被忽视了的环节亚洲小型企业的管理技巧培训方法.docx

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被忽视了的环节亚洲小型企业的管理技巧培训方法

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<<被忽視了的環節：

亞洲小型企業的管理技巧培訓方法>>

<<概論>>

本論文舉出一項“成功”的經營管理培訓計劃作為起點，闡述如何為小商業經營者的常規和主要應付的問題設計培訓課程，因此課程主要討論管理者行為如何適應本身的發展策略，利用最新的行政輔導技術，創造出特別的學習方法，這個學習方法既要建立於忠於傳統性的訓練，又要基於以變革為重點的基礎。

被忽視了的環節：

亞洲小型企業的管理技巧培訓方法

緒言

在國際上，小型企業構成了各種經濟中的骨幹力量，舉例而言，早在一九八四年，Drucker就指出：

美國小型企業在過去十五年中創造出三仟萬個新的工作職位，而在小型企業蓬勃的同時，美國就有500間大公司經歷了全面性的裁員（Drucker,1984）。

在亞洲地區，特別是作為亞洲商業及金融中心的香港，其中雇員人數少於100人的小型企業亦為香港提供了136.7萬個就業機會，約佔勞動力人數的60%。

（www.sme.gcn…,1999）

事實上，小型企業的主人及其管理人都有提高其管理技能的必要，更何況世界經濟的發展亦相當大程求上依賴他們的經營決策。

本論文進行研究討論的意願亦在於此。

在香港，政府支援的大學就提供了一項以36間小型企業的經營人為對象的管理培訓遙距課程，通過傳統的測試，該課程已被認定為有“成功”收效的課程。

更進一步，我們亦在爭論，培訓是否就是唯一可行的干預方式，究竟會否浪費納稅人的金錢？

惟事實上我們亦無法認定知識可以引至企業行為的改變這一理論，因此需要更多務實性的探討。

通過學習和吸收中國儒家傳統學說並結合在管理理論的運用以及在行政輔導方面的實踐（McDermatt,1996;whittaker,1993;Fowler,1998;gilleyandBoughtom,1996），我們提出了一種相反的觀點，結合運用Belcourt,Wright和Saks合撰的著作（2000年）以及Wright和Geroy合撰的著作理論，將培訓進程定位在管理學入門課程並特別提高“核心”理論的加強訓導以及常規知識訓練方面加以重點的設計。

這樣行政輔導概念將可得到修正，它既要注重提高解決焦點問題的技能，培訓逆向思維的判斷能力，同時亦要針對培訓小型企業管理人對日常問題的應對能力。

因此，本文討論的目標是如何開展培訓輔導而令企業的行為得到轉變。

有關文獻的回顧

由於小型企業的形式和分佈的複雜性，要準確定議出“小型企業”的概念需要考慮許多的因素（Jameson,2000），因此我們選擇了大批的雇主作為我們的參考目標對象，儘管並非所有對象都是合適的，最後基於先前所說的有關Prince（1987）、Sharkely（1989）以及Wright（1993）的有關論文，我們將小型企業定義為小於五十個工人的企業，但不包括自雇者、個體戶及獨家專買的公司。

除了基本的課程評價工具外，我們研究的思路來源於二個大的主流──文獻和著作，用之說明管理發展過程，並廣泛地對行政輔導實踐行為進行探索。

同時，我們亦在Lee一九九九年所撰述的基本理論基礎上進行研究，Lee的論文鼓勵通過提高個人技能來為雇員提供發展的經驗和機會；Ram在二零零零年發表的論文中指出，過於理論性的和規範性的培訓，特別是那些由政府支助的培訓課程，都有嚴重忽略了個人的特殊技能的訓練和開發傾向，結合以上兩位專家的觀點，可以看到，傳統的競爭意識已不能成功支援今天個人培訓的立足點，亦不可以產生足夠的能量去改變小型企業經營者的傳統管理行為。

事實上，改革的基礎是需要採索對人才的開發，人們對此觀點經已接受了好一段時間，作為一種共識，人才資源的開發是使企業保持國際競爭力的根本保證（HeratyandMorley,2000;AhouandChuah,2000）。

更為重要的是，Verma在二零零零年經已發表論文說明瞭顧客要求以及勞動力含量的改變令經營管理不斷面臨新挑戰，特別是勞動力增值的結構是相當複雜的，不同的個體均需要以不同的方法來詮釋（deChernatony,et,al,2000）。

