谢。

最后，双方愉快地在合同上签了字。

问题：

请分析中方在谈判中的策略

答:

我方在谈判伊始采用坦诚式的开局策略：

案例中我方是卖方，按照国际惯例由我

方就红豆情况先行介绍，我方陈述旧货库存较多而新货又不足，一五一十向日方作了介绍。

而日方了解情况后谎称进货量为3000吨，而实际上只需2000吨，而且新货就要2000吨。

中方听后予以回绝。

从中我们可以看出日方采用了投石问路的策略，日方虽然知道中方今年红豆获得了大丰收，但是具体有多少，他们不知道，通过这一策略知道中方确实实力雄厚，能够满足日方的需求。

明知中方不会答应2000吨新货的要求

而实施了一石三鸟之计：

其一，探清了中方的底细；其二，若能满足自己的要求，自己的利益就能获得很大的满足；其三，退而求其次，在中方不同意的情况下，顺便把

“皮球”提给我方，而自己又可以在“理所当然”的借口给自己找台阶下。

对此，中方审时度势，沉着冷静依次实施了故布疑阵的策略、制造竞争策略、迂回策略和出其不意的策略：

“中方的答复：

刚还有一位客户订购了一批红豆，其中包括200吨新货

（实际那位客户只买走100吨）。

”“…尽管今年红豆丰收，但是我们国内需求很大，政府对于红豆的出口量是有一定限制的。

你们可以不买陈货，但是如果等到所有的库存在我们国内市场上卖完，而新的又不足以供应时，你再想买就晚了。

建议你方再考虑考虑。

”等等。

对日方的需求中方深谙于心，并对其策略分而化之，各个击破，从而对日方慢条斯文，故作窘态的行为制造了一个“机不可失时不再来”的感觉，让他们知道机会“稍纵即逝”。

故而采用了故布疑阵、竞争的策略。

考虑到将来可能还有合作的机会，况且刚才所说的卖掉200吨也是谎称，何不拿剩下的100吨做个人情。

于是中方很宽容地说：

“我们做生意都不容易，这样吧，我再想办法帮你弄到100吨

新货。

”采取了迂回策略和出其不意的策略，让日方感觉到中方作出如此让步已经是尽了最大的努力，在这里中方软硬兼施的策略运用的也非常好。

案例六礼仪和举止

H市柯经理打扮过分光线亮丽，G市马经理穿着随便，没有整理仪容。

握手时马经理被柯经理指环割到，立刻缩回手。

双方就供货量及价格进行了谈判，G厂想独占H厂的木炭供应，双方同意了最低订量及预付款原则表示同意，但在“量”上分歧很大。

马经理决定试订，柯经理愿意让步促成长久合作。

双方就第一笔订单做成了交易,并同意就“一揽子交易条件”存在的分歧继续研究，择期再谈。

问题：

请分析谈判双方的礼仪及表现答：

参加谈判人员的个人形象差会影响洽谈气氛。

柯经理在服饰想到了要重视该场谈判，但在搭配上存在艳”的问题，装饰品太多。

耳环、项链、三个手指等。

衣服颜色太扎眼。

没有形成人的品味的魅力，反而招来对方的观戏”。

马经理服饰不够得体，鞋脏、胡子未刮。

举止不够绅士，握手时被扎，不应马上抽手，因为会让对方难堪。

案例七公平客观，据理力争

杰克的汽车意外地被一部大卡车整个撞毁了，幸亏他的汽车保过全险，可是确切的赔偿金额却要由保险公司的调查员鉴定后加以确定，于是双方有下面的对话：

调查员：

我们研究过你的案件，我们决定采用保险单的条款。

这表示你可以得到3300

元的赔偿。

汤姆据以力争，一项项的说明事实，最后拿下了4012元的支票。

问题：

请分析该案例谈判中的商辩特点

答:

