管理沟通期末复习题答案.docx
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管理沟通期末复习题答案
《管理沟通》期末复习
一、简要回答：
1、非语言沟通主要包括哪几种沟通形式？
答：
非语言沟通是指通过某些媒介而不是讲话或文字来传递信息。
非语言沟通包括身体语言沟通、副语言沟通、物体的操纵等。
（1）身体语言沟通。
（2）副语言沟通。
是指通过非语词的声音，如重音、声调的变化、笑、哭、停顿等来实现的，也称为辅助语言，是由伴随着口头语言的有声暗示组成的。
（3）物体的操纵。
物体的操纵是指人们通过物体的运用和环境布置等手段进行的非语言沟通。
物体的操纵主要包括空间利用和自然环境两方面：
空间利用是人们利用和理解空间的方式，包括座位的布置、谈话的距离；自然环境，如大楼及房间的构造、家具和其他摆式、内部装潢、整洁度、光线及噪音。
有人认为，物体的操纵包括时间、空间和领域。
a.时间：
人们如何利用和分配时间能够告诉观察者其个性和态度。
比如人们根据对准时、及时、延时、时间的早晚长短及过去、现在、将来等概念的不同理解来看待不同的个性。
1）从对待时间的不同态度可以看出一个人的个性。
2）准时、及时、延时究竟那个好？
要根据具体情况看待。
b.空间：
指沟通者的空间距离。
不同的空间距离传递不同的信息。
1）空间上的距离通常表现出个人在企业中的地位差异，往往给员工在心理上留下印痕。
2）现在银行对服务距离的改善。
3）距离不是越近越好，同学、朋友交往应有一定的距离。
c.领域：
领域是我们把它视为暂时或永久属于自己的空间。
我们每个人都有特定的区域属于自己的领域，或是某个地点，或是我们周围的空间，没个人都有使自己感觉舒服的区域。
2、举例说明人际沟通中间接赞美的两种方法。
答：
间接赞美有两种方式，一种是借第三者的话来赞美对方，这样比直接赞美对方的效果往往要好。
比如你见到你下属的业务员，对他说：
“前两天我和刘总经理谈起你，他很欣赏你接待客户的方法，你对客户的热心与细致值得大家学习。
好好努力，别辜负他对你的期望”。
无论事实是否真的如此，反正你的业务员是不会去调查是否属实的，但他对你的感激肯定会超乎你的想象。
间接赞美的另一种方式就是在当事人不在场的时候赞美，这种方式有时比当面赞美所起的作用更大。
一般来说，背后的赞美都能传达到本人，这除了能起到赞美的激励作用外，更能让被赞美者感到你对他的赞美是诚挚的，因而更能加强赞美的效果。
所以，作为一名管理者，你不要吝惜对部下的赞美，尤其是在面对你的领导或者他的同事时，恰如其分地夸奖你的部下，他一旦间接地知道了你的赞美，就会对你心存感激，在感情上也会与你更进一步，你们的沟通也就会更加卓有成效。
3、在人际沟通中如何做到有效的赞美和善意的批评？
答：
有效赞美的原则：
赞美别人作为一种沟通技巧，也不是随意说几句恭维话就可以奏效的，有效的赞美要遵循以下几个原则：
（1）、赞美的语言要因人而异
（2）、赞扬的态度要真诚
（3）、赞扬的内容要具体
（4）、注意赞美的场合
（5）、适当运用间接赞美
总之，赞美是人们的一种心理需要，是对他人敬重的一种表现。
恰当的赞美别人，会给人以舒适感，同时也会改善与下属的人际关系。
善意批评的方法
（1）、以真诚的赞美或感谢做开头
俗话说：
尺有所短，寸有所长。
一个人犯了错误，并不等于他一无是处。
所以在批评他人时，如果只提他的短处而不提他的长处，就会使受批评者感到心理上的不平衡，感到委屈。