有鑑於此，我們的分析要從務實的角度去衡量，有一些培訓是導致企業有效行為的必不可少的先決條件，其內容來源於各家各派，是適應更加市場化的東方社會經營管理模式。

（McAdam和McCreedy在一九九九年所發表的論文中有以上的論述）

正如前文所指出的，文獻中關於經營管理理論發展的論點是以Melcourt、Wright和Sakes二零零零年的撰文為基礎，其模式包含一個核心以及圍繞核心的一系列可變化的領域＜見圖表一＞，此次探討所持的理據可以在Bechard和Toulouse在一九九八年發表的文章中得到支援，他們在論文中所建議的“感性”學習的理論是一流的，同時在Armstrong和Kleiner一九九六年的學術論文中所論述的工作場所的基本訓練是最有成效方式的觀點也支援本文的研究，Merckx一九九五年的有關論文亦有類似的觀點。

（圖表一）

同樣，我們主張有關調解人與人之間關係而令他們行為改變的培訓應該集各家學說之長，因為一般學院內學習的方式已不可能滿足學員的需要，亦解決不了他們面對的各式各樣難題，人們要學會對學習有所承擔，即是要學有所用（Cole,1995;Jackson,1999）。

本文探索啟發雇主和雇員的創造力，以及讓他們明瞭成功的管理人應該以開放自己的態度去管理企業，不僅要顯示自己的優點，同樣亦應該暴露自己的弱點。

因此，經過培訓，雇主和雇員將更加開誠佈公（Hays,1999;SmolenskyandKleiner,1995;Whatmakes…,1997），解決問題的關鍵是避免孤漏寡聞，否則，雇主可能永遠孤立地高高在上，而只有家人或密友可以為其擔當顧問的角色，這種情形下，他們對時勢的分勢判斷將會產生許多的錯誤，令企業招致損失。

現在，人們爭論許多重要的以建立知識性組織為基礎的管理創新理論，因為沒有深入和充分的培訓工作而少見成效（Gupta,et.al,2000;LeitchandHarrison,1999;ReadandKleiner,1996;moranandBrightman,2000;Southern,1999）。

要發展有效的培訓方法，我們可以嘗試用行政輔導或設計新的教學技巧再配以傳統教育課程的方式來實現。

二零零零年Belcourt、Wright和Saks設計了一套管理培訓的教學模式綱要（見圖表一），當管理人明白了核心的概念後，他們要學習將知識運用在快速多變的市場環境中。

導師必須首先是一個合資格的經理，同時也是一個私人顧問和培訓課程參與人的角色（Morris,2000）。

但更重要的是，導師可以提出許多個人的建議，無需要顧及公司的政策和公司的背景，事實上，為了使企業家和高級管理人員更有活力和更加自負，導師要“更適當地盡可能為他們加火升溫”。

（Filipczak,1998）。

　就培訓的方法而言，導師可以運用的課程設計是可樣化的，“有些是嘗試運用精神分析法從根部去探索行政管理的科學…有些是特別針對於企業所面對的最普遍的問題而設計更實用的課程。

”（Snyder,1995,30）

其實管理課程的設置是沒有絕對的錯對之分，但仍存在著幾方面的重要技巧，最重要的包括教導企業必須樹立信用形象，維持有效率的工作關係，同時導師必須要對受訓對象的行業有所認識，瞭解行業管理人的工作環境。

另外，管理導師亦應當幫助受訓對象取得工作上的成效（PetersonandHicks,1999）。

總而言之，培訓導師要提供最合適的再培訓課程，藉此“令企業雇員快速地提高其生產力，以速成組織策略目標的實現”（Hall,et.al,1999）。

不同課程的訓練產生不同的企業行為改變的作用，特別在小型企業中更容易看得到。

（Ram,1990）

在任何時候，適當的管理培訓都會為企業帶來推動的作用（Ford,1992,Whatcoaching…,1994;Koonce,1994），實際上，現在許多行政經理都依賴顧問，對於小型企業的行為轉變的培訓上，Dotlich和Cairo在二零零零年曾建議運用“硬”性和“軟”性的指標來衡量，“硬”性指標包括有收益，產量等因素，而“軟”性指標則是指感覺、滿意度等因素，針對以上兩個指標兼顧地進行輔導，是培訓課程靈活地設置的依歸。

