企业大学之三课程体系规划.docx
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企业大学之三课程体系规划
企业大学之三：
课程体系规划
作者：
郝志强 陈明
作为大学，非有大楼，而一定要有大师，那些大师，按什么来讲课呢？
民国时代的那些超级大师们，有的上课如行云流水，不被教材束缚，有的桀骜不逊，有张狂，有的海派，他们是不可替代的。
但企业大学里的讲师，就不能如此了，讲师走了，课跟着走了，违背了知识沉淀的初衷。
在企业大学，讲师和标准化的课程体系，两者同等重要。
在摩托罗拉大学，讲师来自三个渠道：
公司内部、国内外学术机构和院校。
其中来自公司内部的讲师，可以充分充当知识分享者的角色，即便用来消化外来的知识，也是很恰当的。
因为任何一个外部机构，对企业的问题，都没有企业自己了解得那么透彻，都不可能真正面对你们企业的问题来开发课程。
所以建立内部讲师队伍，尤其是老总和经理们，都成为兼职讲师，就成了企业大学的关键。
我在参与广东移动的“金讲台”项目时，就参与了对广东省各个地市老总，这些兼职讲师的评估。
自己企业内部的部门经理和高管来当讲师，既让学员有高度的认同感，也从侧面推广了企业大学的营销品牌，加强了培训人员与业务部门的各种“联系”，很好地维系了二者的工作情感。
更重要的是给学员树立了个学习的榜样，一个自己的目标。
但现实中，我们经常听到员工这样的议论：
“小张，你知道吗？
我们的那个新来的张总，可真能喝，一天喝了三顿，三瓶茅台，还谈笑自如呢！
真是高手呀！
”你们的老总，要是以唱歌或喝酒著名，今后公司将歌手和酒鬼的天堂，还谈什么文化？
在课程方面，可以按课程结构分为基础课、知识课、技能课和观念课。
也可以分为生产课、研发课、营销课、服务课等，或按学员的层次来分新员工入职课、职业技能发展课、领导力课等。
这些课程体系可以从三个角度来规划，一个是公司的战略，要求学员们会什么。
一个是公司的“文化价值观”，倡导员工要成为什么样的人。
一个是他们个人成长，需要学什么。
三者的结合，就是完美的课程体系规划。
最好做到，什么人要上什么岗，所以要学什么课，就象员工不同的“发展通道”，每个通道设有不同的台阶，对应各自的能力及技能要求，针对性地设置培训主题。
上完课程了，有资格了，今后才有可能上某个岗位。
这样做的好处是，给在位者培养了大批的板凳队员，每个人后面都有那些有资格者盯着，人人可替代，所谓干部梯队培养，不就是这个意思吗？
还有就是公司要做什么大事，都来上什么课。
遇到了什么问题，要上什么课程来解决。
在公司战略和个人需求，发生冲突时，要以公司战略为首要，毕竟企业大学为的是实现公司的战略目标，其次才是员工的个人发展。
当然更多的可以采用读书会，晨会、晚会、月度总结会等，或网络学习，光盘学习，问题解决学习等方式，把课程做得更有弹性。
最好不要那些即兴采购式的培训，比如看到某本书好，每个人发一本，看到某人讲狼性营销，号召大家学狼，再看到狗熊式管理，大家再来学狗熊，最后忘记了自己原来是个人。
老板今天想起战略来了，全员来个战略培训。
明天又觉得品牌很重要，再来个品牌的培训。
搞到最后，没有人知道上过什么课，更没有人知道今后要安排什么课，课程体系被打乱了，不利于学员学习。
就象某些女孩子买衣服一样，逛街时顺手就买了，穿了一次就放起来养虫子。
另外课程的开发内化，也是很重要的一个工作环节。
在腾讯学院中，课程的开发交付件，需要包含以下内容：
课程的思维导图、游戏说明、导师PPT、课程准备清单、导师用书、学员用书。
以上内容审核通过，并且内部讲师试讲评审通过才可正式推出，就象一个完成产品的上市一样，培训课程也是产品，很严肃的。
在摩托罗拉大学，设有五个专业学院，分别是领导力和管理学院、营销学院、质量学院、供应链学院和工程学院，多么规范而严整。
我们很少看这些著名的大企业，被潮流推动，今天这个，明天学那个，他们有完整的体系，知道自己要什么。
