以提质增效为目标的全流程运营管理变革分解.docx

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以提质增效为目标的全流程运营管理变革分解

许继集团有限公司

管理创新成果奖申请报告书

成果名称：

以提质增效为目标的全流程运营管理变革

申报单位：

许继集团有限公司

报送时间：

2015年12月12日

许继集团有限公司管理创新成果评审委员会

目录

一、成果背景1

（一）有效应对激烈市场竞争的需要1

（二）适应行业发展特点的需要1

（三）创新管理模式，提高运营效率的需要2

二、成果内涵2

三、成果的主要做法2

（一）优化核心业务流程，构建快捷高效的流程体系2

1.基于业务发展需要，整合研发管理流程2

2.基于快速服务生产，整合采购管理流程3

3.基于提升运营效率，整合生产管理流程4

4.基于高效服务客户，整合服务管理流程5

（二）建立集约高效的新产品开发流程，源头控制研发成本5

1.创新新产品开发流程5

2.从源头严控物料种类6

3.实现设计集中、共享管理7

（三）创建基于大数据的采购管理流程，着力降低采购成本7

1.搭建大数据平台7

2.供应商集中管理、扶优汰劣8

3.物资标准化建设9

（四）优化生产制造流程，提高运营效率9

1.精益持续改善，消灭浪费创价值10

2.控制质量成本，降低内外部质量损失11

3.细化成本分析，提高成本控制水平11

4.信息化物流管理，降低运输成本11

（五）优化售后服务流程，提高服务质量12

1.畅通服务渠道12

2.强化售后服务人员培训12

四、成果实施的效果12

（一）公司市场地位大幅提高12

（二）各项运营效率指标有效改善13

（三）直接经济效益显著13

以提质增效为目标的全流程运营管理变革

许继集团有限公司

许继集团是我国电力装备行业的大型骨干和龙头企业，产品覆盖发电、输电、配用电等电力系统各环节，横跨一次及二次装备、交流及直流装备领域，是国内综合配套能力最强、最具竞争力的电力装备制造商及系统解决方案提供商。

公司现有2家行业归口研究所、3家国家级产品检测中心、1个国家级工程技术研究中心；1家上市公司、14家主要分子公司；2大研发中心及5大制造基地。

许继集团针对本企业的实际特点，整合业务流程，促进资源共享，从研发设计、采购、生产、售后服务等生产运营各环节入手，以提质增效为目标，开展全流程运营管理变革，提升运营效率和经济效益，推动公司整体经营业绩和管理水平的提升。

2010-2014年，许继集团营业收入平均增长8%，利润总额平均增长29%，成本费用占营业收入比重平均每年下降约2个百分点。

一、成果背景

（一）有效应对激烈市场竞争的需要

2011年以来，中国经济增速放缓，下行风险增强，装备制造业发展面临着国内、国外需求低迷、订单不足、产品利润下滑等诸多困难，由于产能过剩而导致行业竞争加剧现象一直非常突出。

激烈的市场竞争，促使中国装备制造行业大浪淘沙，加速洗牌，一大批高成本、低效率的企业被淘汰出局，唯独重视低成本运营，高质量服务的企业，才能在残酷的市场竞争中走在前列。

随着供大于求的态势进一步确定并扩大，装备制造业行业竞争的热点从价格逐渐转向技术、服务、质量、成本等全方位的比拼，市场集中度持续提升。

许继集团管理层认识到，要想在日益激烈的竞争环境中改变现状，锐意进取，唯有通过修旧利废、节约挖潜、提质增效，最大程度地降低企业经营成本，实现企业效益最优化和持续健康发展。

（二）适应行业发展特点的需要

装备制造业是制造业的核心组成部分，是工业发展的基础，带动性强，波及面广，其技术水平不仅决定了各产业竞争力强弱，而且决定了经济运行的质量和效益。

装备制造产品技术含量高、附加价值大，其发展水平关乎到整个工业化水平。

由于客户多为项目型管理模式，大量订单为单件小批量定制生产，多数订单对产品提出较高的质量要求，个性化需求强烈，对设计、工艺、采购、生产计划协同提出要求更高。

企业要发展、要创造效益，就只有适应市场的变化，满足客户不断发展的需求和期望，使自己的产品和服务处于领先地位。

紧抓行业的特点，如何为客户提供性价比高、技术先进、成本低的产品，走出一条特色发展之路，值得每个企业认真思考。

（三）创新管理模式，提高运营效率的需要

许继集团经过40年发展，规模快速壮大，业务单元越来越多，研发、设计、采购、生产、服务等各业务分散在各子分公司，独立运作，集团公司建立了层层的行政管理控制体系，各职能部门自成体系，经常出现职能重叠、职能空缺的现象。

