Zara品牌在中国为何会成功.docx
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Zara品牌在中国为何会成功
Zara品牌在中国为何会成功
Zara简介ZARA官网品牌产生于1975年,设置于西班牙，隶属于西班牙服装巨头Inditex集团（Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商）。
ZARA在全球56个国家内设置超过两千多家的服装连锁店.ZARA深受全球时尚青年的喜爱，有设计师品牌的优异设计，价格却相对低廉，简单来讲，ZARA确实是让平民拥抱HighFashion。
ZARA充分迎合了大众关于流行趋势热衷追逐的心态：
穿得风光，且可不能倾家荡产。
ZARA中国官网的定价略低于商场里的品牌女装，而它的款式色彩专门丰富。
在那个地点，既能够找到最新的时髦单品，也能够找到任何需要的差不多款和配饰，再加上设计丰富的男装和童装，一个家庭的服装造型甚至都能够一站式购齐。
因此中国人都期望zara中国官网的存在。
随着网络的进步和普及，越来越多的女生喜爱在官网上买衣服。
例如会购买风衣，zara中国官网没有独立的网站,我们能够通过在淘宝设置的zara淘宝官网旗舰店购买100%正品的服装.zara之因此如此畅销应归功于她的400名空中飞人设计师,他们往返于世界各地的时尚场所,紧跟最新时尚潮流.而且zara花费巨资设计自己的供应链,全自动的裁剪染色中心,无法仿照的上千家终端市场,
zara在中国不同意任何形式的加盟或代理,由西班牙总公司直截了当运营.Zara是西班牙总部直截了当开店,不走代理或渠道的,没有中国官网，不做加盟,差不多上自开直营店.
但在有些国家专门是欧洲有许多合营的形式.她旨在对全球的品牌和市场的把控,每个店面差不多上她的手臂和眼睛,都通过内部pos系统直截了当与官网总部沟通,差不多拥有足够的经济积存和品牌形象,因此对加盟效益没有爱好.
顾客是我们专门的商业模式，其中包括通过我们广泛的零售网络的设计，生产，分配和销售的心脏。
ZARA不按常理出牌快攻中国
反观洋人对ZARA之类的反应，也确实不比中国人差。
不管身处哪里的ZARA店或者H&M店（因此在西班牙H&M数量绝对不能匹敌ZARA），差不多上人潮涌动，巴塞罗那和瓦伦西亚市中心ZARA店更是人满为患，看起来一个不要钞票的特卖场。
相形之下，更多的精品品牌成为市区一道靓丽的点缀，专门多品牌都跻身在SelectiveShop内，孤芳自赏。
比起ZARA在中国的选址态度，西班牙的ZARA绝非只开在
“快时尚”、“与众不同的最佳诠释者”……，能够绕在时尚品牌ZARA头上的光环实在太多了；ZARA没有主动地跳出来领受这些光环，而是忙着让不人连续有理由把更多的光环加在自己头上。
“WelcometoInditexChina!