另外一个很关键的因素，就是在这个课程体系下面，要有很多公司的案例，有了这些案例才是企业自己的大学。
而案例的沉淀需要时间，尤其是失败案例的沉淀，需要时间。
我们讲企业大学很重要的是知识沉淀，惠普能做成今天的惠普商学院，也是因为有很好的案例，如果没有本企业的案例，不建立本企业的案例库，内部讲师开发课程的成本将会很高，相当于自己挖土、砌砖、盖房子，效率当然比利用现成的砖头，甚至现成的大型预制件，低多了。
所以建设不建设，规范的企业大学，一个优质的案例库，对企业都是非常有价值的。
施乐公司的维修案例库，经过众多维修人员经验的沉淀，被认为价值1亿美元，就充分体现了案例库的价值。
在腾讯学院，建设案例库时，把案例分为2种：
支撑型案例和研讨型案例。
每月定期进行案例编辑的研讨会，并输出3-5篇研讨型案例。
其实案例里面，成功的案例很重要，但更重要的是失败的案例。
公司是不是有奖励系统，鼓励案例的沉淀呢？
公司是不是有IT系统，支撑案例的沉淀呢？
公司是不是有开放的环境，营造沉淀的氛围呢？
郝志强：
著名专业培训讲师。
企业大学之五：
为员工规划学习地图[复制链接]
地图是做什么的？
它可以告诉你目前的位置，再加上你心中的目标，就可以帮你指引方向。
我们说到企业大学可以为企业实现战略，进行人才队伍的培养，那是站在企业的角度。
那从员工角度来看，企业大学能培养员工的能力，但那个能力是员工想要的吗？
那个能力是对员工的未来有帮助吗？
学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力，从而为员工有意识地学习，描绘了蓝图。
《企业大学》这本书说到：
“在21世纪所处的经济环境中，越来越多的附加值由人力资本创造，管理思想的的这种范式转变：
从基于效率和规模经济的成功，转向基于文化多元劳动力的成功，这是21世纪组织的本质。
”简单地来说，员工越来越成为企业的根本，所以“以人为本”，正逐渐变为“以员工为本”。
正如福特汽车的首席技术官罗斯，对工程专业的学生所说的：
“在你们的职业生涯中，知识正变成一盒牛奶，它的保质期就印在上面。
大学学位的保质期不到两年，所以如果你每隔三年不更新自己所拥有的知识，那么你们的职业生涯就会象牛奶一样变质。
”
而企业大学的目的，不是防止“牛奶”不变质，而是促进员工不断地成长，每天挤出新鲜的奶来。
学习地图，也能让员工深入理解到学习内容，和学习目标之间的关联性。
从而制定出自己在企业职业发展的途径，和学习的途径。
在广东移动，就有所谓的H型发展途径，你可以成为一个管理者，也可以成为一个内部专家，所以叫H型。
但无论是管理者和专家，都要不断充实自己，要不断学习。
在业界比较著名的，还有TheLeadershipPipeline——领导力通道，美国哈佛商学院教授CHARAN等人提出。
领导力通道是目前市场最流行的管理理念和方法论，提升组织各个层面专业人员和管理人员的领导能力，帮助创建学习型组织。
在学习地图中，有不同发展方向的学习通道，每个通道是一个分阶段进阶的过程，每个阶段对应“这个组织”所规定、匹配的工作能力，如惠普的管理者培养进阶图。
所以员工如果要遵循相应的发展通道，必须按照要求弥补自己的短板，进行特定、明确的能力提升，而不是完全根据自己个人的偏好进行学习。
企业大学可以为员工提供多种学习方式：
去教室上课，或在网上自学，也可以去参加行动学习，或者加盟读书会等。
有了学习地图后，学习的主动权，掌握在员工手中。
企业大学成了一个工具，公司的提供的各项条件，成了资源。
员工按自己的能力，公司的要求，进行主动地探索和学习，这样的学习，效率最好，对业务的支持力度最大。
案例：
如何绘制以绩效为导向的学习地图？
尽管越来越多的企业开始意识到学习的重要性，并不断增加对学习的投入，但遗憾的是学习的回报似乎微乎其微。
到底怎样才能让学习有低投入高回报？
怎样才能将学习转变为促成高绩效的生产力？