这种传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，整个组织形成了所谓的“圆桶效应”，流程运作复杂，资源利用效率低下，跨部门、跨单位协调难度大，使得企业的管理成本不断上升。

为了在公司内部消除重复和无效作业，提高运营效率，提升市场竞争力，许继集团借鉴流程管理思想，以流程为导向设计组织架构，进行业务流程的不断再造与创新，压缩管理层级，优化资源配置，全面推进各项管理变革，为企业发展注入新活力。

二、成果内涵

许继集团以集约化、扁平化、专业化为方向，以集团化运作为主线，整合优化核心业务流程，构建快捷高效的流程体系；立足研发设计、物资采购、生产制造、售后服务等运营全流程，应用最优控制理论，以“成本最低、效率最高、质量最优”为目标，开展“全员参与、全生产周期受控、全要素管理”的全流程运营管理变革。

系统策划、总体优化产品研发和设计，从源头做好成本控制；充分发挥大数据集采优势，着力降低采购成本；优化生产制造流程，提高运营效率；建立售后服务集团化运作模式，节省售后服务成本；建立激励约束机制，确保降本增效成果落地。

研发、采购、生产制造、售后服务等环节相互促进、相互补充、良性循环，共同构成许继集团以降本增效为目标的全流程运营管理体系。

许继集团以降本增效为目标的全流程运营管理变革有效支撑了公司成本领先战略目标的执行，公司每年都能高标准达成经营目标，经营业绩持续攀升，运营水平大幅提高。

三、成果的主要做法

（一）优化核心业务流程，构建快捷高效的流程体系

为了适应变幻莫测的外部环境，基于对流程运行中深层次问题的认识，许继集团坚持“程序最简、时间最短、成本最少、质量最优”的思想，以效率提高和成本优化为前提，开展业务流程重组，面向流程，强化内部管理，降低企业运营成本，提高企业效益和市场竞争力。

经过不断摸索、不断改进，许继集团确定了业务流程重组的四大体系：

1.基于业务发展需要，整合研发管理流程

许继集团遵循企业研发客观规律，以“开放、协同、共享、高效”为目标，以“构建增量、优化存量、规范管理、集约管控”为设计思路，建立包含本部和产业单位的两级研发架构。

在集团层面，成立由100名高端人才组成的研发中心，开展前瞻性技术研究、新兴产业培育孵化，集优开发共性技术、打造技术支撑平台；在产业单位层面，开展产品应用和系统集成研究。

两级研发机构相互支持、相互依托、共同发展，实现研发资源的集约化管控、优化配置和高效共享，杜绝低水平重复开发，加快产品和技术的世界引领，占领技术制高点。

图1许继集团研发体系组织构架

2.基于快速服务生产，整合采购管理流程

许继集团结合业务特点及行业领先的采购管理经验，统一整合采购计划体系，进行集团化运作，通过各种购销关系，组织外围协定，签订集团层的采购合同，把各分子公司联结成一个有机整体，由公司物资中心负责统一管理各分子公司的寻源决策、招标评标、价格谈判、物资绩效管理、审批采购计划、供应商管理、合同管理、专家管理等业务，简化供应商选择及跨部门审批流程，取消在线审计环节，发挥专业把关功能，提高为生产服务的质量和效率，最大限度地压低采购价格，降低采购成本。

