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《卓有成效的管理者》读书笔记
《卓有成效的管理者》读书笔记
作者：
彼得-德鲁克
出版社：
机械工业出版社
译者：
许是祥
版本：
2008年9月第1版第28次印刷《卓有成效的管理者》是彼得-德鲁克的经典之作，阮一峰在《如何变得有思想》中推荐此书，于是下定决心拿来精读，彼得-德鲁克作为现代管理学之父，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。
德鲁克至今已出版超过30本书籍。
其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：
“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
”《高效能人士的七个习惯》的英文名是：
The7HabitsofHighlyEffectivePeople，《卓有成效的管理者》的英文名是：
TheEffectiveExecutive，一个的目标群体是People，一个目标群体是Executive，其实全书和Manager没有任何的关系，而是围绕一个卓有成效的Executive需要在思想上养成的五个核心要素展开：
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限有时间。
（时间管理）
2、有效的管理者重视对外界的贡献。
他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问“别人期望我做出什么成果？
”（关注贡献）
3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。
他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
（发挥长处）
4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。
他们知道：
要事第一。
重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外没有其他办法，否则反倒会一事无成。
（要事第一）
5、最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。
他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。
他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花瞭乱的战术。
（正确决策）《卓有成效的管理者》的一个特点是，全书充满了丰富而详实的案例，不仅仅来源于企业，还有政府、学校、军事机构、大众社会方面的案例，而且这些案例中很多都是来自于作者本人的第一手资料，因而阅读起来非常的顺畅和有启发，并不会像学术论文那么枯燥当我们在遇到事情需要判断轻重缓急的时候，书中给了几点建议：
重将来而不重过去（在符合一个长远的目标，发生的问题要重在建立规避机制）；重视机会，不能只看到困难（有适当的挑战）；选择自己的方向，而不盲从（注重自我，不可勉强）；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便（离开自己的舒适区域，才能锐意进取）。
书的第六章《决策的要素》和第七章《有效的决策》是我很喜欢的章节，对于我实际工作中遇到的问题，决策过程都非常有启发，值得以后反复研习这几个观点：
“一个好的决策，往往不是所有人都喜欢的决策”，“要寻找好的决策，而不是被人接受的决策”，“要学会利用反对意见来寻找好的决策”，“没有办法推进执行的决策是糟糕的决策”，“决策要注重反馈，必要是亲自过问”摘录：
记得第一次读德鲁克的书时，给我冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。
但细细琢磨才体会出道理所在：
那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制（张瑞敏序）有一条不成文的法则二即帮助上司晋升是下属成功的捷径对于组织而言，可以设定一个新的原则，明确规定任何制度性规范或现行的举措，都是有时效限制的或临时性的；一旦过了时限，就必须重新检讨，重新决策；否则，视同自动失效。
当年，斯隆下属的各业务主管，都非常千练，但不听指挥，类似一群“诸侯”。
如果解除这些主管的权力，就会丧失公司的活力；如果保全这些诸侯的权力，就不像一个大公司而是一群“个体小老板群被福特公司打败的小老板。
因此，决策的目标及边界条件就是，“在集中政策的条件下，充分发挥各业务主管的能动性和才干”。
解决问题的对策方案，就是著名的“事业部制”组织结构。
100年前美国南北战争时期的“政府”只由极少数的人组成，这对今天的人来说简直是难以理解的。
林肯时代的战争部只有不到50个文职官员，其中绝大多数人既不是管理者”，也不是决策者，仅是通信报务人员而已。
20世纪初西奥多·罗斯福总统时期的美国联邦政府，其全部机构人员，可以宽敞地容纳在今天国会大厦前任何一座办公楼之内。
医院也是一样。
从前的医院，并没有所谓X光及化验技术员、营养师、治疗专家，以及社会工作者等等而今天美国的医院，平均每100位病人，就需要各类医务人员250人。
从前的医院，除了几位护士之外，只需雇用几名清洁工、厨师和杂工即可。
那个时候，只有医生才是医院中的知识工作者，而护士便是他们的助手。
记者问：
“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？
”那位青年步兵上尉回答说：
“在那里，我是惟一的负责人当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。
我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。
至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。
责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。
”下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想，上养成的习惯：
1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间
2.有效的管理者重视对外界的贡献。
他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：
“别人期望我做出什么成果？
”
3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
他们还善于抓住有利，形势，做他们想做的事。
他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事
4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。
他们知道：
要事第一。
重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
5.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。
他们知道一项有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。
他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。
他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能够定期抽出时间来与他们进行交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者进行交流。