研究

香港政府資助了某大學進行一項“職前”暨“職後”的專業文憑程度的培訓課程，該課程有42名學員參加，最後36名學員合格畢業。

該課程由兩個階段的遙距課程所組成，涵蓋27個科目，這些科目多數是適用於小型企業的課題（Shipper,1999;Bradford…,1998;Wright,GeroyandAskanasinpress）。

根據這36名畢業學生只有25人是男性，平均年齡為34歲，學生中有20人有中學畢業的學歷程度，只有2人擁有大學學士學歷，平均擔任小型企業管理人的時間為6.7年。

大多數的學員（n=20）認為自己缺乏有效操作企業的管理知識，因此對他們的課程設計側重於管理人的設計，其中１22名學員提供了雇主培訓，讓5名學員參加一些外間機構的培訓，為3名學員聘請特別顧問培訓，其餘的學員使用三者結合的培訓課程。

以下是Sparhawk於一九九五年所論述的一個培訓方法，他認為，在開課之前，受訓者要回答一系列問題，目的測試他們本身所具有的管理知識水平，問卷的內容所涉及的範圍很廣，但許多參加者都感到可以從許多問題中至少獲得一些認識。

此發現並不值得驚訝的，亦無需要再作分析。

在完成課程以前，又向學員發出一份問卷調查，這份問卷調查內容偏重於專業性的問題，在知識深度上比上一份問卷加強了許多，這時調查會發現仍然有部分學員對許多的知識未能掌握，因此，無可避免地部分學員最終不能取得畢業資格，這也是預料中的事。

通過對課程初期和課程結束階段學員認知程度的比較，我們可以得到一個近似的增長率數字，至少在表面上是看到學員的認知有所提高（Wade,1994）；另一種更形象化的比較是由Rada圖所提供的，他通過使用EXCEL軟件對課程初期和未期學生認知進行了對比，這個圖表是向外宣傳和聯絡的一個有價值的工具（Chong,1994）。

圖表五

我們知道，至今為此，學員只是獲得感性的管理知識，因此課程亦包括了分別與42個學員進行面談，瞭解他們是否已經開始在他們的工作上運用課程的知識，如無意外，此項工作在課程結束一個月後進行。

對於一些問題，例如如何在實際工作中運用課程教導的知識，通常答案都是說他們對一些管理的技巧感到含糊不清，其實得到這樣的反饋並不奇怪，因為課程可能缺乏了個人特別需要的分析，Belcourt和Sakes在九九年出版的論文中提到，大致上有七成的傳統管理知識是從來沒有被運用於實際工作當中的。

假如與學員的面談是分開不同的時段進行，其所得出的結論當然是不盡相同，特別是，如果運用的方法又不一致的時候，結果更為參差。

根據Belcourt和Sak九九年發表論文的觀點，以及未能就多種企業進行調查和觀察，因此沒有需要作更進一步的評估分析。

如果用低標來衡量，這次的課程可視為成功，如RadarChart所說，此類課程通常可以令學員感到對管理知識提高了認識，但我們認為，僅僅是感性知識的提高並非就可以說投資這種培訓是成功的（WhettenandCameron,1995），不論資金來自於公共機構（如大學）或是私人機構，要使投資這類培訓產生真正的價值，必須附加一些特別的評估工具。

改變在職培訓行為──培訓的基本立足點

圖一規劃了兩個主要的管理發展模式，評估其實用價值，課程大多數直接地圍繞著核心的內容，根據對學員籠統的調查顯示培訓多多小小影響了他們的辦別能力，雖然培訓所教授的知識只限於這個水平，但在宏觀來看，它決定了企業是否可以取得成功。

培訓課程因時間限制而對許多問題不可能作深入探討，學生還有許多的疑惑，因此，我們需要回到前面所述的話題，即訓練至輔導的連貫統一。

“企業輔導”（非內部輔導）是可以被探納的一種方式，而且必須由外部專業人員負責。

但現狀是這種輔導很難在小型企業被採用。

有鑑於延續訓練課程的必要性，我們認為需要在這方面作一個結構性的改變。

目前，大部分由學會、團體贊助的小商業管理人的培訓課程其實太表面化和粗糙，我們需要作出許多的努力和投入更多的資源去改造課程的質量，否則，既浪費了這個市場，也浪費了這些珍貴的管理科學，更嚴重的是令學員開始感到所有專業技術與自已無關。