另外，据心理学研究表明，被批评的人最主要的障碍就是担心批评会伤害自己的面子，损害自己的利益，所以在批评前帮他打消这个顾虑，甚至让他觉得你认为他是“功大于过”，那么他就会主动放弃心理上的抵抗，对你的批评也就更容易接受了。
（2）、要尊重客观事实
批评他人通常是比较严肃的事情，所以在批评的时候一定要客观具体，应该就事论事，要记住，批评他人，并不是批评对方本人，而是批评他的错误的行为，千万不要把对他人错误行为的批评扩大到对他本人的批评上。
（3）、指责时不要伤害他人的自尊与自信
不同的人由于经历、知识、性格等自身素质的不同，接受批评的能力和方式也会有很大的区别。
在沟通中，我们应该根据不同的人采取不同的批评技巧。
但是这些技巧有一个核心，就是不损对方的面子，不伤对方的自尊。
指责是为了让他人更好，若伤害了他人的自尊与自信，他人很难变得更好，因此指责时要运用一些技巧。
例如：
“我以前也会犯下这种过错……”、“每个人都有低潮的时候，重要的是如何缩短低潮的时间”、“像你这么聪明的人，我实在无法同意你再犯一次同样的错误”、“你以往的表现都优于一般人，希望你不要再犯这样的错误。
”
（4）、应以启发而不是命令来提醒别人的错误
正面地批评他人，对方或多或少会感到有一定的压力。
如果一次批评弄得不欢而散，对方一定会增加精神负担，产生消极情绪，甚至对抗情绪，这会为以后的沟通带来障碍。
所以，每次的批评都应尽量在友好的气氛中结束，这样才能彻底解决问题。
在会见结束时，你不应该以“今后不许再犯”这样的话作为警告，而应该对对方表示鼓励，提出充满感情的希望，比如说“我想你会做得更好”或者“我相信你”，并报以微笑。
让他人把这次见面的回忆当成是你对他的鼓励而不是一次意外的打击。
这样会帮他打消顾虑，增强改正错误、做好工作的信心。
（5）、批评时要选择适当的场所
不要当着众人面指责，指责时最好选在单独的场合。
你的独立的办公室、安静的会议室、午餐后的休息室，或者楼下的咖啡厅都是不错的选择。
每个人都会犯错，你要有宽广的胸襟包容他人的过失，本着爱护他人的心态，在批评的时候要给他人留有颜面。
4、目光接触能在沟通中传递一些信息。
试说明目光注视的时间、部位所传递的不同信息。
眼睛被称为“心灵的窗户”。
目光的接触也是灵魂的接触。
有时读懂了对方的眼神，也就是读懂了他的内心。
大多数人无法在盯着别人的眼睛时撒谎。
所以，我们更愿意相信那些能够直视我们眼睛的人，而不太相信不能同我们保持目光接触的人。
持续的目光接触表示信任和尊敬；而短暂的目光接触则流露出胆怯或感到有压力。
信息接送者通过保持经常的视线接触，了解接收者的注意力是否集中，是否表示出尊敬、赞同或是否有不好的感觉。
从接收者的角度来说，目光的交流能反映说话者是否真诚、自信和可靠。
（1）注视的时间。
注视的方式和时间对双方交流的影响十分重要。
有时，我们和有些人谈话感到舒服，有些人则令我们不自在，有些人甚至看起来不值得信任。
这主要与对方注视我们的时间长短有关。
当然，这也要区分不同的性别之间的交流。
同性之间进行交流的情况。
当一个人不诚实或企图撒谎时，他的目光与你的目光相接往往不足全部谈话时问的三分之一。
如果某个人的目光与你的目光相接超过三分之二，那就可以说明两个问题。
第一，认为你很吸引对方，这时他的瞳孔是扩大的；第二，对你怀有敌意，向你表示无声的挑战，这时他的瞳孔会缩小。
异性之间进行交流的情况。
不论是男性还是女性都不可长时间地注视对方。
即使必要的注视也不能太咄咄逼人或太放肆。
眼光必须是诚恳的、善意的。
（2）注视的部位。
注视方式和时间的长短很重要，注视的部位也同样重要。
公务注视。
这是洽谈业务、磋商交易和贸易谈判时所用的注视部位。
