34经典招聘案例分析.docx
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34经典招聘案例分析
34经典招聘案例分析
NLC化学是一家跨国企业，要紧以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学在中国的子公司，要紧生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的治理开发，2000年初始，分公司总领导把生产部门的领导――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处置人事事务的职位，工作主若是生产部与人力资源部的和谐工作。
最后，总领导说希望通过外部招聘的方式寻觅人材。
在走出总领导的办公室后，人力资源部领导口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部领导口建华设计两个方案：
在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，益处是：
对口的人材比例会高些，招聘本钱低；不利：
企业宣传力度小。
另一个方案为在公共媒体上做招聘，费用为8500元；益处是：
企业阻碍力度专门大；不利：
非专业人材的比例很高，前期挑选工作量大，招聘本钱高；初步选用第一种方案。
总领导看过招聘打算后，以为公司在大陆地域处于初期进展时期不该放过任何一个宣传企业的机遇，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：
您的就业机遇在NLC化学下属的耐顿公司1个职位：
关于希望进展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门和谐性工作抓住机遇！
充满信心!
请把简历寄到：
耐顿公司人力资源部收在一周内的时刻里，人力资源部收到了800多封简历。
口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经挑选后，留下5人。
于是他来到生产部门领导于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门领导于欣通过挑选后以为可从两人中做选择李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对照如下：
姓名/性别/学历/年龄/工作时刻/以前的工作表现/结果李楚，男，企业治理学士学位，32，有8年一样人事治理及生产体会，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业治理学士学位，32，7年人事治理和生产体会，以前曾在两个单位工作过，第一名主管评判专门好，没有第二为主管的评判资料，可录用从以上的资料能够看出，李楚和王智勇的大体资料相当。
但值得注意的是：
王智勇在招聘进程中，没有上一个公司主管的评判。
公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几回给人力资源部领导口建华，第一次表示感激，第二次表示超级想取得这份工作。
在生产部门领导于欣在反复考虑后，来到人力资源部领导室，与口建华商谈何人可录用，口建华说：
"两位候选人看来似乎都不错，你以为哪一名更适合呢?
"于欣：
两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，可是尽管如此，我也看不出他有何不行的背景，你的意见呢?
口建华说：
"专门好，于领导，显然你我对王智勇的面谈表现都有专门好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中可不能显现大的问题。
"于欣：
"既然他将与你共事，固然由你做出最后的决定。
"。
于是，最后决定录用王智勇。
王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观看：
发觉王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他常常不能按时完成，有时乃至表现出不胜任其工作的行为，因此引发了治理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必需加以处置。
但是，王智勇也很委屈：
在来公司工作了一段时刻，招聘所描述的公司环境和各方面情形与实际情形并非一样。
原先谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。
工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。
那么，究竟是谁的问题呢?
