目标管理的基本原则有哪些.docx

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目标管理的基本原则有哪些

目标管理的基本原则有哪些

有效管理的第一个任务是制定目标。

目标的制定要遵守

14个原则。

不管个人的目标是怎样确定的，我建议遵守如下特定原则。

目标管理的基本原则有哪些少数几个目标，而不是很多目标我们做的事情总是太多太杂，而制定目标则是聚焦原则最重要的应用场合。

目标（特别是个人年度目标）是随着任务完成的。

它是让组织中的人们（首先是我们自己）集中力量、专注于某些事情的最重要方式。

简而言之，它是管理人员的最重要方式。

要想追求有效性，要想在年终开导成果，那么在制定目标这一环节，我们应该做的事情，与绝大多数管理者现在做的恰恰相反。

不要用一个又一个目标把员工压得不堪重负，相反，应该确保他们只有少数几个目标。

要不断问：

“这是真正重要的目标吗?

如果我们不做这件事，又将如何呢?

”

少数重大的目标减少目标并不必然意味着工作量减少了，就像有时候人们认为的那样，可以懒洋洋地四处闲逛。

请记住：

我们需要的是少数重大目标，即那些显著的、一旦大成就意义重大的目标。

人们的发展是通过完成重大的目标来实现的。

重大的目标可以激励他们，使他们的能力发挥到极限。

这一原则不是抽象的，相反，它应该反映在年度目标里面，否则这一原理用在哪里才会有效呢?

大多数人做着太多的事，这会害了他们，使他们得不到充分发展，浪费了精力。

并且尽管他们可能确实做了很多事，然而并没有最终成果来展示他们的劳动，因此，他们体会不到成功，这也是他们需要“激励”的原因所在。

要打破这个怪圈，并不是通过“员工发展项目”，而是通过重大的目标来实现。

我们应当用任务、工作、目标来指引员工，而不是上司;应当让目标成为权威、方向和监督，而不是上级。

哪些事情已失去价值和前两点一样，这一点也与普遍流行的观点不一致。

通常，我们在制定目标时会问这个问题：

我应该做什么?

想做什么?

但

是，高效能人士会把这个问题反过来问：

我不应该做什么?

不

想做什么?

首先，我们必须清除“垃圾”，系统地摈弃以前一些不好的习惯、活动和任务。

制定年度目标不仅使我们有了焦点，而且提供了最佳机会去系统地净化组织，以使之更加精干高效，对它从内到外地清毒，除去积淀的垃圾，并为新事物腾出空间。

在管理工具这一部分里，我还会提到与具体实施相关的一些细节。

我建议，鼓励员工真的写下来：

停止做某些事，与做更多的事情，是同等重要的目标。

放弃以前曾反复做的事情，将会对组织产生深远的影响。

为了保证这一点的成功实施，需要采取一些支持性措施，至少，要向他人提供适当的信息。

更重要的是以下事实：

如果不写下来，这些将只不过是模糊的决心和美好的计划，不可能真正做成什么具体事情。

要量化，但不要教条化只要有可能，就应当强制员工量化他们的目标。

必须坚持这一点，而且不能间断。

能够量化的事情比绝大多数人想象的要多得多，只是人们没有系统学习过怎样量化罢了——那些受

过严格的科学或技术训练的人除外。

绝大部分人很快地放弃了，他们仅仅是考虑了一下可能性，动用了一点点想象力，就认为创造力与量化是背道而驰的。

实际上恰恰相反，将从未量化过的事情成功地进行量化，不正是强大创造力的完美力证吗?

至

少要对事件进行量化，因此，不能出现哪个目标是没有最后截止期限的情况。

注意，我在谈论“量化”，而非仅仅“测评”。

英国控制论专家斯坦福?