眼睛应看着对方额上的三角地区（以双眼为底线，上角顶到前额）。
注视这个部位，显得严肃认真、有诚意。
在交谈中，如果目光总是落在这个三角部位，你就把握住了谈话的主动权和控制权。
这是商人和外交人员经常使用的注视部位。
社交注视。
这是人们在社交场所使用的注视部位。
这些社交场所包括鸡尾酒会、茶话会、舞会和各种类型的友谊聚会。
眼睛要看着对方脸上的倒三角地区（“V”，以两眼为上线，嘴为下顶角），即在双眼和嘴之问，注视这个部位，会造成一种社交气氛。
亲密注视。
这是男女之间，尤其是恋人之间使用的注视部位。
眼睛看着对方双眼和胸部之间的部位，恋人这样注视很合适，对陌生人来说，这种注视就过格了。
视线交流有特殊的功能和意义，它可以表明爱憎、威吓、补偿、显示地位等功能。
5、演说中的开场白主要有哪几种形式？
不宜采用的开场白有哪几种？
答：
行之有效的开场白形式
（1）以夸奖听众开场
为了让你的听众喜欢你，首先向他们表达自己对他们的好感。
但不能漫无目的地说一些奉承的话，否则会有虚假献媚之嫌。
（2）自我介绍式的开场
当会场没有人介绍你时，“自报家门”也很必要。
但要想吸引你的听众，介绍时不应落入俗套。
（3）以提问的方式开场
以提问听众，引起听众思考作为开场白，往往非常奏效，例如“在我介绍之前我有一个基本问题请大家考虑……”。
（4）以直陈相反观点的形式开场
有些时候，开场直接点出意想不到的相反的思想可能会一下子就抓住听众的兴趣。
比如“比尔·盖茨曾说：
‘微软的目录服务领先于任何厂家’，我今天将在这里向您证明这不是真的……”。
（5）使用使人惊奇的表述开场
这种开场白方式往往在吸引听众注意力，激发听众兴趣方面很有效果。
例如“你知不知道有4000多种方式来烹饪豆腐?
”
（6）妙用笑话开场
一个不错的笑话同样可以达到吸引听众的效果，同时它还可以缓解紧张情绪，调动演说气氛。
可以采用与听众或场合相关的幽默，但要记住，笑话不要与演说内容脱离。
（7）直接表明讲话目的的开场
开门见山式的演说也是不错的选择，它可以让听众迅速进入演说状态。
有时还可以简述演说提纲的开场。
不宜使用的开场白方式
有时候一些不太好的演说习惯会让演说者刚开口就注定了演说的失败。
失败的开场一般表现为如下几个方面：
（1）不要边走边开场
有些人登上讲台的时候就开始讲话，有时也是因为紧张的缘故，这样的开场除非处理得非常好，能马上给人以激情四射的感觉，否则会让观众感觉有点唐突。
一般来说，应该等到站定并目视听众，使双方都稳定下来再开始你的演说。
（2）不要以道歉开场
我们经常会遇到这样的开场白：
“大家好!
很抱歉，由于准备仓促，今天……”或是“请大家原谅，我不善演说……”。
很多人认为这样可以使你表现得更加友善和谦逊，但事实上往往事与愿违，听众会误以为你缺乏自信。
不管我们的感受如何，以道歉作为开场白是错误的。
如果我们希望别人为我们付出时间和注意力，我们的开场白应该具有这样的意思：
“听我说，我有一些有趣和重要的事情告诉你们!
”良好的开头语言要新鲜，忌套话、空话、老话、大话、假话、官话。
（3）开场最前30秒不使用媒体辅助
一般来说，不要一站上讲台，就急于打开投影仪或展示其他的辅助工具。
因为灯光一打开，就会把听众的目光都吸引到最亮的灯光上，而忽略了演讲者本身。
因此上台后，不要急于打开投影仪，要一切都准备好，等到合适的时候才开始使用。
（4）不要以解释你为何讲话开场
“今天很荣幸受到大会的邀请，我想××请我来的原因是……”不要向听众解释你演说的原因，你站在台前就是最好的理由。
有句话用在这里很合适：
“你的朋友不需解释，你的敌人不信解释。