案例分析：
这次招聘工作在招聘流程终止后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个"失败"结果。
耐顿公司总裁或许没有想过：
录用王智勇失败的要紧缘故是企业人力资源治理和流程不足及招聘中显现的各类失误或错误。
由于招聘工作不是分离于其他人力资源治理活动而存在的，因此它的失败同时反映出企业其它人力资源治理工作的不足。
企业需要意识到：
在招聘、挑选、录用的整体流程中，每一"点"的失误可能会给尔后企业人力资源治理工作带来一个"面"的损失。
企业如安在"招兵买马"中做好伯乐的角色呢？
下面咱们想细述以上案例在招聘操作中的各类不足。
症结所在1.缺乏人力资源和招聘一样情形下，企业显现的问题是没有企业的人力资源和招聘造成的。
象：
企业常常会显现人员不足的现象，企业经营战略打算常常因为人员到位不及时而推延或改变打算，企业现有人员因面临庞大的工作压力而阻碍工作踊跃性，造成所需要完成的工作愈来愈多滞留，致使企业信费用下降，从而使企业经营能力减弱。
若是人力资源治理无法做适当的，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反映，这种反映将不是选动性反映，因此这将是不被预防的。
2.缺乏招聘人力本钱效率和招聘渠道的选择误区耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘本钱效率的问题，因此造成一系列的浪费。
在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了增强企业在市场上的宣传，启用阻碍力大的媒体，由于公共报刊的广告受众很多，若是太多的人对招聘广告做出反映，这令人力资源部门在招聘工作中失去了操纵招聘本钱、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成必然困难，使企业人力资源治理不能正常实现。
3.轻忽外部和内部因素的阻碍力耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：
他们所需要的任何人员总能够从人材市场上招聘到。
其实企业在招聘和录用进程中会受到企业外部因素、国家相关法律和外部人材市场的阻碍；企业内部的文化气氛、企业战略思想、企业目标也是阻碍企业招聘和录用方式的作使劲。
另外，技术改良、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的转变，经济环境及社会结构的转变、法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生阻碍。
求职者个人因素或多或少阻碍着他们的择业偏向。
4.缺少工作分析看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。
求职者需要了解详细的信息时，不明白本职位是做什么的，公司没有向求职者提到职位的详尽描述和胜任本职位的所需的知识、技术、体力等方面要求。
如此在简历的招收进程中，会有大量的不适合本职位的人员前来面试，会给面试工作造成必然的麻烦。
另一方面在公司人员面试、挑选、评估进程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素养、水平、技术和业务实力评测手腕，面试人的主观观点在评判中所占的比重要远远高于科学的评测方式。
由于缺少工作分析，在人员录用进程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与职位要求的差距，乃至造成应聘者与岗位完全不相符的为难情景。
5.招聘程序的不标准和无科学性挑选和录用许多企业和耐顿公司做法大体相同：
在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时刻及以前工作表现等基础信息，对人员挑选来讲这些资料远远不够的。
一样企业在这时往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判定的客观性和准确性是值得疑心的。
另外耐顿公司没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员，在面试时如此做会对招聘工作的结果造成阻碍。
除这些，还有以下几点不足：
6.轻忽求职者的背景资料情形7.向求职者宣扬企业不实的地方和许诺无效8.领导人员的心理偏好阻碍9.没有设立招聘后的评估解决方案企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织进展的"第一要素"，因此企业组织中的人力资源的质量要素为大体前提。
吸引、录用、维持、进展、评判、调整组成企业人力资源治理的大体职能，若是将人力资源治理看成是一个动态的系统的话，那么人员的招聘与录用工作就可称为人力资源治理系统的输入环节。
人员招聘与录用直接阻碍企业、组织人力资源的输入和引进质量。
若是人员招聘与录用的质量高，将会增进组织健康、快速、高效的进展，更好地实现组织的战略与进展目标。
相反，若是人员招聘与录用的质量较低，或录用人员不符合组织要求那么会阻碍组织的进展。
在组织需要用人的时候找不到适合的人选，这对企业组织的正常进展极为不利，因这人员招聘与录用将随着企业组织的进展在人力资源治理中占有愈来愈重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接阻碍一个组织的兴衰成败。
在企业招聘进程中，招聘和录用工作是成立在两项工作的基础上来完成的：
一项为企业人力资源和招聘工作，另一项为哪一项职位分析工作。
有了这两项工作作为基础，企业能够进入科学的招聘和录用工作的操作时期了。
从耐顿公司这次招聘工作中能够看出：
他们没有长期的人力资源进展和招聘打算来支持人力资源部门实施企业的招聘打算。
这使企业的招聘工作犹?
