如何创造高效率的会议 讲师手册 成稿.docx
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如何创造高效率的会议讲师手册成稿
如何创造高效率的会议
培训对象
高阶主管/中阶主管/基层主管
培训方式
专题讲解／小组研讨／案例分析／互动游戏／测试与练习
培训时间
6小时
培训目标
Ø培养正确的会议认知
Ø熟知如何开好一个会议
Ø人情主席在会议中扮演的角色
Ø系的主席所需主持会议的能力，以便自我精练
Ø体认参与会议者之角色，以促进会议之功能
培训大纲
第一单元会议现状分析
会议所呈现的趋势；
无效率会议的惊人开销。
第二单元成功会议的准备工作
成功会议的准备工作之一
如何理清开会的目的与诉求；
会议形式与领导风格；
如何遴选与会者；
会议规模；
会议地点；
成功会议的准备工作之二
会议时间
座位安排
传达开会通知
议程设计
会议记录
会议规范的制定
第三单元影响会议的个人因素
常见的人格标签与刻板印象
个性与影响力
性别与影响力
如何在会议发挥影响力
第四单元会议的领导艺术
主席的八大职责
主席的开场白
关键性的三种领导态度
发言时间的分配
如何掌握议事进度
如何化解意见冲突
指定一人“扮黑脸”
会议中如何达成决议
如何与何时结束会议
议事效率的评估方法
后续工作
会后跟催
主持能力测试
课程时间分配表
课程时间分配表
拟定时间表
题目
所需时间（分钟）
9:
00
讲师简介
5
9:
05—9：
20
游戏
15
第一单元成功会议的现状分析
9:
20—9:
35
会议所呈的趋势
15
9:
35—9：
50
无效率的会议惊人开销
15
第二单元成功会议的准备工作
成功会议的准备工作
（一）
10:
00—10：
10
如何理清开会的目的与讼求
10
10:
10—10:
20
会议形式与领导风格
10
10:
20—10:
25
如何遴选与会者
5
10:
25—10:
30
会议规模
5
10:
30—10:
45
会议地点
15
成功会议的准备工作
（二）
10:
45—10:
55
会议时间
10
10:
55—11:
10
座位安排
15
11:
10—11;15
传达开会通知
5
11:
15—11:
25
议程设计
10
11:
25—11:
35
会议规范的制定
10
第三单元影响会议的个人因素
11:
35—11:
50
常见的人格标签与刻板刻板想
15
11:
50—12:
00
个性影响力
10
14:
00—14:
15
性别与影响力
15
14:
15:
—14:
25
如何在会议中发挥影响力
10
14:
25—14:
35
评估与会技巧
10
第四单元会议领导艺术
14:
35—14:
45
主席的八大职责
10
14:
45—14:
55
主席的开场白
10
14:
55—15:
00
关键性的三种态度
5
15:
00—15:
05
发言时间的分配
5
15:
05—15:
15
如何掌握议事进度
10
15:
15—15:
30
如何化解冲突
15
15:
30—15:
45
指定一人“扮黑脸”
10
15:
45—16:
20
会议中如何达成决议
35
16:
20—16:
25
如何与何时结束会议
5
16:
25—16:
35
议事效率的评估方法
10
16:
35—16:
40
后续工作
5
16:
40—16:
45
会后跟催
5
16:
45—16:
55
主持能力测试
10
16:
55—17:
00
答问及总结
5
热身游戏
交换名字（见附录七）
讲师导入
企业内部的运作绩效，在很大程度上取决于行政沟通、业务流程、报表签呈及会议等诸多环节的运行状况。
其中尤以会议较为复杂。
导致会议效率低下的原因有时间不够、信息不全、议题离散、冲突争执、会后敷衍、决策错误、主持不佳等。