如果没有这样的交流，知识工作者就很容易丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需要和机会。
管理理论中早就有所谓“管理幅度”之说。
所谓管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。
（例如会计、业务和生产三个人，彼此必须互相关联，才能产生成果。
）但从另一方面来说，同一公司分设各地的连锁商店，各分店经理的工作不一定必须互相关联。
所以一位副总经理即使同时管理数十位分店经理，也并不违背管理幅度的原则。
组织的人数越多，有关人事的决策也肯定越多。
对人事的问题决定得太快，很容易铸成错误。
人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。
在我认识的许多卓有成效的管理者中，有人做决策很快，也有人比较慢。
但是，不管他们决策的速度快慢，只要是遇到人事问题，他们总是决定得很慢，而且常常需要经过多次考虑，才能最后定案。
某一大型企业，多年来每到12月初，就会发生这样一个危机：
该公司业务的季节性很强，每年第四季为淡季，销售和利润均不易预测。
按照公司规定，管理当局要在第二季结束时提出的中期报告中，预估全年的盈余。
三个月后第四季开始时，整个公司各部门都立刻紧张起来，为达成管理当局预估的目标而忙碌。
在年底前的三五个星期之内，管理层没法做任何其他事情。
然而这项危机，其实只要动一动笔便能解决：
预估数字不必过于确定，只要列出一个上下范围来就行了。
这项措施，事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。
过去每年12月份的危机，现在已不复存在，几乎没有人知道了。
而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果，每年第四季的业务绩效反而比过去好了。
另一个例子，是麦克纳马拉出任美国国防部长之前，国防部内也是每年一度发生定期性的危机。
那是在6月30日会计年度结束前，国防部上上下下都为了要消化当年度的预算而忙碌。
如果国会核定的预算不能消化，就得将剩余部分缴还国库。
但在麦克纳马拉接任后，很快地看出了这根本不是一项问题。
原来美国法律一向规定，对于必须的预算而尚未用完的部分，可以转入一个临时账户。
我曾在某银行担任顾问工作两年，研究该行高层管理的结构。
这家银行的总裁，应该是我认识的主管中最善于管理时间的了。
两年间，我每月与他会谈一次，每次他都只给我一个半小时。
而且每次会谈，他都先有充分的准备，因此我也不能不事先准备。
我们谈话的内容，每次仅以一个主题为限。
在我们谈到1小时20分时，这位总裁开始催我了：
德鲁克先生，我看我们该做个结论了，也该决定下一次谈什么主题了。
一个半小时的时间一到，他就站起来跟我握手再见。
过了大约一年，我终于忍不住问他：
总裁先生，为什么我们谈话时，每次你都以一个半小时为限？
他回答说：
原因很简单，我的注意力只能维持一个半小时。
不管研究什么问题，超过了这个限度，我的谈话就没有任何新意了。
而且，我还知道，如果时间太短，不够一个半小时，我恐怕会掌握不住问题的重心。
管理顾问会问：
你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？
通常对方的回答总不外是：
我主持本公司的会计业务。
我负责销售部门。
或是：
呵！
我要管800多人的工作！
但是很少有人这样回答：
我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做正确的决策。
我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。
我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。
一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属。
反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
美国某一颇具规模的公立科学研究所，几年前发生了这样一件事。
该研究所的出版部主任退休了。
这位主任，早在20世纪30年代该所成立时即服务于出版部。
但他本身既不是科学家，也不擅长笔墨。
因此，他主持出版的各种书刊常受到批评，说是缺乏学术水准。
后来改由一位科学家来继任。
当然，从此该所出版的书刊面貌为之一新，具有高度学术水准了。
然而，出人意料的是，一向阅读该所书刊的科学团体却从此停止订阅了。
一位与该研究所关系甚为密切的大学教授发现了原因。
这位教授说：
你们的前任出版部主任，出版的书刊都是为我们而写的，而现在的新主任，却把我们当成了写的对象。
前任主任常自问：
我能为本所贡献些什么？
他认为：
我应该引发外界年轻科学家对本所研究工作的兴趣，吸引他们来参加本所的工作。
因此，他特别强调研究所内的重大事件、重大决策，甚至于内部的争执。
他这样的做法，曾经屡次引起所长的不满，而且造成了正面冲突。
然而他始终坚持这一原则。
他说：
我们的出版品是否成功，不在于我们爱不爱看，而在于有多少年轻而素质良好的科学家，因读过我们的书刊而愿意前来应征工作。
某医院新任院长在召开第一次院务会议时，以为一件棘手的事情经过讨论，已经获得可以使大家都满意的解决办法了。
但这时忽然有人提出：
这办法能使白莉安护士满意吗？
这个问题一经提出，会议中马上又掀起了热烈的辩论，正反两方都各不相让。
直到另一个更为积极的解决办法研究出来为止。
这位新任院长，当时颇为愕然。
后来他才知道，白莉安过去曾是该院一位资深护士。
她本人并没有什么特殊才能，她连护士长都没当过。
但是，每次院中有关病人护理的事情要决定时，白莉安小姐都要问：
我们对病人是否已尽了最大努力？
凡是白小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特别快。
因此，多年以来，这家医院人人都知道了所谓白莉安原则，那就是，凡事都必须先自问：
为贯彻本院的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？
虽然白莉安小姐早已在十年前退休了，但她所制定的标准，却一直流传至今，为院中上下同仁所信守。
管理者的失败，因素很多。
常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。
自以为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败。
在战时美国政府有所作为的人，都是重视贡献的人。
他们之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。
而凡是失败的人，虽然一个个都工作得很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要而失败了。
而着眼于贡献，正可满足这些条件：
互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。
剧团经理知道，如果女明星常发脾气而有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。
以学校来说，第一流的优秀教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，那有什么关系呢？
校长之所以应聘为校长，就是为了使第一流的教师或学者能够教学有效。
当然，世上确有多才多艺的人，这就是通常所谓的“全才”。
但真正能在多方面都有杰出造诣的人，至今还没有出现。
达芬奇总算多才多艺了，但他最突出的成就只是在绘画上。
歌德的诗如果没有流传下来，那我们今天认识的歌德，虽然知道他对光学和哲学有研究，但是恐怕不见得能在百科全书上找得到他的赫赫大名。