quot;摸着石头过河"。
I.人力资源人力资源是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源治理的一些具体目标。
人力资源的结果能够使治理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的职位空缺。
它所具有的价值是许多象耐顿一样的公司所轻忽的。
一些公司把这项工作看做是太困难的事；另一些公司本身没成心识到人力资源的需要。
极少有公司对人力资源的获取和利用进行很详细、完全分析。
如何把适合的人材放在适合的职位是企业人力资源治理成败的关键。
企业要想完成人力资源治理的预定目标，制定相应的人力资源是十分必要的。
人力资源中的技术性较强的关键部份是人力资源预测，一是供给预测，另一方面是需求预测。
供给预测被分为外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测两类。
内部人力资源供给预测一样运用马尔可夫分析方式，该方式的大体思想是：
找出过去人力资源变更的规律，以此来推测以后的人力资源变更趋势。
内部人力资源供给预测依照两个步骤运作：
第一步，组织把它的职位按头衔、职能和责任品级进行分组。
这些组合应该反映雇员们期望升迁的职位级别。
第二步，是在每一个职位类别里，在制定打算期间有多少雇员将留在他们的职位上，有多少雇员将离开而到其他的职位上和有多少将离开组织。
这些供给预测的依据要紧依托以前的流动率作为参照。
外部人力资源供给预测要紧指外部因素对人力资源招聘的阻碍。
需求预测也被分为企业内部需求预测和企业外部的劳动需求预测，它与供给预测不同的是人力资源需求预测受到不确信因素的阻碍比较大。
其预测方式要紧参照：
一种是德尔斐法的主观方式：
它是一种直观型的"专家意见咨询"方式，由于其简便易行，被普遍地运用于经济预测分析中，它完全依托预测者个人或一个小组的特性，即依托于他们的体会，智力和判定力；另一种是趋势分析法的定量方式：
确信企业组织中究竟哪一种因素与人力资源的数量和结构的关系最紧密。
然后找出历史上这一因素随员工数量转变而转变的趋势，由此推测出以后的趋势及对人力资源的需求量和需求结构。
在预测进程中，对企业经营预测的准确性和预测者及他的治理判定力是阻碍员工的需要类型、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，而且要会搜集历史资料去做预测的基础。
从逻辑上讲，很明显地，人力资源的需若是产量、销售量、税收等函数的阻碍，但对不同的企业或组织，每一因素的阻碍并非相同。
II.阻碍人力资源供给的因素1.企业外部阻碍力如何改变这种外作使劲对企业内部工作阻碍的局面，做好事前的工作，把事想在前面，做到有备而来，使企业人材输入圆满实现。
就中国的人材市场而言目前还无完善的人材市场，而且人材市场的整体水平阻碍着企业招聘工作的实际状况。
在现时期，中国的人材市场中还存在着：
整体人员素养不高的状况，市场供求关系无法和谐。
一方面企业需要高技术水平的人员；另一方面众多求职者在寻觅工作，如此使供求比例严峻失调。
另外，阻碍人材供给的个人因素也是制约企业招聘顺利完成的关键点，它包括几个方面：
（1）求职者财富的总量；
（2）
求职者的背景和经历；（3）求职者的偏好；（4）工资率的高低；（5）人材供给中的竞争。
2.企业内部阻碍力除一些外部缘故，企业内部为了幸免人力流失或损耗，企业需对造成员工损耗的因素加以分析。
致使员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引力所引发的"拉力"和企业内部所引发的"推力"。
"拉力"使员工有可能跳槽到其它公司，以求较高收入和较好的进展机遇；这些会致使人材损耗；另一方面，当企业欠缺周详的人力资源，造成人力政策不稳，裁减员工等造成员工心理压力加大。
使员工离职，从而形?