比尔很恰当地说出了个中区别，他说：

“可以量化的事情比需要测评的事情多得多。

”在量化的道路上，我们应该尽可能走得更远，至少不能停留在目前这个地方，这是很重要的一项技能——当然，我们也不能把它教条化。

我们可能会深陷其中的一个教条就是：

凡不能量化的，就是不重要的，因而也是不必在意的。

这对公司或其他任何组织来说都说极其危险的。

这一错误是因为对量化的误解而产生的，它看似是科学推导的结果，但实际上是完全错误的。

在哲学上，这被称之为“科学主义”（scientism）。

经验表明，组织的目标越是重要，就越是难以量化。

销售量、市场份额、生产率、现金流，还有很多其他指标，现在都被量化了，这在以前都被认为是不可能的。

但是，在涉及质量、顾客利益、顾客满意度、创新等目标时，我们又能做些什么呢事实上，不可量化的东西比那些可以量化的东西要重要的多，在非商业组织中尤其如此。

这就像是走钢丝，我们需要尽可能多地量化，但又不能走向极端，忽视那些同等重要却不能量化的事情。

这里不存在现成的公式来帮我们找到合理的平衡点。

但是对于个案，只要环境、形势、产品、市场、技术以及（最重要的）人员都是已知的，我们往往就能够相当准确地判断出，可以并且应该量化到哪种

程度。

无论如何，需要最大限度地量化——即便是在狭义的“量化”无法做到的情况下，我们也应该这样做。

在下一时期结束时，我们将以什么为基础来评价是否接近了目标呢?

这应当成

为关键问题。

所以，我们要训练员工尽可能地精确地描述最终目标。

这里有一个小技巧，即要求员工在用语言描述目标时，只能用将来完成时态。

管理者不要这么问：

“我们想要完成什么?

”而应该这么问：

“我们将会完成什么?

”。

语言精确方面的专家是优秀的律师，尽管有时候他们也有意识地用技巧来让人们产生语言错觉。

互相矛盾的目标我们常从教科书里读到：

不要制定互相矛盾的目标!

这听起来很有道理，但是却做不到。

目标越是重要，就越是互相矛盾（这很遗憾）。

我们必须学会与狼共舞。

制定好的目标，总是需要进行多方斟酌，并平衡各自的优缺点。

关于这一点，彼得?

德鲁克写道：

“除了看他们在平衡目标时的表现，很少有什么东西可以很明显地区别出称职和不称职的管理者。

”这里同样没有什么“公式”可以用来平衡目标。

每个公司都要达到自己的平衡——而且在不同时期还会不一样。

平衡目标不是机械性的工作，而是“风险性决策”。

很遗憾，这里没有公式可套。

因此我们不能把平衡目标的工作授权给下属或电脑。

这是基本的管理任务之一，它不仅需要知识，还需要经验。

目标还是措施?

我们也常从教科书里读到：

要制定目标，而非措施。

这条原则没错，但是也很遗憾，不可能永远都得到遵守，我们同样不能教条地对待它。

有些方面我们制定不出足够精准的目标，但是却可以制定出相关措施。

经验告诉我们，这些措施会指引我们向正确的方向前进。

因此，对于这些方面，我们就应该制定措施，而不是目标。

重要的不是理论上的“洁癖”，而是实践中的有效性。

凡是有助于我们向目标前进的，就是可接受的、有用的。

这是一方面。

还有另一方面的原因，使得我们更重视措施。

措施可能不为社会所接受（即使目标并非如此），可能会受到伦理或社会方面的质疑，也可能与组织形象不一致。

这使得我们在制定目标时，绝不能不考虑措施。

资源

在如何处理资源这个问题上，教科书上的那种“洁癖”也普遍存在。

从概念上区分目标、资源、措施等等是没有错的，但这并不意味着，它们就不能合并处理。

相反，我认为，这三者在实践中必须一起处理（当然，这并不意味着我们不能通过计划流程单独解决某些次要问题）。

我建议，我们不仅要要求员工制定目标，而且要要求他们说明，为了实现目标，他们最需要的重要资源是什么。

首先，这会使他们更好地理解商业及组织的活动。

其次，这可以让他们站在企业家的角度进行全面思考。

没有哪个企业家，至少没有哪个成功的企业家，不是同时考虑目标、资源、措施这三个要素的。

最后，这是制定目标的必由之路，特别是制定真正需要的务实目标。

如果我们不考虑如何实现目标、拿什么去实现目标，那么，确定目标并不难。

在过去的几年里，关于“愿景”的讨论已经使我们耗费了大量的精力，这是极其危险的。

我反对它的一个主要原因就是它往往过于脱离现实。

拿破仑就是一位资源配备大师。

每次手下将军们提交大型进攻方案时，他都会靠在椅子上，询问这一计划需要多少匹马以及诸如此类的问题。

不管怎样，这些问题都不能留给下级去想，所谓“战场上的运气”实际上依靠的正是这些。

个人而非群体每个目标上都必须冠以一个人的名字，有效的目标是个人的目标。

目标负责人在执行过程中是否需要一个小组、一个团队来实现它，则是另外一回事。

如果目标负责人足以胜任的话，这通常可交由他来决定。

但是，必须是由一个个体，而不是一个群体，来对目标负责。

组织目标的重要功能之一就是使责任分配到人。

正是因为组织是集体共有的，所以责任必须尽可能地分配到人。

如果由于某种原因，无法做到这一点（我并不想排除这种可能性），而且尽了最大努力之后，仍无法让个人而非群体对目标负责，那么，我们只好怀疑成功实现目标的可能性，并对其报以较低的期望了。

因此，我们必须高度关注这种情况，哪怕“偏离轨道”的苗头才刚刚萌芽，也要及时采取措施。

所有员工还是部分员工?

