时间管理能力.docx

时间管理能力.docx

《时间管理能力.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《时间管理能力.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

时间管理能力

●时间管理能力

优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。

导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。

职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。

因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。

管理技能之二、时间管理

第五讲、对时间的分析

忠告：

我们都有相同的时间，时间稍纵即逝，失去的时间是永远无法追回的。

真正的价值在于我们利用它做什么事。

我们只有１７６个小时来完成每个月的目标，只有２１１２个小时来完成每年的目标，只要时间一流逝，我们就一无所获。

让某个人损失了时间就等于是偷了他的金钱，你损失了你的时间就等于是抵押了你的未来。

时间是最有价值的资源，而且是最难以有效利用、最经不起浪费的资源。

一、分析时间的重要性

多数职业经理都很忙，经常加班加点，没有周末，没有休息时间，简直就是“忙碌”二字的化身。

由于职员经理的多维角色，他们在工作中表现出来的忙乱与普通员工有很大的差异。

有没有方法提高时间的利用率，有尽可能多的时间去陪陪家人？

下面就来分析职业经理之所以忙乱的原因。

１、无计划或计划不周

由于职业经理经常碰到突发情况，所以，很多职业经理觉得计划对于他们没有作用。

总认为计划不如变化快，所以干脆不定计划。

计划是时间管理的前提，没有计划，也就谈不上有效的时间管理。

２、工作无主次

工作总有主要与次要的差别，作为职业经理，由于他的很多工作会影响到其他人，因而在工作中，必须分清楚哪些事情是必须做的，哪些事情可以慢一点处理，哪些事情不必亲力亲为。

对于必须做的事情，不但要优先处理，还要规定一个时限。

不要让不重要的事情影响到整个部门、团队的工作。

有很多人按照先后顺序来安排工作，这种方法的本身就没有主次之分，弊病是在闪要工作上浪费很多时间，因为时间是有限的，必然用在重要工作上的时间就要相对减少。

这是优秀职业要避免的。

３、不对下属授权

职业经理的主要角色是管理者，管理就要向下属进行有效的授权，通过下属去实现目标。

不向下属授权，很多工作都得由自己去完成。

总认为这个工作下属做不了，那个工作下属做不了，所有的工作都由自己做，而下属无事可做。

这种情况实际上是你在替下属工作，而作为职业经理需要做的很多工作反而没有时间去完成，原因就在于把时间用错了地方，用在根本不需要亲自去做的事情上。

自己忙得不可开交，结果不但家人抱怨，上司和下属也不觉得你好。

上司认为你的工作效率低，员工认为你不认可他的工作能力。

总之，不向下授权往往会吃力不讨好。

４、沟通不善

前面说过，企业７０％的问题是沟通障碍引起的。

关于沟通障碍引起的时间浪费主要体现在两个方面：

●时间用于处理沟通不善带来的恶果

例如，某员工对公司有一些看法，正确的做法是他向你或有关部门提出意见，但是，这位员工却私下议论，或者透露给客户，一传十，十传百，员工的个人看法在众多员工和客户中传开，给公司形象带来消极影响。

作为上司，必须花时间去处理由此带来的负面效应。

如果员工能够与你进行有效沟通，就不需要花费时间去处理私下议论带来的负面影响了。

●无效沟通

花了很多时间，却没有达成有效沟通，也就是用于沟通的时间没有效率。

很多职业经理也认为花了大量的时间与下属进行沟通。

问题不是有没有沟通，而是沟通的效果如何。

沟通只是第一步，目的是为了获得高效的沟通。

沟通没有了效果，我们称之为“沟而不通”。

５、不良习惯

有的人把大量时间浪费在不良习惯上。

例如，喜欢在电话里聊天；在桌面上堆放一大堆材料，用的时候就得花时间去找；有些人属心血来潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人对办公环境特别敏感，必须在一定的环境中才能静心工作；有些人在某些时段的工作效率不高。

对于不良习惯，可能自己没有意识到，但实际上浪费了很多时间。

如果是普通员工，不良习惯只会影响一个人。

作为职业经理，要和下属进行交流，不良习惯就会影响到很多人，甚至影响部门的工作。

事例：

人力资源部任经理为人诚恳、工作勤奋，但总觉得没有做自己应该做的事情，每天都忙，却忙的不是地方。

让我们来分析一下任经理某一天的活动。

８：

３０上司找任经理谈有关公司人力资源规划的问题，一直到１０：

００。

１０：

００正准备工作，又有电话询问有关新员工薪资的问题，解释了２０分钟。

１０：

２０给下属布置招聘工作，中间不断有人进来请示汇报工作，一直到１１：

００。

１１：

００处理文件报告等，到１２：

００，还有一部分没有过目。

吃过午饭，看了一会儿报纸，聊了一会儿天，猛然想总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，就急忙赶到办公室。