quot;推力"。
这两种"力"阻碍力的排除方法同时需要依托企业其他人力资源治理力度的帮忙。
由此再次印证了招聘工作与其他人力资源治理方法的息息相关。
企业在治理工作中应统一考虑。
3.人力损耗的处置企业对员工的有效治理，表此刻员工流动率上，一样人力损耗的模式是用一曲线表示任职时刻长短与离职的关系来表现人员流动率。
这确实是人力损耗曲线。
企业内部调配供给所需人力比从外部取得人力本钱低，而且从内部提升还能够提高员工的工作踊跃性。
而外部进入公司的新员工的曲线值得关注，他们进入企业初期，由于不适应新公司的运作方式，公司环境、企业政策、工作要求和人际关系容易造成高离职率，但适应一段时刻后，员工适应后离职率递减。
当进入工作鼎盛期后，员工一样可不能主动提出辞职。
人力消耗现象是每一个企业不可幸免的。
企业人力资源治理工作只有认真对待才会把人力消耗减少的最低线。
III.招聘招聘要求把对职位空缺的描述变成一系列的目标，并把此目标和相关求职者的数量和类型具体化的工作。
更具体说：
在中一方面要求招聘人数，另一方面要确信招聘类型；一方面企业必需打算吸引必然数量的人员申请此职位。
招聘工作周期运作上，象耐顿公司一样，没有做预先的招聘挑选进程中，通知和挑选求职者往往需要6-8周的时刻，决定提供工作与否要1周或更长的时间。
决策后被选中的人员必需通知他本人通经常使用2周时刻。
因此，所涉及到的岗位即便进程进展得很顺利也需要空缺数周。
人力资源预测在需求预测中估量到企业职位的空缺，以以前招聘的体会制定出新的招聘，为企业经营进展战略的实施做好前期预备。
企业招聘囊括招聘人数、招聘人员素养要求、招聘对象、经费，招聘渠道和人员需求打算报表等信息，它是成立在以低本钱，招收高质量、适合企业的人材为标准制定。
如此，对企业整体进展才能起到踊跃的配合作用。
招聘在企业的不同治理层次上的人员，需要完成的任务有所不同。
对企业高层治理者来讲，招聘工作包括审核和批准招聘打算和职务分析、制定招聘的总政策；确信招聘录用的标准、设立员工的薪酬体系等等；而各部门领导的要紧工作是向人力资源部门提供本部门空缺职位的数量和类型的信息，并参与挑选、评测工作；而人力资源部门是招聘工作的部门，它是各类工作具体实施的部门，是公司招聘总政策、和程序的设计、执行者。
配合业务部门进行具体的招聘工作，对求职者进行招聘、挑选和录用工作。
在招聘工作具体实施上，本钱的操纵、招聘渠道的选择、操纵招聘、面试、挑选、录用中的失误是人力资源部门的工作范围，人力资源部门有权行使他们的职权，企业高层治理者也应该帮忙、支持他们工作的开展。
在招聘中设计招聘录用的原那么应注意以下几点：
可操作性、经济性员工、科学有效的原那么、整体和部份相结合的原那么、灵活性原那么。
IV.工作分析在招聘实践中耐顿公司在招聘中的另一个失误在于：
没有相应职位的职位说明书作为招聘工作的参照和标准。
而工作分析是形成职位说明书的具体实施。
它是通过对企业基础信息的了解、职能分析及其标度的确信，为企业制订了一个标准，它是通过编一系列有关工作信息的"模数"、"单位"与标准化术语来搜集与分析以下几个方面的工作信息：
（1）工作中人员做什么
（2）人员利用什么方式（3）人员必需具备什么知识和技术（4）人员的责任是什么（5）工作如何。
工作分析在招聘中为企业确信空缺职位提供了有力的依据。
另外，也为企业弄清正在招聘的职位具体需要完成什么任务，需要什么方式和需要具有何种技术；或让求职者明白自己将要做什么工作，公司对员工的要求是什么，这二者都是十分重要的。
职位分析是招聘环节顶用的最普遍确信招聘标准的工作。
它是招聘、挑选、录用的基础。
但是耐顿公司人力资源部领导口建华和生产部门领导于欣的一番对话，使咱们清楚的看到耐顿公司招聘工作的不标准。