課程的根本改革是將資源的投放從核心教育轉移到行業管理發展這部分課程中（圖一），亦即是可以讓學員在一系列的實用課程中自已選擇適合本身工作需要的課程，當然學費也需要作出調整，現時整體的收費水平是正處在下降趨勢中。

根據課程需要，導師可來自日益增長的專業人員退休大軍，當中可選用曾擔任MBA課程的教授或者是自雇的專業人士（Yager,1993）。

大體上，如果有關企業架構、系統等課程可以由MBA課程教授擔任導師；有關企業文化、溝通、管理模式等課題則可以由一些有行業經驗的人士去擔任導師一職（可能是年長者較為合適）。

為此，我們選擇的管理發展模式決定了培訓的內容和方向（圖六），以使到培訓可以真正幫助企業的管理發展，這樣才會使企業行為有轉變的機會。

以下是成功培訓的幾個重要指標：

1、傳授未被曲解的基礎概念和知識；

2、通過培訓令學員可以為分解出企業的病症；

3、企業應視“培訓”為一項“維修功能”項目，讓它幫助企業確保核心目標的貫徹；

4、課程能夠對理論和實踐作出修飾並使之適用於小企業的文化，因而幫助解決從理論應用到實際的難題（WrightandNasirowski,1994）；

5、課程可幫助學員區分認別“物理性現象”（不良結構、組織結構、運作系統）概念與“社會科學現象”（例如不恰當的管理系統、落後的通訊聯絡、不充足的人才資源和管理體制等問題）概念（WrightandGeroy,2000）。

對於企業發展過程而言，就是通過管理人學習而重新認識企業管理知識，最終令其企業行為轉變的過程。

（圖表六）

針對課程的實用性，究竟如何設置課程才最令人滿意？

該課程能否有承受力？

困難是明顯存在的，許多人就是靠為機構進行培訓取得報酬來生活的，因此目前世界上就廣泛地許在許多慣性的宣講系統，並存在已久（Counningham,1994.Cole,1995;WildesandDole,1998），因而現今它受到普遍性的批評，特別在北美洲。

第二個與上述爭論有關的意見指出，資金使用混亂的情況需要得到解決，對培訓後的顧問工作需要投放較多的資源，否則還是會處在浪費公共及機構資源的狀況之中，也會令許多的學員感到對課程失望，這並非是解決不了的死結，只需要人們真正認識到目前培訓系統的成效不足就成功了，至於如何改變則是另一回事了。

另有一個要素需要強調，就是許多亞洲地區公司的經營都是秘密的，管理人不惜代價地保存企業的面子（LiandWright,1999），企業培訓被視為一種敏感的事，面對這種傾向，需要長時間地引導企業成長不斷學習和優化的自覺性（Meridian,1998）。

再加上市場競爭的需要，這類的企業培訓才會被廣泛地接受。

有人提議用亞洲MBA課程方式作為培訓的工具，因為該課程用傳統課堂教學兼顧在職人士工作時間的形式提供教學，確實MBA課程與外間培訓課程可扯上關係，但它需要作出改革。

管理培訓的概念在亞洲是新生事物，即使在北美洲已被證明頗有效用（DotlichandCairo,2000;Ford,1992;Snyder,1995），但文化移殖的成功例子是不多的，與其更替新的培訓模式，不如在原有的教育基礎上配合西方的管理藝術進行的改革更有實效，也即是視基本的培訓技術可以通過現存的模式進行傳授，人們可以在日後的工作經驗中取得更多的專業理論，並發掘出一系列的同時適用於其他行業的管理技巧。

鑒於亞洲文化的特點，現存的未能滿足企業發展的可被選擇的管理培訓系統是否就是一個合適的管理發展模式（見圖六）？

有待時間去考證，即使我們可以有許多的培訓計劃作選擇，但其收效未必可以很快見到。

另外，人們視培訓教育僅僅是一種獎勵性活動而不是一種投資活動，這種根深蒂固的觀念也左右了教育工作者去設計他們的教學系統（WrightandGeroy,1999）。

本人提出的未來培訓方法的藍圖，應該是更加令企業注重其培訓的實效，而不是著重參與的人數和僅僅涉及一些表面性的理論。

資料來源：

本文由亞洲（澳門）國際公開大學署理副校長陶啟程博士以英文撰寫，特許現代管理研究中心翻譯刊登

附注：

本文可視作MBA論文資料引用的表達方式示範史上最快最全的网络文档批量下载、上传、处理，尽在：

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