真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。
所以，通常是先有了某个职位，再物色人选出任该职位。
这样的步骤，往往引人走入歧途，物色的对象，往往只是一位“最不至于出差错”的人选，也就是“仅符合最低要求”的人选。
其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。
要避免出现这一错误，最常见的解决办法是“因人设事”。
然而这那是什么解决办法，这也许比原有的错误还糟，除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。
要知道职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应因人而定。
为什么”因人设事“不能解决问题。
是因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。
组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。
我们不能为了替某人安插某一个职位，而使组织中的每一个人都受到牵连。
因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。
那样的职位却很常见。
有些职位设定了，写在纸上，看起来非常合理，但却永远找不到合适的人选。
一个又一个颇有才能的人都尝试了这个职位，但是没有人成功，一年半载之后，所有的尝试者都失败了。
为什么会有这样的职位呢？
通常是因为先前已有了一位非常人物，所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件。
于是这一职位，便需要具有多方气质的人。
可是天下哪里找这样的人？
通常我们说：
“我少不了某人”，其原因不外三点：
一是某人其实并不行,不过是管理者没有苛求他而已。
二是管理者本人能到能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司。
三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。
总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。
这应该是一条用人的铁律。
不管`别人以什么理由反对，说“少不了他”，说“调到别处不能接受”，说“他年纪太轻了”，或者说：
“他在第一线的经验不够，所以不宜调任”，都不必理会。
要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选，也是因为用人应着眼于机会，而非着眼于问题。
这样做不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚。
运动场上每出现一个新纪录，这个新纪录必成为全世界运动员努力的新标准。
多年来，谁也没打破4分钟1英里的纪录。
但后来罗杰·班尼斯特打破了纪录。
于是，世界上每个田径俱乐部里的一般运动员的成绩都接近了这个纪录，而新的领头羊则纷纷突破这个纪录。
他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安排到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。
以美国来说，当前最迫切需要的，莫过于一项强有力的新原则：
政府的每一项法案、每一个机构、每一个计划，都要视为是临时性质的，经过一定年限后便该自动失效，否则的话，也必须客观地研究其存在的价值、成果和贡献，再重新立法来延长其有效期。
杜邦公司（ＤuPont）有一个好例子：
某一产品或流程在'尚未'开始走下坡路之前，他们就毅然放弃。
杜邦公司从来不将其有限的人力和资金，用来保卫昨天。
但是大部分公司往往抱着另一种观点。
他们总是说：
“我们公司靠这项产品起家，我们有责任保卫这项产品，使其行销不坠。
”以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
重将来而不重过去；
重视机会，不能只看到困难；
选择自己的方向，而不盲从；
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的。
他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。
所以，他们给人的印象，是决策往往需要宽松的时间。
他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。
一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。
也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
在费尔看来，一个垄断性的企业虽然没有对手，但是应该以将来作为对手。
自从1935年以来，通用公司要求每一位高级主管，都必须是保守的共和党党员，从这一点就不难看出问题所在了。
决策的五个要素：
1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
有效的决策人首先需要辨明问题的性质:
是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?
按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类:
第一类问题，是真正经常性的问题。
发生的个别问题,只是一种表面现象。
第二类问题，虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。
第四类问题，首次出现的“经常事件”。
一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。
他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。
他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。
即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。
决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。
为什么美国总统发布的命令不能贯彻，这不是因为军事将领比总统的权力更大，其实是因为军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行。
而最可靠的反馈，却在于亲自视察。
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。
所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。
而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。
这样做是正确的。
因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。
假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。
而激发争辩的“反面意见”，正是想象力水管的水龙头。
所以，有效的管理者会运用反面意见。
只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他才能在万一决策行不通时不至于迷惘。
同时，鼓励反面意见，可以启发他本人的想象力，启发与他共事者的想象力。
反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。
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