图2采购集中管控模式

3.基于提升运营效率，整合生产管理流程

许继集团按照“更集约、更扁平、更专业”的方向，以充分适应和满足客户需求变化为导向，紧紧围绕短周期交付和低成本运营，压缩管理层级，整合核心作业流程，优化资源配置。

公司建立统一的生产制造平台，发挥生产集约优势。

生产制造中心专注生产制造全过程业务管理，全面负责产品生产制造业务，通过对计划、调度、采购、成本核算、单屏调试、库存、成品发运等关键要素进行管理，实现公司二次产品生产管理的统一计划调度、统一物资采购、统一资金预算、统一成本核算、统一资源调配、统一仓储管理、统一成品发货和生产制造全集中，有效提升作业链条的生产协同和运行效率，提高整体管理能力和制造水平。

图3生产制造平台组织结构示意图

4.基于高效服务客户，整合服务管理流程

许继集团在现有组织架构不变的情况下，建立跨单位、跨部门的矩阵式组织。

公司客户服务部是服务体系建设的主体责任部门和服务业务的职能管理部门，省区营销服务中心是客户服务的受理、支持和商务主体，产业单位是客户服务的业务主体，各产业单位应建立了与营销服务中心对应的服务管理组织，按职责实现与营销服务中心的完全对接，实现了客户服务的集团化运作，能及时响应客户需求，提供优质服务，提高售后服务质量，降低售后服务成本。

图4公司服务体系组织架构

（二）建立集约高效的新产品开发流程，源头控制研发成本

产品全生命周期成本理论认为一个新产品在它的研发阶段，80％的成本就已经被确定下来了，且此阶段，产品成本变动以灵活和幅度大为主要特点。

所以，研发是降本工作的源头和重中之重。

许继集团深化变革、创新发展、提升能力，从创新新产品开发流程、推行设计标准化管理等方面开展研发成本控制工作。

1.创新新产品开发流程

许继集团所处装备制造业的生产模式是面向订单生产，其特点是需求少量且多样、需求变更频繁、紧急订单多。

因此，许继集团要实现产品质量可靠、质量稳定，成本最优，就必须采用面向订单的产品开发。

而PLM和异步开发模式正是许继集团实现面向订单开发产品的两个重要手段。

PLM（ProductLifecycleManagement）产品全生命周期管理，通过规范信息化的产品研发设计控制流程，实现从依靠经验管理到通过产品数据管理流程的转变，以减少整个企业乃至供应链中时间、能量和物质的浪费。

许继集团自2004年开始，导入PLM系统，全力打造产品全生命周期管理平台。

PLM系统的成功导入，实现了23家下属产业单位的研发项目和研发数据的统一管控，建立了“一横两纵”的产品管理通道。

“一横”是指实现产品全过程管理，与用户、供应商深度交互。

与用户深度交互，建立“需求—概念—设计—开发—验证—最终产品”的一致性，确保每一环节的工作成果都指向用户需求，避免无效投入。

与供应商深度交互，引导供应商积极参与前端设计，形成模块化设计和组装的解决方案。

“两纵”是指以“先分解、后集成”为思路对产品进行重组设计，构建许继特色的软、硬件组合型产品结构树，实现了研发数据和工程数据自始至终的100%有效记录。

异步开发模式就是把技术开发和产品开发分开，通过将复杂技术模块化，形成稳定可靠的公共基础模块（CBB）；运用这些公共基础模块去组建产品，使新产品开发变成了用CBB搭建产品加上部分客户化需求的开发。

许继集团将新产品开发分为研发（软件产品开发）和设计（硬件产品开发）两个层级。

软件产品进一步细分为：

元件程序、平台程序、组件程序和产品，硬件产品进一步细分为：

产品、插件、组件、部件和零件，不同层次的工作由不同的团队开发完成。

通过多年努力，最终由传统整体式架构的集成开发转变为模块化架构的多层次异步开发，改变了某个人或某个部门从头至尾完成一个产品的状况，极大地降低了产品研发成本，提高产品质量，缩短产品开发周期，降低库存，减少后期维护成本，达到了控制研发成本与满足客户需求之间的最优平衡。