在比较过欧、美、日等国企届会议模式后，我们针对恶性循环的会议体制及国人的心态，设计了这套现代化会议管理课程。
课程有效培育了企业界人士正确的会议认知，分析了议事缺乏效率的主要原因，讲授了会议管理要诀，进而提出了有效率的开会方法，促使会议顺利达成预期目的。
第一单元会议现状分析
一、会议所呈现的趋势
讲师导入
据调查，在许多企业中，会议的时间、规模、经费都呈现出扩张的态势。
目前，经理级和专业人员每周约花1/4的时间在开会上；企业约有80%的员工提职来源于其在会议上的表现引起上司注意和赏识。
分析研究会议发展的趋势和成因，有利于我们实行科学的会议管理，创造高效率的会议。
要点阐述
当前会议趋势呈现如下趋势：
1、开会次数与时间增加；
2、跨部门的协调会议增加；
3、有不同相关阶层的专业人士参与。
二、无效率会议的惊人开销
会议开销的计算方法
1、统计定期会参加开会的员工人数。
2、把次人数乘上平均每次开会所花时间。
3、再将得来的数值分别乘以员工薪资、额外津贴、活动开销等。
乘上48（48为一年中的上班周数），再将得来的数值除以50（可能浪费的生产力）。
这时所得的数值，为公司一年因无效率会议所损失的生产力，但也意味着在改善会议管理模式可“追”回来的钱。
第二单元成功会议的准备工作
讲师导入
本章节将检视会前会后的诸多注意事项，并讨论最常发生的开会问题及现象，与其应对之策。
为达到高效率会议，首先要选择最合适的开会形式，例如是要以咨询商式或者让与会者自行讨论等等。
在决定开会形式之后，就是及时通知与会者开会时间、地点、目的及应该做的准备。
在会议开始前，也应让与会者收到预先拟定的议程表。
在会议讨论正式开始前，征询修改议程的建议。
一旦议程确定无误之后，严格遵照拟定的方式进行。
另一方面，会议记录者同步记录多讨论的意见，以协助主席讨论整合及分派工作。
再者，我们根据对企业经理人的有关权威调查发现，缺乏会前准备工作是最普遍的会议问题。
议程表的安排与开场白的设计是否得当，是会议成功与否的决定性因素之一。
此外，会议时间控制不当，如不准时开始与结束会议，都会造成讨论不够深入，决议草草作出的情况发生。
另一方面，主席的统治能力同会议的排座是否严谨，能否达成高质量决议有重要关系。
而为何会造成发言者赛车或发言无主题的状况，也在本章节讨论之中。
最后，我们介绍了如何制定会议守则，来规范与会者的议事行为，相信对经营高效率会议有绝对的帮助。
会议召集人的会前清单（见附录一）
成功会议的准备工作之一
（一）如何理清开会的目的与诉求
讲师导入
用一句话陈述出开会的目的与讼求，简而言之，就是确立一个会议宗旨。
以下就是典型的会议宗旨：
“此次开会的目的是要决定行销策略，并分派工作，所有工作应在七月一日前完成”。
要点阐述
会议宗旨的确立必须符合以下三大条件：
1、达成高质量的决议
企业开会的目的，就是要整合各方面的意见，已达成高质量及高效率的决议。
决议质量主要可以从议事效率及决议执行状况窥知一二。
会前准备工作越周密，高质量的决议也会更容易达成。
2、维持会议和谐
要达成高质量决议的前提之一是，讨论过程中与会者之间的气氛要和谐。
这项讼求在二十一世纪强调团队工作与成员自治的呼声中，显得越来越重要。
人际冲突只会使议事效率降低。
许多高科技会议产业并不是因拥有高知识水准的专业人士，就能达成高质量的决议。
其原因就在于与会者之间的关系紧张，无法和谐地就事论事。
3、与会者认同决议
决议能受到与会者的普遍认同，执行决议时才比较不会发生挚肘的情况，特别是与会者和决议执行者是同一批人时，受到认同与否就更显得重要。
若与会者在开完会后，对决议仍能有效率、普遍受到认同的情况下出炉。
（二）会议形式与领导风格
讲师导入
会议的工作，首先就是决定要使用哪一种形式开会，主席该采用哪一种方式领导会议，其次才是让与会者知道该准备哪些资料开会。