在管理问题上，人们遗憾地太喜欢采取公平思想了，而平等观念往往被误解了。

在法律面前人人平等，这的确是重要的宪法准则，它标志着进步。

但是这并不意味着老板面前人人平等——没有必要，也不可能。

我的经验一再告诉我，普通人的观念是：

如果目标对某些员工有用，那一定对所有员工都有用。

于是千方百计地为所有员工设定目标，连看门人、兼职员工都要设定目标。

这通常会导致荒唐可笑的局面，使目标管理显得荒唐无比，毫不可信。

当然，我并不是说看门人不能有合理的目标。

比如，新的安全系统安装后，他得学会操作。

但是，在通常情况下，他不

需要什么目标也能履行好自己的职责。

因此，要仔细考虑：

哪些员工应当有目标，哪些不需要有。

这是真正的管理决策，而且每年都会有所变动。

个别管理

目标管理也应当个性化实施（即针对个人的管理），这很重要。

而且，这种个别管理也几乎适用于管理的一切方面。

对于有经验的员工，不可能也不应该使用与缺乏经验的员工一样的管理方式。

对于缺乏经验的员工，不管他们是因为年轻而没有经验，还是因为新加盟公司，管理者必须要仔细分析他们想实现的目标、他们设置的优先次序、他们决定的次要事项等，而重中之重则是目标的精准性和量化。

管理者必须与他们深入地讨论目标，详细检查他们对相关资源的分析。

在这里，目标是有用的工具，很可能是寻找出彼此期望与观点的最佳工具。

另一方面，对于有经验的员工，管理者已经认识他们十年八年了，了解他们的反应方式，特别是工作方式，不必对他们进行很多管理。

在这种情况下，管理者就可以满足于较低的精准度和较短时间的讨论了。

因此，不应当坚持毫无必要的平等主义思想!

对于有经验的员工来说，受到与没有经验的员工同样的对待，是一种打击，甚至是一种侮辱。

毕竟，他们已经证明了自己的能力，证明了他们是可以依赖的。

形势越困难，目标期限越短

本章前面已经提到，我们主要讨论“年度目标管理”。

组织前进方向一定是由长期目标来决定的，相对而言，年度目标只是次要的。

但是，年度目标决定了长期目标执行的成效。

在艰难的形势下，比如业务转型、自救行动、并购或管理危机等，我们有时必须制定期限极短的目标。

通常，组织所处的形势越是艰难，制定的目标的期限就越短。

在极端情况下，甚至需要制定周目标、日目标，甚至更短时限的目标。

这就好比应对极端的生理状况。

在生死攸关的时刻——不管是事故、灾难或一般的生死问题，我们都不会把心思放在遥远的未来，而会着眼于解决眼前的问题，以期再活一个小时，或再活一天。

人们在接近个人生理能力极限时的相关体验——比如说在体育运动中，同样有助于说明这一点（虽然少了些戏剧性）。

如果我们是在进行需要耐力的体育运动，比如跑步、越野滑雪或骑自行车，当精疲力竭快到极限的时候，我们会像有经验的运动员那样，不去想“还有20公里”，而是想“坚持到下一个弯道”，到了之后，我们又想“坚持到下一棵树”以这种方式，一次只完成一小部分，很大的目标最终也就实现了——如果我们相信自己能够到达终点的话。

应当明确地把目标写下来相当多的管理者不喜欢把某些事情写下来，因为这会使他们联想到官僚作风。

这种想法在有些事情上是对的，但是在目标这件事上却是错误的。

每个人的目标都要尽可能精确地以书面形式记录下来，这当然并不是像通常的反对理由所说的那样，会带来更多的工作，相反，它会减少额外的劳动——那些用来消除误解、错误及沟通问题的工作。

而且，目标记录对于后期的绩效评估非常重要。

这并不需要花费很大力气。

如果坚持本书所讲原则的话，一页纸就足够了。

如果需要些更多的内容，就表明相关目标并没有经过专业思考与选择，同样，这也会让人怀疑目标能否成功实施。

是上级规定目标，还是共同制定目标?