2.从源头严控物料种类

面向订单的生产往往物料采购品种多、批量小，2010年，许继集团一次设备领域的标准化率还不足50%。

如果在设计源头没有控制物料种类，由此所引起的产品在性能和成本方面的先天不足是生产过程中质量和成本控制措施所无法挽回。

许继集团基于自身生产特点，从物料选型标准化和特殊物料审批两方面着手控制物料种类。

物料选型标准化。

设计产品时尽量采用标准化零部件，统一规格型号，从而扩大同类产品和零件的批量，提高工艺的同类性，减少采购种类的复杂度。

一是针对常规物料，建立内部标准物料库，定期更新、发布物料选型规范。

新产品开发时，兼顾产品性能同时优先选择使用标准物料库中的物料，可降低产品的设计成本、图纸确认成本、新物料的采购和库存成本，严格控制新增物料。

二是建立物料选型评审制度，技术部门必须引导设计员以书面形式申请物料编码，物资部门每月盘点并严格评审，以减少甚至杜绝研发、设计单一来源，并减少采购种类的复杂度，增大采购规模效益。

建立特殊物料审批制度。

面向订单生产往往存在用户指定物料的情况。

指定物料往往价格高、付款条件苛刻、采购周期长。

为控制成本，许继集团层层把关，严格限制和疏导用户指定，最小化用户指定所带来的负面影响，实现利润最大化。

主要措施有两点：

一是技术部门将决策前移，在技术协定签订前介入。

引导用户尽可能向标准配置靠拢，如用户指定物料与标准配置偏差较大且涉及较大的开发设计，则会运用联合区域合格供应商、多家竞争及坚决要求降价等多种策略，与用户交涉。

同时，征求技术部门意见，确定最终配置和交期，并取得用户认可，否则该合同不予签订。

二是所有的用户指定需由营销部门和技术部门共同审批。

含用户指定的订单必须具有由用户或设计院签字盖章的用户指定说明及免责声明等书面文档，并且由营销部门和技术部门共同签字确认后方能执行投产。

3.实现设计集中、共享管理

通过设计标准化，许继集团实现了设计工作由分散到集中、由隐性到显性、由独有到共享的管理转变。

许继集团组织下属产业单位建立典型设计图库，固化区域方案减少产品设计变更；在各产业单位内部设立产品专责制定选型技术规范，引导设计员选用节能设计方案；对于同一类型不同规格的产品和装备，加强用途相同且结构相近似的零部件的通用性，实现彼此互换，节约通用零部件的设计、工艺、工装及制造的工作量，简化管理，缩短设计试制周期；通过分析研究同一类产品的发展规律，经过全面技术经济比较，合理安排计划产品的主要参数、型式、尺寸、基本结构等，协调同类产品和配套产品之间的关系。

2011年，许继集团在二次保护领域首次提出全模块化设计思路，建立了3万多个系统预制式的典型图库，可按功能轻松调用设计模块，最大限度降低设计难度，工程设计周期平均缩短10天，生产产能提升15%。

（三）创建基于大数据的采购管理流程，着力降低采购成本

在装备制造企业中采购成本通常占到总成本的50%-70%，它的高低对于企业利润的杠杆作用非常明显，采购降成本必将是企业成本降低的核心。

许继集团通过近几年的探索实践，在实现采购集中决策的基础上，从搭建大数据平台、集中管理供应商、物资标准化建设等方面入手，大幅降低采购成本，增强公司核心竞争力。

1.搭建大数据平台

许继集团公司通过近几年的实践，借力大数据技术，面对业务的复杂度高、需要分析的品类多的情况下，总结出一套新的分析方法为供应链建设迈向新的高度，使公司物资中心发挥更大的战略功能。

（1）准确分析采购成本。

公司每年发生几十万条的采购信息数据，如果通过人工或者传统的报表分析，很难获取准确的采购成本，但通过大数据平台，能对每一笔采购自动进行品类划分、供应商整合等分析，了解各个子分公司在各个区域、各个品类的花费。

清晰的费用透明度为公司带来了巨大的收益：

首先，清晰的供应商情况使公司可以对之前各区域分散管理的供应商进行整合和优化，这不仅能降低采购成本，也增加了对供应商的管理能力。

例如公司之前有超过4000家供应商，其中1000多家占到全部费用的80%，仅仅通过供应商之间的不同报价就节约了7%-8%的成本；其次，通过对采购产品标准的分析帮助供应商进行标准化设计，降低供应链管理复杂度，加快采购周期。