上述案例谈判成功，是采取了以客观根据为公平的标准，结果是双方满意的。

运用客观标准的好处是，它将双方主观意志力的较量（这往往是两败俱伤的事）转换成双方共同解决问题的努力，变对方是否愿意做”为问题该如何解决”，变双方以各种方法竞争上风为彼此有诚意的沟通。

1976年的国际海洋法会议上，印度等代表第三世界国家提议，每个深海探勘矿源公司每开发一个探勘区要缴初期费6000万美元，美国

则反对缴纳任何初期费。

双方一度形成了谁也不松口的意志力的较量。

后来，其中有代表找到了麻省理工学院研究的被逐渐公认有客观性的深海采矿的经济学模式，为谈判提供了客观的价值标准，这个模式显示：

印度所建议的收巨额初期费的做法会破坏采矿公司的正常营运；模式也表明：

某些初期收费在经济上是可行的。

在理性的公断面前，印度人和美国人都改变了自己的立场，它既不使谁难堪，也不使任何一方显得软弱，就将双方导向了达成协议的正确道路。

为了更有效地运用客观标准，有几个方面似乎是应该注意的：

第一，尽量发掘可作为协议基础的客观标准。

一般说来，这种标准往往不止一种。

譬如：

市场价、先例、科学的判断、专业的标准、效率、成本、法院的可能决定、道德标准、同等待遇、传位、互惠原则等等。

发掘越多，越有可能择取好的标准并帮助达成公平协议。

第二，所引用的客观标准至少在理论上应能使双方都感到合适，而且要独立于双方的意志力之外，否则也会使人感到不公平。

一个著名的例子是，在国际谈判中，有不少人坚持自身拥有民族自决的权力，却不承认对方也有同样的权力，结果，反倒败坏了民族自决这一原则的名声。

第三，让双方都共同努力来寻求客观标准。

譬如购买房地产的谈判，你开始可以说：

你想卖高价，我想卖低价，让我们看看公平的价钱是多少？

最适当的客观标准是什么？

”如果是对方先阐明立场，定了价，你可以问：

你是怎么得到这个数字的？

你的理由是什么？

”对方如果提出了标准，只要可行，你便可以按照他的标准提出你的看法，借以说服他，这通常是很难抗拒的。

第四，始终保持冷静的理性态度。

谈判的实际情况毕竟可能是复杂多变的，你的对手可能只从自己的利益出发提出某种标准，甚至进而将它发展为不可让步的原则立场。

这时你要冷静。

首先，客观标准本身有多元性，你不一定非采纳不可，别的更为公平的标准也可能存在的。

应该通过比较来共同决定取舍；其次，如果几个客观标准都必不可少，是否可考虑妥协折衷的方式以打破僵局。

如我国许多单位的住房分配便综合了多种标准：

工龄、职称、职务、学历……等等，然后将它们折算成可相加的分值。

再次，如有必要，亦可邀请双方都认为公平的第三者，把所有标准交给他，由他进行仲裁。

第五，不屈从压力。

贿赂、威胁、摆老资格、以人格担保、拒不让步等等都是压力。

坚持客观标准就意味着决不屈从压力，无论对方如何千变万化，回答都一样：

请说明理由，明确双方认可的标准。

除非对方真的不让步，否则，只要还能谈下去，你就能取得优势，因为你的力量不仅在于意志的坚强，还在于合理合法的态度和真诚地希望公平解决问题的良好意愿。

案例八语言沟通

中国某公司与美国公司谈判投资项目。

其间双方对原工厂的财务账目反映的原资产总值有分歧。

美方：

中方财务报表上有模糊之处。

中方：

美方可以核查。

美方：

核查也难，因为被查的依据就不可靠。

中方：

美方不应该空口讲话，应有凭据证明查帐依据不可靠。

美方：

所有财务证均系中方工厂所造，我作为外国人无法核查。

中方：

那贵方可以请信得过的中国机构协助核查。

美方：

目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查。

中方：

那贵方的断言只能是主观的，不令人信服的。

美方：

虽然我方没有法律上的证据证明贵方账面数字不合理，但我们有经验，贵方的现有资产不值账面价值。