要点阐述
1、咨商式会议
有些会议由于事态紧急，通常在会前一至两以简短的形式告知与会者出席，这通常便于主事者能快速获知属下意见。
主席应在会前就先针对被咨询的问题或事件，相应地衡量出各种可能方案的利弊得失，再和与会者一同找出最可行的方案。
在这样的会议里，主席通常会因为对问题有较深的了解而发言较多，但应让与会者充分发言，将其意见纳入考虑之列，或让与会者自由发言，尽管内容可能未经深思熟虑，但往往能给主事者提供意想不到的灵感。
2、决议提报式会议
这样的会议通常较正式，开会时间较长，也较强调深思熟虑后的意见，这也是会议召开的目的。
在会议之初，与会者先简报讨论的议题，在讨论方向厘清之后，主事者可暂时离席，令与会者自由讨论。
在讨论告一段落后，再将其结果呈报给主事者。
此种形式的会议是让与会者有完全的发言自主权（包括选出能带领其讨论的议事主席），而主事者仍能保留最后的决定权。
以此种形式开会，由于与会者知道其意见将对决议产生重大影响，基于团体使命感，大多会在主事者暂离席的这一段时间，竭尽所能地贡献意见。
3、责任完全交付式会议
“责任完全交付式”指的是，会议召集人将决议权完全托付给属下。
这种会议形式并不常召开，因为部属间若协调不良，讨论很容易失控。
假若要执行此种会议，主事者就要非常确定与会者确实能在无人领导的情况下，发挥分析与解决问题的能力。
而在决议呈报给名义上的主席之后，主席会完全尊重其决定，不会再另做修改。
这也是企业信任员工的最佳表现。
在会议形式的选择上，最常发生的错误观念便是，以为固定用某一种形式模式，便能以不变应万变。
事实上，只有灵活使用不同的开会形式，才能提高议事效率。
应按实际情况选用不同的开会形式。
不同的会议形式相关特点：
案例参考：
“另类”的开会形式
玩具总动员
以创新能力倍受推崇的美国3M公司，有一个称为会议网络（Meetingnetwork）的部门，专门协助其它部门提升会议效率。
这个部门的领导人就是贝格曼（M.Begeman）.
贝格曼认为，现代企业人常抱怨会议的无效率，或是奢望不要花太多时间在会议之上。
不幸的是，这种抗拒心态是没用的。
因为团队要沟通与推动任务就非开会不可，然后把玩具发给与会者真的很另类。
他发现，这些小东西对于缓解会议中的压力很有效。
许多人开会时，手上有个东西把玩，脑袋反而更能思考，也更有创意。
例如在一个资深经理人的会议上，贝格曼发给每人印有[会议网络]的鼠标垫与橡皮球。
他们在整个会议中，手上都不断地玩弄着小东西。
在一个经理讲了让另一个经理不悦的话，后者就把皮球丢过发言者的桌前，全场都觉得很好笑。
这些资深经理人从来没经历过这种轻松的开会方式。
下个星期，原班人马坐好准备开另一个会议时，其中一人突然说:
[等一下，我们还不能开始],然后疾风似地冲出会议室又冲回来，手上拿着一个橡皮球。
（三）如何遴选与会者
讲师导入
出席者若不知道自己在会议中所扮演的角色，则很难全力投入议题的讨论中去。
据调查，与会者若对其角色定位不清楚，公司往往得多请数倍以上的与会者参与讨论，才能达成同样的决议。
保守估计，许多会议在精简2/3的与会者后，仍能达成同样的效果，这证明与会者遴选不当，的确浪费了许多人力资源。
要点阐述
如何筛选出恰当的与会者名单？
较好的方法是让讨论议题明确化后，在决定与会者。
如此一来，即可将原来耗费众多人力、物力的会议，精简成较小型的会议。
只要小型会议管理得当，开会的时间不仅会比原来少，也可以减少会后的抱怨。
决定与会者资格时所应考虑的要项：
1、跟讨论题目有直接关联的人。
2、可提供无法从他处取得的资讯，是讨论能更有效率的进行。
3、发言具有代表性，能为其团体负责。
（四）会议模式
要点阐述
如果会议只是要宣布事情，与会者的多寡倒没那么重要。
如果希望与会者能有积极的互动，研究显示，超过12人以上的会议就很难达到这个期望。
