培训西点执行力.ppt

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培训西点执行力,第一部分,构筑执行环境和打造商业人格,1构筑执行环境,到底是什么决定着一个人的行为？

是环境？

还是我们自己？

你喜欢坐地铁还是喜欢做公交车？

为什么同样一个人，在垃圾场就有吐痰的冲动，而在五星级宾馆，却不会有这种冲动呢？

环境在影响一个人的行为看得见的环境在改变我们的行为，看不见的环境也在影响我们的行为。

2打造商业人格,人格与商业为什么不行动？

为什么心情烦躁？

为什么不做结果？

为什么不负责任？

因为要看别人怎么做因为热衷于内部比较因为心中没有原则因为期望别人承担,没有商业人格，就没有职业化的根本，就没有执行的团队,1）团队如何建设团队是由个体组成的，团队是建立在机制上、理念上、个人独立的人格上的。

执行是价值链的传递，有独立的人格，才有团队的合作。

2）职业化没有内心强大的员工，就没有强大的公司职业化的核心是独立的商业人格这是执行团队的基因,3）独立独立是商业人格的本质我们要做的是坚持原则，独立承担责任,如何打造商业人格？

1）商业人格的两个要素靠原则做事用结果交换2）商业人格的两个标准成年人的逻辑社会人心态,坚守原则,独立作出结果,履行职责,商业人格三强调,第二部分,4R执行力系统,Result结果,Responsibility责任,Review检查,Reward激励,4R执行力系统,Result结果,Responsibility责任,Review检查,Reward激励,交警与红绿灯,交通警察代表什么？

红绿灯代表什么？

R1结果（Result）,组织层面确定目标，并将计划和任务层层分解。

通过将年度计划落实到具体部门和具体行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。

员工层面对分配的任务做结果定义。

在执行之前，明确每一个执行者追求的是一个实实在在的结果，而不是含糊的任务安排。

所以，在这一部分，重要的是“要结果，不要任务”,结果意味着什么？

商业交换公司是以结果做商业交换的平台企业生死企业依靠结果生存不同人生人生是一个一个结果积累的过程,任务又是什么？

做任务是假象,我们要的是结果。

做结果与做任务完全不同。

自我审视我们每天做的是结果？

还是任务？

结果三要素,有时间有价值可考核任务有三事完成差事：

领导要办的都办了例行公事：

该走的程序都走了应付了事：

差不多就行了,每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。

北京某医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会，根据展会要求必须在五一这天赶到会场。

4月26号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。

早上六点，小刘就去了火车站，没想到，虽然来得很早，售票处已经排起了长龙。

快到中午，小刘满头大汗的回来了，说：

“售票处人太多了，我挤了半天，排了几个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了。

没办法，我只好回来了，”再细问，小刘什么都不知道了，老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。

小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？

案例：

买票的故事,老板又派小李再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来。

小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听，听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。

心里想，你也不过如此，就走了。

过了一会，老板出来了，对小刘说，你向人家小李学学，人家这才是作结果。

小刘很不服气，说小李不也没有买到火车票吗？

老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的,小李是怎么做的？

小刘的回答：

火车票都卖完了小李的回答：

火车票确实卖完了。

我设计了其它一些办法如下，请老板决定：

买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：

XX；到达时间；XX；济南去青岛有X趟，出发时间；XX；到达时间；XX买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难如果可以坐飞机，XX是有X班飞机，时间分别是-，票价是XX元如果可以坐汽车，包车费用是XX元如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是-，票价X元,谁是有执行力的员工,买车票是“任务”,提供到青岛的可行方案是“结果”,苦劳、态度、理由、加班、拼命完成任务不是执行完成任务是对程序、过程负责获得结果是对价值、目的负责所以，完成任务获得结果,练习：

任务结果发传真开会培训招聘出差拜访客户作财务报表,R2责任（Responsibility）,组织层面进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数据化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人，而不是靠老板的感觉用人”。

员工层面明确结果针对的责任人，必须是一对一地明确责任，不允许有一对多的责任，凡是实现不了既定的目标，一定有相应的责任人。

所以，在这一部分，重要的是“千斤重担众人挑，人人头上有指标”。

承担责任,通常，在通力合作之后，发生了问题，我们的上级只会在众多参与者中找出一个责任人，如果这个人是你，你会怎样想？

记住一点，西点执行力强调“坚持到底”“没有任何借口”,领导者与责任,如果你有一天成为领导者，你会勇于承担责任，以身作则吗？

领导者勇于承担责任领导者以身作则,R3检查（Review）,组织层面对实际运营过程进行监控。

通过制度化的月度、季度、半年、全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到“靠事实与数据经营，而不是依靠老板的感觉经营”。

员工层面针对执行过程中经常会出现的不可控的现象，按照执行的重要节点，通过信息系统定时检查责任人的完成状况，通过了解与沟通执行过程中存在的问题，把问题解决在过程，而不是事后进行处罚，处罚不是目的，保证结果实现、不让错误发生才是执行的目的。

所以，在这一部分，重要的是“你要什么，就检查什么”，“人们不会做你希望的，人们只会做你检查的”。

检查的三个原则,对事不对人事实和数据说话重点在改进措施,R4激励（Reward）,组织层面通过对员工工作结果进行考核，将业绩与奖励挂钩，保证员工多劳多得，并通过品牌分矩阵，将所有的员工按品牌分与对企业的认同感，强制分为明星员工（10%15%），中坚员工（25%30%），中等员工（25%40%），及格员工（15%25%）和不及格员工（5%10%）。

提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而做到“依靠结果和文化凝聚人，而不是凭老板的权威与亲情凝聚人”。