通过以上方法，公司整体采购成本降低了8-11%。

（2）实时分析采购价格。

在未搭建大数据平台前，公司采购人员只能对产品采购价格进行人工运算，手工统计采购平均价等基本信息，然后根据自己的经验去判定何时应该买何种物料。

在利用大数据平台后，公司除了收集汇总采购成本数据外，还收集了各个供应商的具体情况以对其进行综合比较，如供货范围、产能限制、资质认证、数量折扣、付款账期等，这能有效分析历史上某种物料的价格趋势；大数据平台还可以引入互联网上的平均采购价格历史数据，与公司采购价格进行对比，然后分析价格差异造成的原因，然后根据这些数据预测价格未来的发展趋势，辅助采购员做出适合的采购计划。

2.供应商集中管理、扶优汰劣

公司通过大数据平台建立了三个层次的供应商管理体系，包括战略层的供应商管理策略、供应商分类与关系管理策略，运营层的供应商准入、认证、分类、绩效评估与改进、退出，以及支持层的供应商管理信息技术与人员组织，如图4所示：

图4公司供应商管理体系

公司在未进行集团化整合之前，其供应商管理的思路是“谁决策，谁管理”的传统企业自主经营管理的思路。

根据统计，截止2011年，公司合作供应商总数4030家，合格供应商只有2000多家，比例较低，临时供应商相对较高，存在比较高的供应风险。

从2012年开始，公司统一由物资中心进行供应商管理，进一步优化资源配置，公司各单位不再各自与同一供应商进行谈判交流，而是由公司供应商管理平台与供应商进行合作，从而降低采购成本和风险。

具体体现如下表：

前后

对比

供应商总数

合格供应商

一次性供应商

A类供应商

B类供应商

C类供应商

供货平均合格率

分散管理

4030

2000

2030

22.10%

47.60%

30.30%

92.70%

集中管理

3542

2421

1121

45.80%

37.50%

16.70%

98.30%

此外，公司物资中心与技术部门共同寻找、筛选满足公司需求的新供应商，通过共同的利益机制，采取有助于与供应商发展关系的举措，与长期战略供应商建立联盟关系，推动供应商之间的良性竞争，显著提高了采购效率及质量；同时，公司还建立了科学性、可比性、准确性、实用性极强的战略供应商综合评价指标体系，将定量指标与定性指标相结合，提高了指标的可操作性，能全面立体的反映战略供应商选择的发展和变化趋势，从而确保拥有健康、稳定的战略供应商资源。

3.物资标准化建设

为适应模块化的设计，公司在设计产品时要求技术人员对需求物料进行通用性设计，采用标准化零部件，减少非标物料的设计，统一规格型号。

公司建立了物资新分类标准及采购技术标准库，并逐步搭建起物料、设备、资产共享的编码体系。

利用大数据平台，通过设置查询参数快速开展物资主数据清理专项工作，将公司物料由40多万种降低至30万种左右，优化现行物料分类标准及物料描述规则，消除“一物多码、一码多物”的情况，保证现行物资主数据的规范化、标准化、准确性，为日常管控提供客观依据，使得物料采购计划更加准确规范，物资采购的规模效益也得以凸显。

为了防止物料的重复申请，公司在物料主数据的管理制度上也进行了改革，设置物料主数据的日常运维小组，所有新申请的物料都需要该小组的审批，日常运维小组可以借助大数据平台，快速对系统中的物料进行对比、分析，发现有无重复物料，从而保证物资主数据的唯一性。

（四）优化生产制造流程，提高运营效率

制造业注重追求“零库存、短交期”，对于制造企业来讲，生产成本控制当之无愧的成为企业生命的灵魂。

许继集团坚持集约化和“专精优”方向，按照“组织结构扁平化、业务管理专业化、工作流程标准化、资源配置集约化”的工作方针，大刀阔斧开展生产成本控制工作。

1.精益持续改善，消灭浪费创价值

许继集团在生产制造环节导入精益生产方式，消除生产过程中一切不增值的部分，减少人力、物力资源的浪费，不断追求完美的作业流程，缩短制造周期，以最优品质、最低成本和最高效率为客户提供满意的产品。

（1）推进单元化作业以提高生产效率。

装备制造行业按单制造、非标制造、项目制造模式中存在着大量的定制化采购、定制化设计、定制化生产组织、定制化装配工作，传统的大批量生产方式已无法适应市场的需求，多品种、小批量的生产模式逐渐成为主流。