”
（5）称观众为“你”，不要称“你们”
虽然演说是一种一对多的语言沟通形式，使用“你”会让听众感觉自己是在和你说话，你的演说需要他的参与；相反，使用“你们”则会从语言上拉大差距，如何让观众感觉到受重视实际上是非常重要的语言使用技巧。
（6）不要以解释演说艰难程度开场
这样做往往你得到的不是听众的同情，而是听众的厌倦。
听众甚至会认为这是你站在台前讲话所应该付出的，你的解释只会是浪费时间。
6、人际沟通中存在哪几方面因为认知不当产生的的心理障碍？
答：
认知不当主要包括“第一印象”，“晕轮效应”，“定势效应”，“刻板印象”等几个方面。
a．第一印象。
这是指第一次交往给人留下的印象特别深刻，以后要改变这些印象往往不太容易。
但是第一印象显然不能代替我们对这个人长久的看法。
有些人给人的第一印象特别好，但是长时间交往下去，感觉并不是如此；有些不善言辞的人初次见面的时候往往不能给人鲜明的正面印象，但是经过一段时间交往，他的友好、诚信往往能赢得长久的友谊。
古语说“路遥知马力，日久见人心”，是有一定道理的。
在人际交往中，要注意克服第一印象的影响。
b．晕轮效应。
这是指人们对他人的知觉容易产生偏差。
当一个人对某人某方面主要品质形成印象后，就会认为这个人一切都不错。
就像月亮周围的大光环是月亮的扩大一样，所以称为晕轮效应。
c．定势效应。
这是指在人们头脑中存在的关于某一类人的固定印象。
当我们认识他人时，常常会有一种预设的心理状态，按照事物的外部特征将他们归类，从而产生定势效应。
d．刻板印象。
这是指人们持有一套固定的看法，并以此作为判断评价别人的依据和标准。
比如犹太人做生意比较精明、英国人比较保守、上海男人小家子气、北方人很豪爽等。
刻板印象虽然有利于对某一群人的概括了解，但也容易产生偏差，造成“先人为主”的成见，容易阻碍人与人之间的正常沟通和交往。
刻板印象往往会导致误解，因为，刻板印象有时所依据的并非事实，有时是将偏见合理化，有时是无端认为某群体有某种特性（事实上某群体并不具有某种特性），那么在沟通过程中必然导致偏差和障碍。
7、试举出积极倾听中采用的三种不同的提问方式，并说明其在沟通中的作用。
答：
有效提问是积极倾听的一种重要方式，通过有效提问能使我们获取更多更新的信息。
一般来说，常见的提问方式有以下几种：
（1）、清单式提问
常以多项选择性问题提问，鼓励询问对象多方面地考虑问题以获取信息。
例如：
“最近公司员工纪律松懈，你认为主要原因是什么?
工资偏低?
制度不健全?
工作压力太大或是别的什么原因?
”
（2）、开放式提问
常以“为什么……”、“如何……”、“哪个……”等方式开头，以鼓励对方回答，从而获取信息。
例如：
“公司上半年的营业额比去年同期下降30％，你认为主要原因是什么?
”
（3）、重复式提问
这种提问方式一方面是为了向别人表达：
我听见了你所提供的信息，另一方面也是为了检验自己所获取的信息是否正确。
例如：
“你是说……”、“你的意思是……”
（4）、确认式提问
为了鼓励信息发出者继续与你交流，常以这种提问方式来表达你对所获信息的兴趣和理解。
例如：
“哦，我明白了!
”“这很有趣!
请接着往下讲。
”
（5）、假设式提问
这种提问方式是为了鼓励对方从不同的视角来思考问题，并从中获取其对问题的看法和态度。
例如：
“如果是你的话，你会怎么处理这件事?
”
（6）、封闭式提问
为了获取某些具体的信息，常常用这种方式提问。
回答这类提问，通常只需说“是的”、“不是”或一些具体的数字等。
例如，“你在IBM公司工作了几年?
”“你打算什么时候来报到?