１４：

００与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管不放心，　本应是他的职责，任经理又全包了下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等都由任经理自己确定，这项工作又占去两个小时。

１６：

００刚写完公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示工作，顺便聊了一会私事和公司最近的传闻。

１６：

３０如集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，会议不仅没有达到预期目的，还拖延了时间，一直持续到１７：

００。

已经没有时间写报告，只好把未写完的报告和需要处理的文件带回家，晚上又得加班了。

仔细分析一下，任经理的时间为什么不够用？

电话干扰——对公司员工解释有关薪酬问题，是薪酬主管的职责。

会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制。

上司不定期召见使时间具有很大的随意性。

喜欢下属事事请示汇报的官僚作风，浪费了许多时间。

对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天都在处理事务性的工作。

事必躬亲，为许多不需要处理的文件而耽误时间。

工作没有目标和程序，就没有主动性。

没有轻重缓急和主次之分，甚至本末倒置。

不会说“不”，对随机事件不加控制，浪费了许多时间。

乐于做熟悉和喜欢做的事，对棘手问题过于拖延，只有通过加班来完成。

二、时间分析方法

１、时间价值的计算

你的时间（单位可以是小时，也可以是天）值多少钱？

进行时间价值的的计算，可以帮助你理解时间意味着什么？

●计算方法

成本价值法。

即年薪（或年度人工成本总额）与工作时间之比。

每周工作五天，每年就是２４２个工作日，合１６９４小时。

收入价值法。

即销售目标（年销售额或年利润额）与工作时间之比。

●时间价值计算法的启示

每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值

时间就是金钱，浪费时间，就意味着增加了成本，减少利润。

浪费的时间，无论如何也弥补不了不起。

钱是一分一分挣来的

钱是通过每一分钟、每一小时、每一天的努力工作挣来的。

一天浪费（不管什么原因）１～２小时，意味着在其他时间中挣钱的效率要提高１０～３０％，显然，这是十分困难的。

浪费时间等于浪费金钱

用上面的两种方法计算一下时间价值，并牢牢记住：

浪费了多少时间时，就是浪费了多少钱。

时间需要规划

规划时间，以便使宝贵的、有限的时间用在可以产生最大收益的活动上。

２、时间支配能力分析

请回答下列问题，测试一下你对时间的支配能力。

你是否一到公司便列出当日工作安排？

你是否在固定的时间里处理往来函件，如上午或下午？

你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归档？

你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”？

你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？

你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？

你只欢迎那些实在的、对公司有益的推销员或顾问吗？

你除非万不得已才召开会议吗？

你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？

你收到函件后是否阅后立即处理？

你阻止别人给寄发各种无用资料吗？

你阅读报刊杂志时是否浏览大意后，再细读重点章节？

你肯放手让部下独立工作吗？

能不频繁检查或干扰他们吗？

你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解？

你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？

你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲＂电话粥＂吗？

你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的计划？

你能充分利用电脑、复印机提高效率吗？

当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的问题时，你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？

你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者？

回答是，得５分，回答否，得０分。

如果得８０～１００分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不能完成任务而加班或将工作带回家。

如果得６０～８０分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。

如果得３０～６０分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作压力，你的问题集中在三个方面：

主次不分，不能充分相信下属，不放权，精力分散，易受不速之客干扰。

只要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高的效益。

如果得３０分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即全力以赴提高效益。

３、工作紧急性分析

●目的

分析每天（每周、每月）的工作紧急程度，根据紧急程度安排工作的先后顺序。

●工具

运用《工作紧急性分析表》或优先矩阵。

紧

急

性

工

作

事

项

非常紧急

（马上要做）

紧急

（短时间内要做）

不很紧急

（可从长计议）

不紧急

（无时间要求）

频次

时间

●程序

将工作事项的紧急性分为四档：

非常紧急，马上要做；紧急，短时间内要做；不很紧急，可从长计议；不紧急。

统计“频次”。

即不同紧急程度的工作事项各占多少（每天或每周或每月）。

统计“时间”。

即完成不同紧急程度的工作事项所占用的时间。

●工作紧急性分析法的启示

统计你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？

非常紧急的工作事项，如果频繁发生，即应考虑授权式管理。

制度、营销策略、产品品质等重大问题，与时间无关。

“紧急事项”越多，时间管理问题越大。

“紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事项，时间比重越大，时间管理问题越大。

除“非常紧急”之外，要分析所谓“紧急”事项是否真的那么急。

４、工作重要性分析

●目标

分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时。

●方法

运用《工作重要性分析表》。

（同紧急表）

将工作事项的重要性分四档：

非常重要，绝对要做（即其他事情都可以不做，也要做的事项）；重要，应该做（不做就要出问题）；不很重要，可做可不做（做比不做好一点）；不重要，可不做（做也不见得好）。