基于精益思想，许继集团将原来功能型生产布局改造为单元化生产布局，根据零件和产品的特征、加工过程和工艺方法，把相似的零件或产品归为一个产品族，按其加工的工艺对加工设备进行重新布局和分组，组建一个个小的生产单元对产品进行加工。

经过这样的改善使同一产品族的零件可在一个生产单元内加工完毕，有效减少零件搬运次数、缩短搬运距离、消除零件停滞，从而提高设备和人员的利用率。

另外，换产时间的降低也能极大地提高生产线的灵活度和弹性。

例如，公司单相表柔性线原有的生产模式存在大量的搬运浪费及动作浪费，导致整个生产周期的加长及后工序的等待浪费增加，2012年以后，通过推广单元化生产方式，生产周期缩短50%以上，单相国网表人均日产量由61只提升到100只/人*天，效率提升64%。

（2）使用拉动式生产方式以避免生产过剩。

基于“零库存”管理思想，许继集团建立了根据客户实施需求的“拉动式”存货制度，以取代预测客户需求的“推动式”制度。

以双月用户需求计划驱动月度生产计划和周合同出产计划，并拉动各项生产要素的前期准备工作，各部门、各单位的有序衔接，有效缩短生产周期。

生产过程中，实施拉动式补货，将看板（提料看板、生产看板等）作为前后作业之间联系与沟通的工具，前道作业按看板所示信息进行补充生产，实现生产平准化，保证从材料到成品整个过程畅通无阻，有效减少了瓶颈环节，加快车间物料周转。

（3）通过可视化管理使问题无所隐藏。

许继集团现有的ERP系统在生产管理上重点解决生产计划和物料需求等层面的问题，为了帮助车间管理人员可以在最短的时间内掌握生产现场的变化，建立一个快速反应、有弹性、精细化的制造环境，许继集团建立了基于MES（制造执行系统）的车间生产管理控制系统，实现了从计划下达至出货交付全生产过程中人机料法环品质等信息的可视化、可控化，实现信息的无缝集成，优化公司生产制造管理模式（如图5），使生产成本处于可控状态。

当生产车间发生实时事件时，MES能及时做出反应，并用当前的准确数据进行指导和处理，减少次品、废品和不必要的损耗，避免无效劳动，尽量做到按需生产，减少产品库存，减少对资金的不合理占用。

图5：

公司生产制造管控模式

2.控制质量成本，降低内外部质量损失

许继集团通过完善的质量成本管理体系和流程控制，实现质量成本总额的最小化和质量成本内部结构的最优化。

一是开展产品质量损失管理体系建设工作，进一步完善质量损失管理办法，规范质量损失统计范畴，明确内、外部质量损失内容，完善质量损失指标体系，建立质量损失考评机制；二是通过定期召开质量成本分析会议，寻找产生质量损失的主要因素，开展质量损失分析、整改工作，统一质量问题的处置流程，制定预防措施，强化重复性质量问题的治理，形成统计分析、制定措施、整改落实、跟踪问效的闭环管理流程，逐步减少质量损失，提高产品质量水平。

3.细化成本分析，提高成本控制水平

许继集团不断强化生产成本分析，一是开展产品制造过程成本构成（原材料成本、加工成本、人工成本等）分析，系统分析各类产品的各种成本在总成本中所占比例，明确主要成本，确定控制重点；二是开展各生产环节、各类生产成本的标准成本测算工作，建立标准成本体系，为生产成本控制工作提供有效指导；三是针对成本控制重点，参照标准成本体系，制定降本增效解决措施，建立起完善的生产成本控制体系，细化对产品实现过程的管控，有效开展成本考核工作。

4.信息化物流管理，降低运输成本

许继集团利用现代化物流信息系统，不断降低物流运输成本。

一方面开发了发运查询系统，公司发运员将每张发运单在查询系统上进行登记，使公司各单位能够查询到发运货物的司机、车牌号等信息，从而使发运过程更加透明，信息传递更加及时，可节约两个工作日的时间，减少人力、物力的投入，且系统的查询准确率达到100%。