人数过多的会议可能发生下列情况：
1、参与度悬殊：
可能只有少数人（2至3人）发言，大多数人保持沉默。
2、互动情况差，与会者见无法集思广益。
在缺乏互动的情况下，主席只好采取权威式的主持模式。
3、与会者感到不受重视：
由于人数太多，发言机会不多，会让与会者觉得“没有我都没关系。
”
4、主席和与会者关系恶化：
主席因很难带动会议气氛，与会者也因很难加入讨论而心生不满。
罗斯威尔（Rothwell,1995）指出，开会人数越多，人际互动的复杂性就越高，其研究报告中说，会议每增加2至8人，互动的频率就可能增加1000倍！
（五）会议地点
讲师导入
选择会议地点对于会议的成功是极为重要的，这不仅是一个舒适的问题，而且要使与会者感到这个场所是适合这个会议的，即会议地点要与会议目的相适合。
要点阐述
考虑各种类型的会议场所（可结合案例讲解）
会议场所
考虑因素
你的办公室
你的工作位置或一张会议桌，外加几把椅子
√你的全部参考资料在手边。
√你的权威性可能得到威胁。
√可能会有电话干扰，或者有人打扰。
下级的办公室
一位下级的办公室
√可能提高一位下级的地位和士气。
√如果工作出狭小，可能会使双方都感到不适。
单位会议室
供员工使用的公司会议室。
√避免由于使用个人办公室而引起的公司等级问题。
√外人可能同与会者接触而打扰会议。
外面的会议室
在你的以外的一个中立的会议室
√保证没有任何一方占地主优势。
√如果保密是重要的，这类会议是很有用。
√可能昂贵，并且每个人都不熟悉。
会议中心
一个大的联欢会场所，例如在一所大学里
√具有开大会的准备。
√需要时能够提供技术支持和安全保卫。
√可能缺少非正式的小规模聚会的机会。
城外的会议场所
异地的一间办公室、会议室或饭店
√如果与会者来自全国各地，那是合适的。
√在某种场合增加几分魅力。
√旅途、时间和住宿花费很多。
案例参考：
“另类的开会形式”
选择了错误的会议场所
随着公司的发展，会计部门与销售人员合作时产生了问题，所以会计经理在一个方便于销售部门的房间里召开一个会议，讨论一起工作的方法。
然而，房间太小，椅子不够，有些人得站着，挡住了别人的视线，致使他们不能看到经理正在翻动的图表。
空调无效，窗也未开，所以室内闷热；一扇门开着，但这让办公室外面的噪声进入。
财务经理被电话叫走，然后有几个人生气地走了。
经理回来询问建议，但几乎没有什么响应，结果未获得实际的解决办法。
讲师点评：
这个事例指出，尽管有完好的意图，却选择了一个不好的会议场所，实际上是损害而不是改善了两个部门之间的关系。
在一个没有打扰且有足够空间容纳参加讨论的全部成员的中立处，两部门的聚会可能会获得更积极的结果。
提供完善的会议场所
一家广告公司安排会见一个潜在的客户，讨论一项宣传活动。
这个客户的工作场所相当远，是一个小型的开放式办公室，所以广告公司建议利用一家邻近客户且有会议设备的饭店。
会前一周，广告公司的一名成员来饭店检查会议室，看到一套多媒体系统和一张大桌子。
他要求把桌子搬走，并要求安置一套标准的视听设备，因为他知道自己公司的展示是使用这种设备来准备的。
开会那天，广告公司的执行人员提早到来测试影响强度，并将座位安排成半圆形，调整了窗帘和空调，并定好了点心。
会议进行得很顺利，广告公司赢得了这个新的客户。
讲师点评：
正如这个事例所表明的，每件事均须预先组织，并有一个试运作过程，这样这个广告公司能预先排除潜在的问题，从而能集中在他的展示工作上。
另外，这里广告公司做了一个明智的决定，拒绝了现代化硬件，而使用较老式的但更恰当的设备，于是达成了很好的效果。
成功会议的准备工作之二
（一）会议时间
要点阐述
根据研究整理发现，各时段适宜和不适宜召开的会议种类是：
上午八点到酒店：
此时段由于是上班的第一个小时，大部门人发言的欲望都还没有被唤醒。