营销人员在企业中的重要性对于大部分企业来说都是毋庸置疑的，尤其对于金融、保险、零售等企业而言，销售岗位更是最为关键的一个岗位，营销人员的工作表现直接和企业的盈利情况相关。
因此，各个企业也投入了巨大的人力、物力来培养自己的营销人员。
但是，许多销售经理都曾有过这样的经历：
无论做什么，销售的结果总是有好有坏。
总结之后发现，影响成交的因素可以列出很多，比如客户的采购经验、客户的年龄性别、客户的家人和上司的影响、客户的情绪等等。
面对如此多不可控的因素。
营销人员应该怎样做呢？
企业又该如何培养营销人员呢？
有没有一定的方法和流程来保证他们销售的成功呢？
现代销售之父帕特森提出了“标准化销售流程”来解决这一难题，目的是精确控制销售行为。
凯洛格咨询公司在这一基础上，提出了“营销人员学习地图”的方法。
下文将以“营销人员”这一岗位为例，阐述如何用以绩效为导向的学习地图提升营销人员的业绩。
案例背景
张玲大学毕业后，就进入某IT公司，成为公司里的一名销售人员。
她的主要工作就是不断挖掘新客户，并向客户销售公司的IT产品。
在完成公司组织的新员工培训后，张玲就投入到了实际工作中。
经过一段时间的观察，张玲的上级——王经理，发现张玲是一个性格活泼的女孩，比较外向，善于与人接触，所以在接触新客户、挖掘新客户方面不存在任何问题；但由于张玲刚从学校毕业，没什么销售经验，所以在促成销售方面还存在一些问题，也就是说张玲的销售成交率比较低。
为了帮助张玲提升促成销售的能力，王经理决定以营销人员学习地图为基础，给她设计提供一些针对性的培训。
五步绘制营销人员学习地图
绘制营销人员学习地图包括五个步骤，如图1所示。
第一步：
分析工作任务
分析工作任务也称分析工作流程，这是绘制营销人员学习地图中最为关键的一个步骤。
目前，大多数企业负责培训的人员并非业务出身，他们往往对业务不熟悉、不了解，很难为营销人员提供针对性的培训，勉强为之的学习效果不佳也便在意料之中了。
以分析工作任务的方式构建“工作流程地图”，能够帮助培训人员熟悉营销人员的工作规律，然后在熟悉规律的基础上找到各类或各层级营销人员的关键工作任务。
通常而言，在关键工作任务方面存在的知识或技能缺失会直接成为营销人员完成工作的瓶颈。
在前面提到的案例中，王经理正是通过工作任务分析，发现了“促成销售”这关键的“临门一脚”发挥得不够好，才是限制张玲业绩提升的最大障碍。
分析工作任务可以通过和业务专家进行行动学习研讨的方式来完成。
2009年，凯洛格公司曾帮助世界上最大的直销公司之一安利（中国）成功地绘制了营销人员的学习地图，而项目的第一个工作就是梳理营销人员工作流程。
为了完成这个任务，安利大学和凯洛格一起组织了两次高层营销人员研讨会。
参加研讨会的营销人员都需要经过严格选拔：
第一，他们是目前做得最高层级的营销人员；第二，他们对业务非常熟悉。
经过两次研讨会，业务专家们帮助项目组成员快速了解了直销业的特点，以及安利营销人员的发展规律，最终梳理出“安利（中国）经营流程地图”。
随后，项目组在全国6个城市（北京、上海、广州、长沙、成都、沈阳）对各层级营销人员进行访谈，验证了流程地图的客观真实性。
流程地图是营销人员学习地图的骨架，只有在深刻了解业务的基础上设计学习地图，才能提供有针对性的培养方案。
第二步：
对应关键成功指标（KSI）
KSI（KeySuccessfulIndicators）是关键成功指标。
在以绩效为导向的学习地图中，KSI表示的是高绩效的工作结果，其作用就是衡量营销人员工作结果的有效性。
用可衡量的指标去估计工作结果，一方面能够帮助营销人员发现自己工作的不足，另一方面还可以帮助营销人员指出应加强学习的方面。
一般来说，KSI是根据公司战略，运用平衡计分卡的原理分解而来的。
各企业可以根据自身的情况，分解出可以进行跟踪统计的KSI。
将KSI与工作任务对应起来，就形成了以绩效为导向的学习地图的基础。
当工作任务发生改善时，也可以通过相应的KSI反映出来，这样，KSI也可作为反映培训效果的晴雨表。