其实，此场景许多公司的相关人员并非陌生，这种选择依托的是主观印象、领导的偏好。
工作分析的用途之一是将做好工作所需的知识、技术、能力和个性等方面进行量化，并加以分析，制订出此职位最正确素养的数据，以它作为人员挑选的标准，将求职者的相关信息与之进行比较,最终得出与职位标准最吻合的人员信息确实是企业所要招聘的人员信息；工作分析资料在招聘挑选中的另一个重要用途是测定职位的相似性，它把可用同一挑选工具的相似工作归为一类，做好职位分类，在招聘大量人员时，企业的相关人员从中确信适合的挑选标准，包括挑选的尺度、考核时的考试题目、内容及方式。
这种挑选方式即规避了人为的心理偏好阻碍对招聘选人的作用，又幸免了依托印象的选择，利用科学数据的标准和指导，减少了招聘的非科学性所造成的企业招聘失败。
标准的工作分析为招聘工作最终录用提供了靠得住的依据。
V.招聘、选拔及录用程序企业招聘的程序一样会依照不同职位、不同职责和职务略有不同。
一样程序如下：
1.依照企业人力资源开展人员的需求预测和供给预测，确信人员的净需求量，并制定人员选拔、录用标准政策，在企业的中期经营和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人员的补充、调配打算、晋升打算。
2.依据职务说明书，确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的标准。
据此确定招聘甄选技术。
3.拟定具体招聘打算，上报企业高层批准。
4.人力资源部门开展招聘广告宣传工作，做到最大化吸引，并预备其它工作。
5.审查求职申请表进行第一次挑选。
6.面试或笔试。
7.心理测试、情景模拟测试。
8.录用人员背景调查和录用体检。
9.录用决策、试用、签定劳动合同。
企业不管是运作步骤操作，仍是每一步骤的具体实施细节，都应该参照必然的标准实施。
在面试选拔期间，科学性的做法对人员的挑选有相当重要的作用。
如何通过面试者与求职者的正式交谈，笔试，情景模拟、心理测试、技术测试、知识测试等方面，达到客观了解求职者的业务知识水平、外貌风度、工作体会、求职动机、表达能力、反映能力、个人修养、逻辑性思维等项情形，并对是不是采纳作出判定与决策。
但很难做到十分全面了解。
只要做好前期的预备、调整好面试的进程、做好面试的结构，注意细节，在面试挑选中会减少没必要要失误的，象企业中常常碰到的一些问题应专门引发注意：
过早因为印象的缘故做出录用决策；过度强调面试表中的不利内容，以致不能全面了解个人；面试人对职位空缺任用不了解，无法把握正确的标准去衡量标准；面试人缺乏面试体会；面试进程中面试人发言太多；为了完成任务而招聘；面试人易受求职者的阻碍；面试中采纳全面性较差的非结构式方式；心理误差、第一印象、晕轮效应、趋中效应会造成不同的结果。
在录用选拔中应注重效度和信度的问题。
在通常情形下，可信的测试未必有效，有效的测试未必可信。
但这两个指标是测试中不容轻忽的，它能帮忙企业了解求职者更准确、细致的信息。
效度是招聘者真正测试到了的品质与想要测试的品质的符合程度，一样来讲，效度系数数值越大，说明考核越有效；在三种效度中，预测效度多用在能力及潜力测试中成效较好。
求职者在面试选拔期间的测试一样用在录用以后与绩效考核的分数相较较，相关系数越大，说明此测试的效度越高；同测效度以员工的工作表现或工作考核加以比较，作为求职者来讲若是工作体会较少，此种测试不能了解求职者的能力和潜力；内容效度中考核要紧运用面试人员的或测试人员的体会来判定多应用于知识测试与实际操作测试，不适用于对能力或潜力的预测。
信度是指系列测试所得的结果稳固性与一致性的高低。