已经有数不胜数的书论述过本章开头提出来而没有回答的

问题了——目标应当是上下级共同制定还是由上级规定?

但是，

这个问题显然没有那些书想让我们相信的那样重要。

重要的是确保有目标，这才是管理的任务。

很明显，有很多理由可以支持共同制定目标。

我们很清楚它在激励方面的积极效应，如果在目标制定阶段就让下级开始参与，员工在工作上会更加倾向于尽心尽力。

但是，要想共同制定合理的目标，必须同时满足两个条件：

出色的员工和充裕的时间。

哪怕只有一个条件不能满足，也很难达成真正的共识。

不管怎样，请不要教条般地让大家对目标达成共识，否则我们就会遇到这种情况：

“对这些目标我们已经讨论6个星期了，很遗憾还没有达成共识——尽管我个人在权限范围内已经对此尽全力了。

”那接下来该怎么办?

在这种

情况下，目标本身比“共同制定”重要得多。

这时，必须要由上级来规定目标——即使这与“现代流行观点”格格不入。

无论如何，我们绝对不能仅仅因为没有达成共识，就不去制定目标。

合作式管理几乎总是比权威式管理好，但是，也有一些合作式管理不会带来任何成果——正如我在第二篇里解释过的。

重点在于“管理”。

我们经常误解“参与”，以至于把它变成了组织追求的最终结果。

“参与”是为某个目的服务的，这个目的不是赋予每人投票权，而是让责任成为任务的一部分。

因此，我们有足够的理由来支持“参与”，但是，“参与”本身并不是组织追求的最终结果。

组织中有可能员工参与不足，也有可能参与太多。

参与不足通常会导致责任缺乏;参与过多则通常会导致绩效低下。

对任何主题，我们都有可能得出一个让人心烦意乱的结果。

但是很遗憾，没有现成公式指导我们判断何为“太多”，何为“太少”。

不过，在具体情形中，我们

通常能够很准确地判断出这两个极端的分界线在哪儿。

公司不是一个民主体制，绝大多数社会组织也不是，甚至

那些因为从事民主事业而自以为其运行非常民主的组织（如政党、工会等）也不是。

虽然我们用民主原则来组织社会和国家，但它并不表明民主制度也是其他组织的最佳选择。

由于我们经常把这些问题搅在一起，产生了一些混淆看法，它造成的后果既对国家和社会不利，对其他组织也同样有害。

在决策那一章，我还会再次谈到“参与”这个问题。

在制定决策时，参与问题会显得更加重要。

对每个组织来说，目标都是至关重要的。

制定目标这一管理任务以及目标管理，在很大程度上决定着组织的有效性。

如果这方面工作做得不到位，其他任何事情都无法弥补。

它也决定着每个个体的有效性，而且绝不仅限于商业领域。

正是目标决定了何时工作才能转化为绩效，没有目标，根本就谈不上绩效。

目标赋予了人们的努力的方向和意义。

制定哪些目标?

制定目标是管理问题。

但是，目标不是与管理相关，而是与具体的组织、宗旨及其所处形势直接相关的。

在第二篇有关“关注结果”原则的那一章，我们已经讨论过这一点了。

在这里，我们要再次分析这个问题。

显而易见，组织需要的不是随意的目标，而是正确的目标。

公司的目标不同于非营利组织，跨国运作的公司的目标不同于本土运作的机构。

作为公司管理者或者机构负责人，无论是选择大目标还是小目标、一般性目标还是具体目标、远景目标还是操作性目标，都与管理方法关联较少，而与组织面临的形势、它的宗旨、目标及实现情况、它的历史、竞争者与合作者、顾客与服务对象、员工对这些问题的理解以及员工自身情况有较

大的关系。

由于这些原因，我们只能对组织的目标概略地给出部分一般性论断。

正如我在第二篇已经提到的，每类组织都至少需要制定两方面的目标：

关于人（即组织成员）的目标以及关于钱的目标——因为每个组织都需要人和钱。

以下是需要制定目标的一些典型领域，它们适用于公司，也适用于很多其他组织（如果以比喻方式加以理解的话）。

这些方面包括：

市场地位、创新工作、生产率、对适当群体的吸引力、资产流动性、现金流以及利润或营收要求。

这些是企业需要制定目标的最小范围;其他方面的内容，比如有关环境、社会、政治的方面，也可以加进去。