以张玲的例子来看，其KSI对应的流程如图2所示。
对于张玲来说，约见客户。
并成功拜访客户是销售的基础，因为只有和客户沟通见面，才有下一步销售成功的机会。
这一过程，可以通过“潜在客户的数量”和“约访成功率”这两个KSI来衡量，也可以用数学公式表示为：
成功拜访客户数量＝潜在客户数量×约访成功率。
如果想提升成功拜访客户的数量，则可从两个方面来改善：
一方面通过各种途径不断地认识新朋友，以增加潜在客户的数量：
另一方面，改善自身的沟通技巧，以提升约访成功率。
这样，我们就可以通过这两个KSI来衡量张玲的工作绩效了。
令人欣喜的是，张玲在这方面做得非常好。
第三步：
建立能力模型
在分析并找到关键工作任务后，接下来分析这些关键工作任务背后需要哪些能力来支撑。
建立能力模型需要关注一个问题：
如何识别能力？
我们知道，通常用来说明能力的“冰山模型”包括“冰山”以上的知识和技能，以及“冰山”以下的素质。
“冰山”以上的知识和技能可以从工作任务分析中找出，比如“约见客户”就需要产品知识、人际沟通、表达技巧等技能。
这一部分的知识和技能对于高绩效来说是必要的，也是可以通过学习和培训迅速提升的。
“冰山”以下的价值观、自我形象、个性特点和动机等内容，可以提供长远的内驱力，这个无法通过工作任务分析得出，但是可以通过基于行为的面谈（BEI）分析出来。
虽然“冰山”以下的素质很难在短时间内通过学习来提升，但对于营销经理层的人员来说，恰恰是这方面的能力缺失形成了发展瓶颈。
企业中的培训部门可以利用能力模型来设计针对营销经理层人员的学习项目。
能力模型还可以帮助分析不同层级营销人员的学习需求。
比如，同样完成“约见客户”这一工作任务，初级营销人员和中级营销人员需要具备的能力必然不相同，他们所学习的知识点难度也不相同。
第四步：
构建知识地图
知识地图的直接作用是支撑工作任务的完成。
还是以“约见客户”为例，完成这一工作，需要营销人员具备产品知识点、人际沟通的知识点、表达技巧的知识点等。
当知识点能够被学以致用，就成为了营销人员的技能。
知识地图还可以帮助企业更好地整合内部的学习资源，提升培训资源应用的效率。
企业在整合现有知识点（或学习资源）后，对照工作任务分析的结果，可以发现哪些知识点是已有的，哪些是需要重新补充的。
根据完成工作任务的需求，多个知识模块的知识点可以形成一个学习项目。
同时，知识地图还可以帮助企业进行知识管理，将知识模块细分成独立的知识点，可以应用多种学习方式进行传递。
例如新产品上市后，营销人员既可以通过一次性的产品发布会来了解新产品的相关知识，也可以通过移动学习的方式。
如发送手机彩信来了解产品的知识点，这种学习方式更为方便、快捷。
根据以上所述，王经理打算先让张玲学习知识地图中显示的与“促成销售”有关的知识点。
它们包括：
如何识别客户的购买信号、如何辨别客户的购买心理、如何利用一些技巧促成销售等等。
张玲通过在线学习的方式，学习了这些知识点。
之后，她突然感到促成销售不再是那么可怕了。
但是，掌握了这些知识，并不表示你就掌握了这个技能。
王经理接着在工作中不断给张玲示范促成销售的技巧。
通过在工作中的学习，张玲最终克服了促成销售的难题，提升了销售成交率，最终提升了业绩。
第五步：
绘制学习地图
经过以上的四个步骤，再根据营销人员不同的发展阶段及不同的学习特点，并有机结合不同的工作任务要求、能力要求、学习内容等，就可以设计出一系列更有针对性的学习活动，进而形成学习地图。
比如，对于不同层面的营销人员来说，其学习地图可具有如下特点。
基层营销人员的关键工作任务是进行销售工作，他们需要学习的是基本的产品知识、基础的销售技巧、商务礼仪、人际沟通技巧和目标时间管理等内容。
通常，基层营销人员数量众多，故采用在线学习或移动学习的方式进行培训。
中层营销人员通常会开始管理一个团队，他们的关键工作任务慢慢由销售工作向团队管理转移。