由于每人的个性、兴趣、技术、能力等素养在一按时刻内相对稳固的，若是测试没有取得稳固的结果，说明其信度不高。
信度中被分为：
以两次测试结果之间的相关程度的重测信度；同一测试分为两部份测试，其结果之间的相关信度为分半信度；两个内容相当的同一测试，测出两个结果之间的相关程度来确信测试信度确实是对等信度。
一样可信度高的测试的信度系数比大多数在0.85以上。
信度测试有可能受到诸多因素的阻碍，使结果的稳固性有所波动，因此不可能要求信度系数达到1.00，即多次测试结果完全相同。
VI.达到公司招聘的本钱效率达到招聘的本钱效率是人力资源部门另一门重要工作职能，它表现两方面的问题：
一是：
本次招聘中实际操作费用超过一样情形招聘本钱所致使的浪费；另一方面，由于这次招聘中某些策略与以往不同，致使实际简历每次挑选比例比前几回招聘挑选比例大，这就意味着企业对求职者的选择余地愈来愈小。
这两方面都会造成企业招聘本钱效率的低下。
在实现公司招聘本钱效率进程中，需要计算企业的投入－产出率。
如此使企业在低本钱投入的同时取得更好的产出率。
投入是指求职者投到公司的简历数量；产出的意义为招聘终止后最终被企业录用的人数。
投入-产出率映射了企业的招聘本钱的效率状况。
一样企业的投入和产出模式要紧以"金字塔"型为主。
耐顿公司在招聘工作中的本钱操纵由于高层的直接参与没有实现如下表：
一样来讲，产出量是受到很多因素的阻碍：
公司求职位的人员素养的转变；招聘渠道选择是不是适当致使求职者的整体数量、质量等。
投入-产出率的计算主要依托招聘体会来完成的。
一个没有进行招聘的人材的市场这种工作是不起作用的，企业只能依托招聘人员的长期工作体会的推测来实现。
所取得招聘目标是，企业可用采取相应的查验方式来进行修正。
象耐顿公司招聘广告中，由于没有将求职者的要求进行说明，致使没有做前期的自我淘汰，致使后期投入的人力、物力要高出预期，其本钱也要高出预期标准；若是在招聘广告中对职位要求详细说明，那么，能够提高申请时期的投入质量，降低投入-产出进程中的比例，因为详细的描述会使一些不合格的潜在求职者对自己进行自我淘汰。
另外，耐顿公司忽略了由于招聘渠道的选择，失去了对投入-产出率的操纵。
VII.其他1．轻忽求职者的背景资料情形案例中有一个细节可能是企业容易轻忽的：
求职人之一王智勇的前公司背景不是很完善，缺少前公司主管人员的评语。
在招聘后期，关注被选求职者前公司的背景资料，了解被选者的人格品质是十分重要的。
有时候在短短的面试时刻内不可能了解求职者全数性格。
何况在短时刻内或单一环境下，人性格的隐藏性会掩盖人员的本质性格，使面试人员对其表现有所错觉。
在国外一些人材市场透明度达到的国家或地域，已经形成职业领导人在职场中的佳誉度环境，而中国人材市场没有形成相应的制度，这时公司对其前员工所出据的证明资料就显得十分重要了。
2．对求职者宣扬企业不实的地方和许诺无效一些企业为了吸引更多的求职者，向求职者宣传公司本身做不到的事,乃至许诺不可能实现的诺言。
其实，或许如此能够使一些求职者临时被吸引到公司任职，可是一旦求职者进入公司了解详细情形或取得的许诺未兑现，其负面阻碍要超过宣扬时所造成的正面阻碍。
王智勇入职到企业中后发觉公司的许诺与许诺与事实不符，在他的情绪中，明显地带有失望，并有一种被欺骗的感觉。
如此下去，会给其工作效率带来阻碍，第二，会给企业的声誉带来不可估量的损失。
因此这种做法对企业来讲是万万不能用的。
3．领导人员的心理偏好阻碍由于王智勇的为人圆滑给耐顿公司的面试人心理造成了阻碍，在选拔进程中，轻忽了
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