此时段不合适让与会者对简报有太多回应或业务分析。
上午九点到十点：
此时段适合用来做一对一，或一对二的晤谈，此晤谈可通过电话或视讯媒体进行。
此时段也是进行业务性会议的最佳时间。
上午十点到中午或下午一点半到三点半：
此时段应是一天中员工精力最充沛的时间，最适用于集思广益、各抒己见的会议。
午餐时段也可用来召开团体会议。
下午三点到五点：
这段时间由于已接近于下班，如没有必要，不要在这一段时间召开会议。
以上所列只是会议时间安排方法之一，各公司以实际情况可能有所不同。
附带一提，公司对定期性的会议应有固定的召开时间，这样可以有益于与会者安排个人工作计划表。
会议到底开多久？
除非真有必要，建议最好不要超过1小时。
通常超过2小时以上的会议，效率就开始降低了。
（二）座位安排
要点阐述
1、一对一会议
在一个一对一的会上，两人的座位安排可决定会议的格调，并影响讨论的进程。
如果你正在主持会议，可通过适当安排座位来影响会议的正式程度。
一对一会议有三种座位安排：
支持性的、合作性的和面对面的。
为了解与会对方对会议气氛的感受，可在桌子四周放四把椅子，在他到会前你先坐下，再看他坐在哪里。
·支持性的：
如果你希望是支持性的，可与另一个人在桌角两边就座，这有助于消除障碍且可进行目光接触。
·合作性的：
坐在另一个人旁边表示合作，这种安排提示观点的相似性。
·面对面的：
坐在桌子的对面，使自己与另一人保持距离，这个位置能使不一致的观点表达得更自在一些。
2、大型会议（就座分组）
大型会议的目的决定会议安排。
围绕一张桌子安排一群人就座时，用两种形状的桌子有三种基本的选择。
·如有谈判或对抗的可能性，选一张长方形的桌子，“双方”可相对而坐，在一边的中心安排一位中立的主席。
要强调会议中的等级观念，主席就座于长桌的顶端。
·对于较非正式、不分等级的会议，选择一张圆桌，每个人平等的围桌而坐。
·如果一个会议的参加人数众多、将在礼堂或大房间内举行，就将座位安排成行且面对主席。
3、运用策略来排座
主席坐的位置决定了其他座位的意义。
习惯上主席位置在长桌的顶端，其右手座位是最优先的位置。
但并不一定要这样排座。
策略性排座是以与会者会受其邻座的影响这个假设为基础的。
明确你想从会议得到什么，然后通过安排座位帮助你达到目的。
对于有争议的问题，通过座位安排把派系分散开，避免让观点相反或观点十分相似的人相邻而坐，这样做，使观点泾渭分明，并防止讨论离题。
可根据你了解和分析的与会各人对所要讨论问题的观点，来构划座位安排图。
目光接触对于向自己团队的成员表示下一步将做什么是很重要的。
想一想谁应该能够与谁进行目光接触，相应地安排人们的座位。
（三）传达开会通知
要点阐述
在决定与会者名单之后，接下来就是通知名单内的人士到会。
最好能亲自通知每个与会者，并向其解释开会目的。
如果无法一一通知，至少要联络上“一定得出席”者。
开会通知应包括请他与会的理由、该准备哪些资料及会议召集人所期望的会议目标。
如只需当事人出席某个特定时段，也应清楚告知，使其方便安排时间。
此外，除了口头通知，书面通知也应以并附上。
毕竟白纸黑字比口头邀请来得正式。
书面通知上也应写明与会者的姓名及负责项目。
开会通知（见附录2）
（四）议程设计
要点阐述
1、议程设计要点：
·议程包括会议日期、时间、地点和目的等细节。
·议程中关于会议的主要目的应尽量明确。
·全体与会者需要确切知道会议对他们的要求。
·分配给每一项的时间应体现出它们的优先次序（早些讨论最重要的问题，此时与会者最有精神）。
·时间分配。
无人会介意提早结束会议，但是会议超过预定时间是令人不快。
·议程应尽可能简短，最好限于一页纸。
讨论的议题应尽量控制在4到5个点以内。
2、如何准备议程
·决定需要在会上提出的问题。
·将议程初稿发给全体与会者，征求他们关于其他项目的建议。