所以中层营销人员需要学习的是客户规划、大客户营销、项目运作等内容，因此对他们采用课堂面授、行动学习、教练式辅导等学习方式较为适合。
高层营销人员的关键工作已经完全转变为团队管理，所以他们需要学习的是如何进行团队建设、如何进行业务管理、如何辅导他人等。
高层营销人员人数较少，需要提升的能力多为冰山以下的素质，所以应采用跨界学习、行动学习、研讨会等方式进行学习。
绘制以绩效为导向的学习地图，需要对业务进行具体分析。
高绩效的学习地图，能够克服培训人员对业务不熟这个盲区，真正帮助培训部门提供较强针对性的学习项目，从而帮助学习对象快速提升工作能力，胜任岗位需求。
揭开“学习地图”的神秘面纱
如果是留心关注培训行业动向的朋友们会发现，今年以来在广东沿海一带的各种论坛和培训刊物上“学习地图”是一个频繁出现的词汇。
地图（Map）真的是一份好东西，例如你到外地出差，不熟悉交通线路，肯定需要一份地图，因为它是一个指引。
在纷繁复杂的今天，信心爆炸的现实让很多人热衷于概念包装和炒作，而德鲁克的管理原理却是经久不衰，因为那是本原和根本，“学习地图”概念的兴起，也和包装炒作密不可分，那而学习地图又为何物呢？
“学习地图”究竟如何才能名副其实呢？
今天让我们来揭开“学习地图”的神秘面纱，还其本来面目。
学习地图理起源于“平衡计分卡”的创始人罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·诺顿（DavidP.Norton）提出的“战略地图”概念。
因为在BSC实践过程中两位大师发现，“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
因此衍生出战略地图的工具。
因此战略地图是基于平衡积分卡基础之上的，随之而来的是战略地图概念引入到各个领域，如图1。
如果简单的说，战略地图的功能就是让人如何快速读懂公司战略实现的路径和动力。
同样，学习地图应该也具备同样的功能：
1、首先，学习地图是面对员工个人的，这样才能保证学习地图不会像HR做的其他制度、流程、文件、体系一样被束之高阁；
2、其次，学习地图的目的在于让员工快速读懂个人成长过程中的学习路径，以及个人成长与组织战略目标实现之间的关联；
3、学习地图三个重要的关联分别是：
组织战略、素质模型和职业生涯规划。
再深入一些、直白一些，学习地图实质上就是组织培训体系和培训策略的形象化表达！
学习地图让您的培训体系和培训计划不再停留在EXCLE文件，保留在自己的电脑中，而要让他成为一个广告，一个HR部门的广告传播出去！
企业中，HR们通常面临一个困境：
如何体现自己的价值。
老实说，HR们都是好心，希望通过自己的价值带给其他部门以帮助，通过支持别人实现自己的价值，但却没有好报，HR们总会苦闷于无法得到理解反而被其他部门误解。
根据笔者的经验，最大的问题还是在于自身。
而“学习地图”的流行或许可以有助于HR破解这一困境。
每年年底HR们都会搜集各单位/部门的培训需求，遍寻市场上的优质培训供应商，然后完成年度的培训计划。
可当这些工作做完之后呢？
培训计划会反馈到各需求单位/部门吗？
会在企业内部召开年度培训计划说明会吗？
企业在做职业生涯规划的时候往往都会用一个很简化的图片来表示职业发展的通道，这些图在企业中已经看过千百遍了，吸引力严重缺乏。
这里请大家要反问一下自己：
既然已经做了前期这么多工作了，为什么不能再走一步？
图3是笔者四年前在企业中推广的《培训手册》的截图。
既然我们已经完成了培训体系的设计，大多数的企业却是以洋洋洒洒、长篇大论、生涩难懂的文件下发，如果换成这种形式您觉得如何呢？
将员工的职业发展路径、公司可提供的学习资源及进度和公司的战略目标用形象的方式表达，设计为人手一本的手册（如果成本所限就用电子版PDF文档，既美观又专业）。
员工就如同拿到了一份地图一样，明确知道自己将来可以怎样发展，公司会提供哪些资源帮助自己的成长，而自己的发展又与公司有怎样的关联。