中方：

尊敬的先生，我承认经验的宝贵，但财务数据不是经验，而是事实。

如果贵方诚意合作，我愿意配合贵方查帐，到现场一一核对物与帐。

美方：

不必贵方做这么多工作，请贵方自己纠正后，再谈。

中方：

如果贵方不想讲道理？

我奉陪！

美方：

不是我方不想讲理，而是与贵方的帐没法说理。

中方：

贵方是什么意思，我没听明白，什么不是、不想、而是、没法”？

美方：

请原谅凉我方的直率，我方感到贵方欲利用账面值来扩大贵方所占股份。

中方：

感谢贵方终于说出了真心话，给我指明了思考方向。

美方：

贵方应理解一个投资者的顾虑，尤其像我公司与贵方诚心合作的情况下，若让我们感到贵方账目有虚占股份之嫌，实在会使我方却步不前，还会产生下愉快的感觉。

中方：

我理解贵方的顾虑。

但在贵方心里恐惧面前，我方不能只申辩这不是老虎账”

来说它不吃肉”。

但愿听贵方有何安神”的要求。

美方：

我通过与贵方的谈判，深感贵方代表的人品，由于账面值让人生畏，不能不请贵方考虑修改问题，或许会给贵方带来麻烦。

中方；为了合作，为了让贵方安心，我方可以考虑账面总值的问题•至于怎么做账是我方的事。

如果，找没理解错的话，我们双方将就中方现有资产的作价进行谈判。

美方：

是的。

（以上是中方现有资产的作价谈判）

问题：

1.上述谈判中，双方均运用了哪些语言？

2.双方沟通中，语言运用有何不妥之处？

3.如果你作为美方或中方代表会怎么谈？

1.商业法律语言，外交语言，军事用语和文学用语。

2.美方说的：

“外国人无法一一检查”。

“目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查”

以及“请贵方自己纠正、再谈”。

均很不妥。

中方：

“贵方不想讲理？

我奉陪！

”不太妥。

若自己账目做的本已存在问题，再这么讲就无礼了。

3.

因为是合作性的谈判，双方均可以文学用语开始调好气氛，减少对抗。

再以商业法律

语言讲实事，有问题讲问题。

美方可以指出不妥或提出相应要求。

中方也可以再做一

次调账，然后再谈。

运用一点外交用语。

案例九谈判谋略

澳大利亚A公司、德国B公司与中国C公司，谈判在中国合作投资滑石矿事宜，中方C公司欲控制出口货源.但又不能为该合作投入现金，只想用人力与无形资产投入。

A公司和B公司代表来华欲参观考察矿山，C公司积极派人配合并陪同前往，整个日程安排周到.准备有效，在有限的时间里满足了A公司和B公司的该次访问的要

求。

双方在小结会上对合作投资方式进行了讨论。

问题：

1.C公司在谈判中运用了什么策略？

2.A、B公司的谈判呢？

3，A、B、C:

公司的谈判结果如何评价？

1.C公司在谈判中运用了：

满意感、头碰头、训将法等策略。

满意感是一种使对方在精神上感到满足的谋略，头碰头是指在大会谈判之外，双方采取小圈子会谈以解决棘手问题的做法，而训将法即通过真实的、虚假的、真假相掺的，但在逻辑上令人信服的理由，通过本方创造，对方给出的各种机会，使对方主谈人了解自己想灌输的某种思想和做法，并使其对自己产生理解和信任的做法。

2.A、B公司运用了：

头碰头、挡箭牌、步步为营等策略。

如，小范围会谈；请示汇下载后可复制编辑

报；先坚持c公司出资，后谈以服务人股问题。

挡箭牌即为了阻止对方的压力，反对本方不同意的方案或立场，坚持本方的条件，而寻找借口、遁词的做法。

步步为营即在谈判各种文字或数字条件时，对于每一次的进退，均采用一步一战的做法。

它既是进攻之计，也是防守之计。

主要体现：

进则顽强地挪动，不求大成，但求有进；退则坚固抵抗，寸土必争地计算细小的退让。

3.A、B、c三家谈判的结果均达到了期望的最低目标。

A、B公司要c公司参与投资,c公司答应了。

c公司不想用现金，希望用服务投入也基本上实现了。

’