统计“频次”。

即不同重要程度的工作事项各占多少（单位：

日、周、月）。

统计“时间”。

即完成不同重要程度的工作事项所占用的时间。

●工作重要性分析法的启示

你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作？

非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关。

重要的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理。

一定要消除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不很重要”的工作事项。

特别注意对“重要”的工作事项进行分析。

列出干扰因素：

干扰因素可以分为两大类：

一类是实发性干扰，一类是拖延性干扰。

对干扰因素排序：

通过对干扰因素的排序，每次找出排在前三位的干扰因素加以克服。

甚至可以找出排在第一位的干扰因素加以克服。

每次不要多，但求找出干扰最大的因素，坚决克服掉。

对突发性干扰的分析：

突发性事件是职业经理工作时间的最大干扰因素。

由于职业经理角色的特殊性，会遇到上、下、左、右全方位的干扰。

罗列出干扰所带来的后果。

寻求对策：

寻求前三位干扰因素的对策，其他则可以缓一步。

●干扰因素分析法的启示

通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。

在拖延性干扰中，最需要而且最能够克服并且容易产生很好结果的是克服“缺乏自律”。

因为在拖延性干扰中，许多因素你可能无法把握，但是，你应当可以把握你自己。

在突发性干扰中，最需要克服的是“突然约见”。

都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的时间？

不同的人、不同的行业、不同的企业，可能会有不同的顺序。

你一定要清楚，谁对你的干扰最大？

下属、上司、同事、客户、朋友，还是你自己？

本讲总结：

本讲主要介绍时间分析的方法。

感到特别忙乱的时候，运用不同的时间分析方法对时间进行分析，以帮助职业经理获得利用时间的合理模式。

这是职业经理进行时间管理的重要方法。

第六讲、第二象限工作法

一、四象限的工作分类

２、工作的两种划分

●按工作的紧急程度划分

有些工作特别紧急，需要马上处理，按照优先顺序的原则，紧急的事排在前。

有些事不太紧急或不紧急，可以往后推一推，根据优先顺序原则把不太紧急或不紧急的事排在后面。

●按照重要程度来划分

重要的工作需要花费较多的时间和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花费较少时间去做。

显然，优先顺序原则就是重要的排在前，不重要的排在后。

２、“四象限”的工作分类

所有的工作都有既有紧急程度的不同，又有重要程度的不同。

根据这两个方面，可以将工作分成四类。

●第一象限：

既紧急又重要的事项

紧急是指必须马上做的事情；重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项。

例如销售部经理要处理客户投诉。

需要职业经理临“急”不乱，能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。

但是，如果顾客投诉增多，每天都在处理类似事件，则要考虑产品是否出了问题？

销售人员的销售或服务水平是否降低。

●第二象限：

重要但是不紧急的事项

例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定，新聘的销售人员的培训等虽然非常重要，但可以拖一段时间。

然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成，等到要上交或实施时才着急去做，就变成第一象限的工作——既重要又紧急。

一般情况下，重要的事项都是可以在一定的时间内完成的，一般有较充足的时间安排，但是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时间仓促，质量和效果也不能令人满意。

●第三象限：

紧急但不重要的事项

销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等等都是紧急的事。

下属请示工作、电话、会议、来访等基本上也属于这一象限。

由于对时间没有计划性，没有按优先原则排序，所以经常把一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了主次。

●第四象限：

不紧急和不重要的事项

不要为既不紧急也不重要的事而花费宝贵的时间与精力。

二、第二象限工作法

１、第二象限工作法的要领

合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中。

先做或者将大部分时间和精力用于做属于第二象限的工作。

许多第一象限的工作，实际上也是由于没有按照第二象限工作法去做而产生的，注意纠正。

不要被第三象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想像的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第二象限的工作。

根据第二象限的工作制定计划。

８０％的时间做第二象限的工作，２０％的时间做其他象限的工作。

２、具体步骤

●划分

根据“四象限”的原则，遵从重要性优先的原则安排工作，合理地将工作和事项划分到不同的象限中。

●优先完成第二象限的工作

先完成重要而紧急的事。

不要把重要的事最后都拖到第一象限，也不要整天耗在第三象限上，做一些看上去非常紧急即不那么重要的事项。

尽可能把紧急事项与重要事项区分开来，留出时间处理紧急事项而不要陷入其中。

注意区分第一、第三象限，不要被紧急的假象所迷惑。

优先次序原则就是按轻重缓急排出工作顺序并严格按照此顺序工作。

本讲总结：

　　本讲介绍如何运用“四象限”分析法对各项工作进行排序。

工作分类可以按两种标准划分，一是重要性，二是紧急性。

依据这两个标准，可以把工作划分为四种类型，职业经理应把重心放在第二象限的工作，也就是优先处理重要但不紧急的事项。