”
8、影响管理沟通的因素有哪些？
答：
（一）外在因素
每次管理沟通的效果除了与沟通本身的因素有关外，还与沟通发生的外在环境有关。
从一个企业来看，影响管理沟通的外在因素包括组织的结构特点和组织环境两个方面。
下面我们就这两个方面着手分析其具有的特点。
（1）、组织结构。
组织结构是指一个正式的有意形成的职位结构或职务结构，根据不同的工作需要，进行充分的设计与描述，得到某种职务，同时根据这些职务（职位）的要求确定担任职务的人员，这样就建立起了人与工作、工作与工作（即人与人）的相互关系，这就是组织结构的实质。
人们在完成工作的过程中需要根据工作关系进行相互配合并协调一直，这自然离不开管理沟通这个润滑剂。
但同时组织结构本身就为管理沟通设定了一些必须遵守的规范和工作程序。
因此不同的组织结构对管理沟通会造成不同的影响。
在传统的层级制组织结构中，机构设置是按职能划分的，由于组织内部层级繁多，等级森严，不仅使得各部门之间缺乏必要的横向联系与沟通，而且严重阻碍了信息的纵向传递和反馈，使得上级远离下属。
（总裁—生产副总裁、财务副总裁、营销副总裁—市场部经理、广告部经理、销售经理—南方区经理、北方区经理）
扁平化的组织结构防宽了管理范围，增加了管理幅度，使上级能够直接与下属取得联系，进而使组织内部成员之间、下属与上级之间、工作团队之间的纵向、横向、交叉沟通成为可能，通过全方位沟通，信息传递和反馈在组织内部畅通无阻，从而达到信息资源为组织全体成员共享的最佳状态。
此外，组织层级的减少，还可以大大降低信息传递的失真率，提高组织内部的沟通效率。
（2）、沟通环境。
每个企业都必然在一定的环境下运作，这就是企业的外部环境。
同时企业的运作、经营必然按照一定的规范、方式发生，这些方式和规范就形成企业的内部环境。
这些都对企业的管理沟通产生一系列的积极影响或消极影响。
a、公司内部文化环境。
公司文化是一个组织内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式组织结构相互作用形成行为规范；公司文化是组织成员共有的基本假定、价值观、行为准则和人为现象的模式。
公司文化统领诸多方面，如公司倡导什么，如何进行资源配置，如何设计组织机构，雇佣什么人员，绩效评估和报酬体系等。
b、外部环境。
公司作为一个与外界保持着密切联系的开放系统，需要不断与外部环境进行资源和信息的交换，故其管理组织及其管理沟通系统不可避免地会受到种种环境因素的影响。
公司的外部环境通常可以划分为两个层次：
第一，具体环境；如顾客、竞争者、供应商、投资与融资机构、行业协会和政府部门等有关组织构成；第二，一般环境；如经济、技术、政治、社会、法律、文化和自然资源等要素构成。
外部环境的变化会影响公司的文化氛围和管理沟通模式。
外部环境的复杂性对组织的影响表现在结构复杂性和集权化程度上，随着组织所处环境的复杂程度的增加，组织就会设置更多的职位和部门来加强与外界的联系与沟通，并配备更多的管理者来协调公司内部的沟通与工作，这样组织结构的复杂性就会不断提高，同时组织的集权化程度反而会降低，进而影响公司的管理沟通。
（二）内在因素
即使管理沟通的背景相同，管理沟通所表现的形式仍会不同，这说明还存在影响管理沟通的内在因素。
分析内在因素要从沟通主体入手。
（1）、管理者特点极其管理风格对管理沟通的影响。
约瑟夫-卢夫特（Josephluft）和哈雷-英格姆（HarryIngham）在1961年提出了一种用于研究人信息沟通改进的方法，它将人的心灵想象成一扇窗（被称为约哈雷窗）。
其中四个区域分别个人特征中与沟通有关部分。
约哈瑞窗实际上是一种人际沟通与信息处理的方式。
这种方式被认为是由各种信息形成，可用于建立并保持人际联系的四方区域代表我们的人际关系。
区域中心的四扇“窗子”中所包含的信息对我们人际关系的质量是很重要的。
衡量我们管理沟通的有效性，我们需要确定每扇窗子的大小形状。
约哈瑞窗可以帮助我们自我认知，更加客观的了解他人，并减少管理沟通中的知觉偏差。
第一扇窗：
竞技场（公众的我）
这个区域反映相互理解与分享的信息，如关于你的工作能力与工作表现，你和你的上司、同事都非常了解。
在这个领域，自己了解别人也了解，不存在沟通障碍。
共同持有的信息是从有效的反馈与公开场合中来的。
假设生产率和人际关系效率直接关系到共同持有的信息，因此，你的公开区域越大，工作关系越倾向于高回报、高效率和高生产力。
第二扇窗：
盲点（背脊的我）
这个区域包括了那些别人完全知道而自己却一无所知的信息。
这是一个隐藏且难以察觉的区域。
例如你的上司需要你有多大能力去组织与领导一个项目团队的工作，通常除非经过专门、坦诚的探讨，你不可能知道答案。
此外，你的同事如何评价你的管理沟通能力，是太武断或非常果断？
通常我们也不能真正了解。
常言道：
“当局者迷，旁观者清”。
因此，需要通过不断的反馈了解并理解他人对自己的评价。
第三扇窗：
门面（隐秘的我）
这个区域包括自己知道，但别人完全不知道的信息，在工作场合，这指的是我们的上司、同事或其他重要的人并不知道的关于我们的工作表现与能力的信息。