PPT课件：

第七章：

1•开局阶段的禁忌

（一）个人形象差：

参加谈判人员的个人形象差会影响洽谈气氛。

应避免出现下列现象：

神态紧张、疲惫不堪；装束肮脏、不整齐；握手无力，冰凉；目光躲闪、猜疑；身有异味，身上应避免有香烟味或浓烈的香水味。

（二）在建立恰当的谈判气氛之前就迅速进入实质性会谈。

开局阶段的话题最好是松弛的、非业务性的。

（三）对双方的权利分配处置失当。

一方说的过多，而另一方没有说话的机会，会破坏谈判的气氛，必须加以注意。

2•报价的形式：

书面，口头，书面和口头两者结合

报价的先后：

（1）.双方实力相当，本方先报价

（2）.本方实力高于对方，本方先报价（3）.双方是老客户，哪一方都可以先报价（4）.发起谈判的一方先报价（5）.按照惯例，由卖方先报价

3•报价阶段的禁忌：

报价时犹豫含糊，价格解释过于详细，随意打断对方的报价。

第八章：

1•语言沟通的技巧：

叙述，提问，回答，拒绝，辩论，说服技巧叙述方式：

精炼，对比，情境，循序渐进式

提问方式：

选择，澄清，探索，多层，诱导式

拒绝技巧：

预言，问题，借口，补偿，转折，条件，幽默法

辩论方法：

归纳，类比，归谬，二难推理法

2非语言沟通的特点：

广泛，直观，依赖，准确，差异第九章：

1.谈判心理谋略

一，攻心战：

从心理和情感的角度影响对手，促使其接受解决分歧的方案。

攻心战的具体谋略有：

满意感、头碰头，鸿门宴、恻隐术，奉送选择权等。

满意感：

这是一种使对方在精神上感到满足的谋略。

头碰头：

即在大会谈判之外，双方采取小圈子会谈以解决棘手问题的做法。

鸿门宴：

在国际商务谈判中，主要指做某件事，表面是一回事，而本质却另有所图。

恻隐术：

是一种通过扮可怜相、为难状，唤起对方同情心，从而达到阻止对方进攻的做法。

奉送选择权：

是一种故意摆出让对手任意挑选自己可以接受的两个以上的解决方案中的某一个。

下载后可复制编辑

二，影子战：

是一种以虚为主，以情报见长的谈判谋略。

在谈判中，谈判手充分利用信息流传的深浅状况，制造一些符合逻辑的假象，迷惑对手，使其自愿地接受本方的条件。

该战略中常见的谋略有：

稻草人、空城计、欲擒故纵、声东击西、木马计等。

稻草人：

也称之为兵不厌诈”谋略。

既以人造的假象，代替真实存在，并以此说服对手,让其相信退步是与该存在相应的合理反应的做法

空城计：

开最高的价（卖方），出最低的价（买方），震惊对方，并为自己在成交前，留有充分的谈判余地

欲擒故纵：

即对于志在必得的交易谈判，故意通过各种措施，让对手感到自己是满不在乎的态度，从而压制对手要价的胃口，确保本方在预想条件下成交的做法声东击西：

即转移对手对自己真实意图的注意力，以求实现预定谈判目标的做法木马计：

在谈判中，表现出好像关注、颇有兴趣、甚至认真考虑对方建议或所言之物的样子、态度（但就是不说观点、不亮立场），把对方的信息或底牌摸到手，再反过来攻击对方，以求有利于本方的做法，称为木马计