·将建议汇总到下一个草案中。
·重新在全体与会者中传阅议程，征求他们的同意并定稿。
（五）会议记录
要点阐述
就会议控制而言，会议记录的地位可说是仅次于主席，担任此项工作的人应出于自愿（即自愿为大家服务）再由主席正式任命。
其职责不仅要记录谁讲了什么话，也要将大家同意的观点记录下来，好的会议记录者可增加议事效率，不好的记录者往往记错他人意见，不仅徒增误会，还浪费时间。
遴选好的会议记录者，除了要观察他是否具备倾听、互动、发表意见的能力，且要确定他有良好的组织、综合、比较异同的能力。
在会议过程中会议记录者有义务适时帮助与会者有系统地陈述及遵照议程进行讨论。
例如询问与会者：
“我们可以在这部先达成结论，再往下讨论”，“这是你提出的意见吗？
”，“……哦！
不是你讲的，那又是谁讲的？
”
避免让组织能力及倾听能力差的人担任会议记录。
另外，由于会议记录工作的重要性仅次于主席，可由具有担任主席潜力的与会者负责此工作，培养其领导会议的能力。
（六）会议规范的制定
要点阐述
下列十点建议，对如何制定结构完整的会议规范非常有帮助，但需要主席及所有与会者的配合。
1．所有与会者应将每日及每周的工作表提交给会议安排人，以找出大家最适合开会的时间。
2．超过1小时以上的会议，应有正式的书面通知、清楚的议程表，以及相关的议事资料。
3．所有与会者都要准备在会中做简报。
各人负责的简报内容可以通过电话、传真或电子邮件来议定。
4．准时开会和结束会议。
所有与会者都要在会议开始前即准备就绪，并把可能打断开会的因素都要排除。
同样地，会议也应在规定时间内准时结束。
5．各业务单位负责人对决议是否能达成，负有直接的责任。
此责任是不可推卸的。
此外，决策最好能在无异议的情况下达成。
6．所有与会者都应知道，会议桌上应维持他人的尊严，不允许任何人在会中羞辱他人。
7．意见不同是被允许的，如此讨论才能面面俱到。
与会者应以批判性的角度思考每一提案。
对重大提案，甚至必须指定某人“扮黑脸”。
8．会议结束两三天后，与会者应该拿到会议记录。
不然的话会议记录也应在合适的地方张贴周知。
9．所有与会者应每隔一年，就要通过公司内部的评估表，检视所属单位的会议是否有效率地进行，并提供改进的建议。
如有缺失，应立即改善。
10．各人在会议中的表现也应列入会议评估的范围里。
主席的领导能力及与会者的参与度要予以监督。
每个企业因其企业文化不同，而有不同的会议守则。
会议守则应避免太过简要，但也不要又臭又长。
好的会议守则也应把好的惯例书写成文，以供新进的与会者依循
第三单元影响会议的个人因素
案例导入
陈经理木然地坐在自己的位子上，看着眼前已上演数百遍的会议游戏。
行销部李部长扯高气扬，不耐烦地拿着笔敲打桌面。
同时间，企划部的王组长和人资处的高科长，一个冷眼旁观，一个急着讨论提案。
高科长说：
“现在再不讨论新的……”此时陈经理心不在焉地瞪着王组长，王组长则自顾自地想着待会儿的发言。
这样做的会议情形早已行之数年。
七年前，陈经理还会想在会议里发言，但当他发现不管在会中说什么，很少有人专心听时，冷漠变成了他的挡箭牌。
他甚至能预测到，李部长待会儿就会向王组长吆喝：
“够了！
别讲了！
等你想出更好的点子时再来见我，其他的人写书面报告来。
现在散会！
”
要点阐述
上述令人不安的情况不难见于企业会议里。
就主席而言，暴君似的会议主持方式，不仅无异于达成共识，反倒促使决议漏洞百出。
为何从个人因素切入？
因为团队中，无论是良性互动或恶性互动，与“人”的因素绝对有关。
虽然，把人贴上标签的方式来做分类是不允许的，但某些明显的个人因素所导致的结果却有共性。
一、常见的人格标签与刻板印象
讲师导入
造成个性差异的原因有很多，和文化、家庭、教育都有关。
一旦遇到类似开会的互动场合，个性的互补或倾轧就会明显地表露出来。
另一方面，在文化结构里，
升级会员 