由于我们觉察到同事对于工作关系存在偏见，或者考虑到个人发展的宏伟计划，又或者害怕遭人嘲笑或遇到刁难、报复，因此我们有时表现得含蓄，并不对所有的人和事敞开心扉。
换句话说，我们是戴着面具与人交往。
显然，过度自我暴露会讨人嫌，但过于“自我封闭”也绝非是一件好事，若你想获得成功的话，一定要争取他人的支持和合作。
第四扇窗：
未知（潜在的我）
这个区域由自己不知道，他人也不知道的信息组成。
这是一个有潜力与创造力的领域，我们在扩大公开区域的同时，通过有效的沟通，可以加强工作关系与自我认知来缩小未知区域的范围。
通过自我学习与团队学习来激发自我潜力的开发，将潜在意识与愿望变成美好的现实。
根据约哈瑞窗的分析，可以将管理者分为四类：
A型（双盲型）
既不暴露又不反馈，占据双盲式的位置，自我充满焦虑与敌意。
这种类型的管理者往往采取专横独断式的管理方式，在他所领导的群体、团队或组织中，人际交往低效，缺乏有效的管理沟通，部下缺乏创造性。
B型（被动型）
仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种“假面式”的沟通。
开始，部下与上司有一定的满意关系，但长此以往，上司不愿打开心扉与部下及同事坦诚交流的话，部下可能对其产生“信任危机”。
C型（强制型）
一味以自我暴露取代反馈，自我至高无上，他人一无是处。
与员工沟通中常常滔滔不绝，言过其实，以次巩固自己的地位与威信。
由于这种类型的管理者采取强制灌输式的管理方式，部下会对其充满敌意，会时时感到忐忑不安，甚至怨愤。
D型（平衡型）
合理使用暴露和反馈，达到最佳沟通状态。
这种类型的管理者会适度的暴露自己的情感，及时收集他人的反馈，注重自我与他人的互动，采取平衡有效的管理方式，部下会感到心情舒畅，会与上司坦诚交流。
其管理效率最高。
（2）、四种典型的管理模式与管理沟通
可以通过管理者对员工持有的态度，将管理分为四种模式。
a指挥式（命令式）
若你要去完成一项极其复杂的工作，而部下又经验不足，缺乏主动，但又必须按时完成，时间紧迫，最适合的方式就是命令型的管理模式。
你需要向员工解释有那些工作需要去做，告诉员工怎么去做，及时发现部下的困境，关心工作进展。
但是切忌陷入过度沟通的陷阱，即过多解释可能会浪费时间，打乱工作程序。
沟通特点是自上而下的单向模式。
这种管理模式的高明之处在于，作为上司你要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒决不手软。
管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终结果承担所有责任。
b教导型（指导型）
若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与热情，你可以选择指导型模式。
你可以花时间与部下沟通，以友好的方式向他们详细地说明工作性质，并帮助员工理解工作并实现目标。
教导式管理的最大功效是帮助部下热爱他们的工作。
为了提高能力给予持续的指导，为了避免热情下降而强化支持，同时，上司有义务帮助员工实现个人远景，给予员工真诚的赞赏，明确的反馈。
沟通的特点是自上而下为主，也会采取其他的沟通方式。
这种管理方式的特点是，上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合部下的建议或意见，在此基础上才做出决策。
管理者必须充分利用部下的聪明才智，同时又能控制过程与结局。
c支持式（扶持式）
若部下对所要求的技术熟知，而你与部下的关系又较为密切，此时最合适的管理方式是支持式的管理模式。
作为上司，你需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效，与部下一起讨论问题，倾听部下的“心声”，共同“脑力激荡”，寻求改善方案。
尤其高支持行为对于重新获得彼此的信任与信心、保持热情将有很大的益处。
沟通方式是自下而上的模式。
与上述两种管理模式不同之处是，权利与责任的转移。
部下与上司分担责任，部下视上司为教练。
上司基本上以培养部下解决问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。
d授权式（委托式）
一旦你与部下的关系非常密切，而且他们能够独立且有效的工作，此时，你可以大胆、放心地让员工自己去做。
也就是说，你可以选择授权型的管理模式。
对于具有一定成熟度的员工，你应该让他们承担重要职责，与其他同事共享成功，培训其他员工，共同讨论公司愿景，让其参与上层决策。
这种管理模式的特点是尊重并欣赏部下的能力与观点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权。
不仅给予他们权利，更应
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