2,谈判人员谋略

擒将战：

在买卖双方的谈判中，事态的发展往往取决于主谈人。

因此，常常围绕主谈

人或主谈人的重要助手，出现激烈的争斗，以实现谈判的优越条件。

讲争斗”不是通常意义上的争斗，而是谈判中的争取工作和施压手段。

具体谋略有：

激将法、宠将法、告将法、训将法等

激将法：

以话语刺激对方主谈人，或其重要助手，使其感到坚持自己的立场和观点，已直接损害自己的形象、自尊心、荣誉，从而动摇或改变所持的态度和条件宠将法：

即以好言切合实际或不切实际地颂扬对方，以适合的或不合适的物资馈送对方，使对方产生一种友善的好感，从而放松思想警戒，软化谈判立场，使自己的目标得以实现的做法

感将法：

以温和礼貌的语言，从对方立场考虑和处理问题的行动，使对方感到，实在不好意思坚持原立场而置你的态度于不顾，从而达到预期谈判效果的做法

告将法：

即在对方主谈人的上司或老板面前，说其坏话，达到施加压力，动摇对方主谈人的意志，或者挑起对方上司或老板对其不满，乃至撤换主谈人的做法

训将法：

即通过真实的、虚假的、真假相掺的，但在逻辑上令人信服的理由，通过本方创造，对方给出的各种机会，使对方主谈人了解自己想灌输的某种思想和做法，并使其对自己产生理解和信任的做法

外围战：

为了保证全局的谈判效果，谈判者要清除影响双方谈判决心的因素，澄清谈判的真实形势，以扫荡与谈判主题相关的外围障碍，称为外围战”其具体谋略有：

打虚头、反间计、中间斡旋、缓兵计、过筛子等

打虚头：

在谈判中首先分析并找准对方最虚的条件，亦即最不合理的部分，先开展攻击的做法，即为打虚头

反间计：

故意挑拨多个卖方或买方之间、卖方和买方的主谈人与其上司、同事之间的矛盾，制造不和，从而创造机会，实现本方谈判目标的做法

中间斡旋：

从外界寻求有影响的力量，来缓解各方关系，并谋求使矛盾各方接受某个新方案的做法，称为中间斡旋

缓兵计:

为了争取时间去完成另一个谈判，既不给对方说行”又不说否”使其进退

两难，而处于等待状态的做法，称之为缓兵计”

过筛子：

在谈判中，将对方的各种条件，通过对比和分析，予以分类，并据此进行还击的做法，为过筛子谋略。

此处，筛子的概念为：

认识与标准的范围。

此计有程序与技巧的双重作用；谈判前过筛子为程序，谈判中过筛子多为技巧

谈判行为谋略

1•蘑菇战：

将人们常讲的软磨硬泡”运用到商业谈判中，就是以耐心、耐性和韧性去拖垮对手的谈判意志，从而达到本方预期目标的方法。

其常用的基本谋略有：

疲劳战、不倒翁、挡箭牌、磨时间、车轮战等

疲劳战：

通过谈判中，各种有意的超负荷、超长时间的谈判，或故意单调的陈述，使对手从肉体上、精神上感到疲劳，或因疲劳造成漏洞，或因烦倦而动摇立场的做法不倒翁：

国际商务谈判中，一旦对自己不同意的立场、方案表示否定的态度后，即守着不动的做法，像不倒翁一样，看上去软硬不吃，不进也不退，立在原地，无动于衷，实际不解决任何问题。

只有等对方无望，改变态度和建议方案，才重新考虑自己的态度

挡箭牌：

即为了阻止对方的压力，反对本方不同意的方案或立场，坚持本方的条件，而寻找借口、遁词的做法

磨时间：

即以重复、慢节奏、善待，来损耗谈判时间，造成谈判的低时效，以压那些与时间关系重大的对手，促使其尽早做出让步的做法

车轮战：

即以多个助手针对某个论题或几个论题，轮番上台，与对手辩论，在会场上造成一种紧张、论理强硬的气氛，给对手精神上形成沉重压力，迫使其在应战中主动退却的做法

2•蚕食战：

是一种以小积大，步步进逼，逐渐达到预期谈判效果的谋略。

在许多谈判中,由于双方不是立即达成协议