加之图形化的方式，让人眼前一亮，其他部门的同志肯定对HR的工作赞不绝口呀！
这样的做法绝不是笔者的专利，只是多走一步运用了而已。
当年万科在推广素质模型的时候，专门设计了一个憨态可掬的Mr.PIG（猪先生）来代言，制作了一系列的宣传海报，用的也是同样的思路和手段，起到了非常好的宣传效果，让素质模型的概念深入人心。
最后，一言以蔽之：
学习地图就是将束之高阁的培训体系和计划变成HR部门的广告！
（当然，内容方面就考验HR们的专业功底了）
在栖息谷中，有《培训》杂志刊发过几篇“朱春雷”关于“学习路径图”的文章，可供参考！
另外，通过google查询关键字“学习路径图”，就能找到“朱春雷”的那几篇文章。
谢谢关注和回复，的确朱春雷目前主要在讲这个主题，作为HR人员更多是要落地，毕竟GE的国际化实践如何与本土化完美结合是个关键。
众行学习地图——让学习规划变得有趣起来
学习规划是人力资源部年年都要做的工作，对中基层管理干部的学习规划，对高层、对基层、对新员工群体……规划年年做，但似乎都并不出彩。
更不用说，培训经理的心里，还藏着一个梦：
搭建整个企业的培训体系！
从零散的学习规划到体系化建设，路程好漫长！
以前我们做培训规划，最为常见的做法，就是大量收集学员的需求，通过书面调研、访谈、小组会议等等形式，再由人力资源部埋头苦干，找出匹配的课程，然后就是找老师，然后就是可以预见的一系列问题：
学习规划缺乏逻辑性，难以说服高层通过？
课程匹配度不高？
学员参与度不高？
效果难以评价？
这些问题，是培训规划过程中天然存在的吗？
有没有可能加以避免呢？
要跳出这个泥潭，首先来梳理一下思路。
首先，我们期望培训规划可以达到什么样的目的呢？
培训经理一定会非常清晰，我们希望：
1、课程规划有助于提升工作绩效。
学习规划的重点是课程规划，我们希望这些课程，符合公司的期望，让培训对象尽快成长，为公司创造效益。
毫无疑问，这是培训工作体现价值的核心点！
2、学习规划应当得到学员的认同。
我们看到，培训经理的一个难点，就是“推动”，推动业务部门认同培训规划，推动每一个项目的实施，推动成果实现，层层推动，步步推动，被“推动”折腾得焦头烂额……而如果学员高度认同学习规划，减小阻力，甚而自动运行，对培训经理而言，是多么快乐的事啊！
3、了解尽可能多的学习资源，以供调配。
4、学习规划实施中，如何安排时间，使用多元化的学习形式？
如何开发必要的新课程？
这些工作，如何保障主线，理清头绪？
5、学习规划的实施应当尽量简单，耗费较少的人力物力。
6、学习规划的成效评价，有清晰地标准。
最好是能和公司绩效挂钩，形成量化的指标。
7.……
我们看到，培训经理承担了太多责任，有没有合适的工作方法，使我们的愿望得以实现？
有的，这就是众行公司的“四个一”学习地图方法论。
我们来看，每个问题的相应对策：
1.符合公司的期望。
我们以能力素质模型为基础，设计学习地图，学习的目的就是让员工更快胜任岗位，自然就能够更快创造效益。
2.学员的认同。
取得学员的认同，一定要有方法，那就是要收集各方信息，并且快速达成一致，这里众行使用了“行动学习”的方法，以帮助群体快速决策。
3.学习资源。
众行专门开发了《学习资源库》，与能力素质词典相配套。
4.实施。
众行形成了《学习地图实施指导手册》，指导在执行过程的要点，以及工具表格、方法示范。
5.简单。
众行提供了《学习地图》软件平台，大幅降低工作量，使实施变得简单。
6.成效评价。
项目开始，就建立工作评价标准，定期回顾，成效一目了然。
7.……
基于以上方法，学习地图在企业的实施，都能取得良好的效果。
我们来分享一个案例：
3月份，众行顾问在一家国内知名IT企业，开展中基层干部“学习地图工作坊”，过程中形成了对两级干部的能力素质模型和初步的学习规划，我们
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