员工层面人们在执行中，真正驱动立即行动的重要动力是成就感，而不是薪酬，这样，要促进执行力的提升，奖励就要及时，要多方位，而不仅仅是付给员工金钱报酬那么简单。

所以，在这一部分，重要的是“你要什么，就立即奖励什么”，每一个人在内心深处都渴望得到承认，即时激励表明的是“我很重要”。

结论：

4R把所有的问题解决在执行者层面，责任一定不能够上移。

“我不相信！

你不要对我说如何如何，你做给我看看，我只相信结果”,第三部分,执行原则,第一讲中层执行力,问题1、为什么年初的计划，到年底就“泡汤了”？

2、为什么领导的指令，到了门店就走样了，打折了？

3、为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？

4、为什么自己累的要命，下属却无事可做？

5、为什么不知不觉下属的责任就跑到了你身上？

6、为什么下属说你是“老好人”，领导却说你“心太软”7、为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的？

中层决定成败,没有强大的中层，就不可能有强大的团队和公司，中层不执行的三大危害：

1、战略不落实2、公司不赚钱3、团队不成长,中层的定位,所有中层必须回答的第一个问题：

做企业的资产还是负债？

1、要么做负债，让企业内耗出血，给公司带来损失2、要么做资产，为公司提供结果，创造价值,资产负债,中层的作用,所有中层必须回答的第二个问题是：

做企业里的放大镜还是大气层？

要么做大气层，把公司高层战略都折射或损耗掉。

要么做放大镜，将公司战略聚焦到一点，把客户点燃。

放大镜原理,1、找准位置把放大镜和纸的位置搞清楚，放大镜与纸的距离必须有一个恰当的距离，放大镜才能把纸点燃。

2、聚焦目标在市场上中层不能拿着放大镜到处聚焦，否则就会到处起火。

比如财务部拿着放大镜对营销聚焦，营销对生产聚焦，生产对采购聚焦，这样火是点着了，但到处起火，导致高层的任务就是整天灭火。

所以所有的部门都必须只有一个目标，那就是客户价值，这样公司才能够发挥整体优势，才能强大。

中层的角色,要转换思维：

从乘客转换成司机,注意！

大多数中层虽然职位变了，但思维还是员工层次,经常与下属肆意谈论上司经常因为自已门铺的问题而责难别人经常觉得门铺的问题是别人的问题,如果中层有其中一种，就证明他不是店长，而是员工,如何让中层当好司机？

自已：

转换思维，作乘客是对自己负责，当司机是对全车人负责。

高层：

要有狼性，没有拼命的机制和环境，人们为什么要拼命？

。

如果它是鹰，你就把它抛向悬崖。

有时候，你必须象这样对待麻木了的中层经理，他们在员工中呆的时候太长了,中层的目标,中层经理必须明白，中层始终力争的目标就是超越期望没有最好，只有更好,把每一次任务都当是在参加奥运会，只有第一，没有第二,第二讲基层执行力,镜子思维，走出以自我为中心无条件执行认真专注,无条件执行,百分百支持决定既使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。

麦当劳为什么如此强大？

麦当劳的强大，强大在它整体至上的企业文化。

在麦当劳员工手册中，麦当劳作风一共有七点，第七点是百分之百地支持决定。

在解释为什么百分之百支持决定的时候，麦当劳说，在我们每个成员都发表意见之后，团队做出了一个决定，那么所有的人都必须支持，如果我们每个人都发出不同的声音的话，那么我们的顾客听到的是什么？

这就是麦当劳强大的原因，因为我们尊重的是麦当劳这家公司，而不是某个人。

哥伦布是如何发现美洲大陆的？

哥伦布曾经说过：

既使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。

执行作为一种求结果的学问,要做到的正是这一点.在执行层面上哥伦布告诉了我们一基本的道理:

凡是决定的就是对的.重要的是去做,而不是总是来回讨论方向的正确与否.,认真,认真的人一辈子都在做超越别人的事,聪明的人一辈子都在想超越别人的方法.他们本质上的差别是:

一个永远在想,一个永远在做,中国足球毁于什么?

米卢用”态度决定一切”告诉我们,中国足球队过去之所以踢不好,核心的问题是不认真;企业里面存在的大部份执行问题,依然是每个人都想耍小聪明,找捷径;执行只与勤奋有关,与责任心有关,与用心和认真的态度有关,和聪明没有关系.,有时候你赢了却是输了,有时候你输了却是赢了,支撑我们的不完全是利益,更多的是内心中深深的责任感,是一种对待事情认真的态度和信念;要创立出世界级的品牌,需要几十年如一日一丝不苟的认真做到.,我们的榜样是:

阿甘,为什么一个弱智儿童,在越战当中获得了英雄?

打乒乓球作为乒乓球外交官来中国访问?

捕虾业的成功让他上了财富杂志?

跑步跑出了那么多的跟随者?

为什么一个弱智的儿童,最终能够取得这么辉煌的成就?

答案是:

认真,物超所值10倍以上,帮助别人梦想成真,自己才会心想事成超越期望,”钱”是由价值交换来的,专注,专注的力量有多大?

专注铸就了沃乐玛”富可敌国”的2800亿美金的销售额专注成就了万科在地产界的霸业成功,来自于专注,案例：

沃尔玛执行七大原则,日落原则三米微笑原则共享原则检查原则不依赖明星原则超过顾客的期望原则日出原则,第四部分,执行人才三大标准,什么样的人是执行型人才？

既有毛泽东那样高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头苦干、不闻世事的人，既有朱镕基那样性格刚烈的人，也有周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有像林彪那样心胸狭窄的人-与性格无关、与形象无关、与年龄无关、与性别无关、与心性无关-执行人才共同的特点：

对自已负责！

对结果负责！

与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,