”我怀疑自己打错了采访电话，Inditex是什么？
它确实是以“快时尚”著称的品牌ZARA的拥有者，西班牙零售巨头。
截至去年10月31日的9个月，Inditex净利润为5.205亿欧元（合6.21亿美元），高于上年同期的4.074亿欧元。
而Inditex的老总Amancioortega在2006年《福布斯》“全球富豪榜”位列第23，在时尚界仅次于LVMH集团的BernardArnault。
大名鼎鼎的ZARA确实是属于业绩如此辉煌的Inditex，但由于Ortega的低调作风，在西班牙专门少有人明白他是全国首富，ZARA也因此蒙上了一些奇异色彩。
ZARA位于上海南京西路的中国首家门店面积约1500平方米，不做广告的ZARA认为“门店确实是最好的广告”。
然而，却不承诺任何媒体拍照门店内部！
这一切使得这次采访变得更像是一次探险。
店长手里的PDA
2005年才第一次登上Interbrand公布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名差不多仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。
“探险”的第一站是南京西路的门店。
走进ZARA门店你会发觉店长Devina手中有一台HP的PDA，也许你会讲：
PDA差不多不稀奇了，专门多餐馆的服务员手里也有。
但是Devina的这台PDA是和西班牙总部直截了当联系而不是餐馆的后厨。
确实是那个小PDA掀开了ZARA奇异面纱的一角：
ZARA能够做到设计、生产、交付在15天内完成。
ZARA的每一位门店经理都拥有一部专门定制的PDA，通过这台联网的PDA他们能够直截了当向总部下订单，而总部能够直截了当把握每一间门店的销售情形，同时门店店长也能够和总部产品经理及时沟通。
如此做的好处是什么？
举个最简单的例子：
几个月前一个同事在ZARA门店看中了一件风衣，然而由于ZARA的号码更适合欧美人，适合亚洲人的S号专门快就会被卖光，只能遗憾而归。
而此次在ZARA我专门容易就找到属于自己的号码，不管是S号依旧XS号。
西班牙总部在及时把握中国市场状况的情形下，能够快速做出反应。
从Devina手中发出的订单最快会在3天后配送到达，订单到达总部后会在总部不缺货的情形下实现国际调拨，而顾客向Devina申请的专门订单服务完全是免费的。
《哈佛商业评论》称：
ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是那个供应链关心ZARA完成了它的15天神话。
在ZARA你总是能够找到新品，同时是限量供应的。
这些商品大多数会被放在专门的货架上面。
在店里看到一个年轻的白领手里拿着一件限量供应的衬衫对她的女伴讲：
“我依旧买下它吧，这是限量供应的，如果不买也许就会被不人买走的。
”
这种临时断货策略在专门多人眼中太大胆了！
然而想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。
而ZARA的临时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。
你永久可不能和不人穿的一样
如果店员拿给你一件有些皱巴巴的衣服可千万不要惊奇，也许这件衣服是刚刚连夜坐船从西班牙来的。
拿着最新款服装同时能够杜绝“撞衫”现象，想想吧，这是只有明星才能享受到的特权，这一切能够让ZARA的信徒们全然不在乎衣服到底是不是有些皱巴巴。
Dior的首席设计师是JohnGalliano，GUCCI曾经的当家设计师是才华横溢的TomFord，而Dolce&Gabbana的设计师更不用讲了。
让拥护者感受到与众不同的ZARA设计师是谁？
先来看看南京西路的ZARA首家门店吧，颇具讽刺意味的是：
曾经的西班牙领事馆今天的ZARA门店对面确实是素有中国奢侈品第一集散地之称的恒隆广场。
Sue是我的朋友也是上海追逐时尚的白领之一，她告诉我去恒隆简直确实是白费，在ZARA确信能发觉今年秋冬各大品牌公布的新款产品的影子！
价格不及国际一线品牌的十分之一，然而设计元素却丝毫不逊色。
ZARA不打算做潮流的制造者而决定做潮流的快速跟随者？
探险的第二站是ZARA唯独的集中设计中心和产品生产中心——加里西亚的Arteixo，这是西班牙北部一个比较贫穷的小镇。
而ZARA将近400名设计师就在那个地点工作：
整个中心包括三个外观漂亮的大厅，分不负责女装、男装和童装的生产线。
在每个大厅里都有宽敞明亮的落地窗，除了能够将西班牙乡间风光一览无余外，还营造了一种愉快的、不拘谨，同时开放的气氛。
大多数公司都将设计部门放在专门隐藏的地点，而ZARA近200位骨干设计师被融入到整个生产过程中，他们被分配到三个生产线中。
此外，还有其他一些富有激情和才华的设计师们，与这些设计师一同工作的还有市场专家以及能够随时获得产品信息的人，他们同围着一张大圆桌工作，能够随时召开一个即兴的会议和圆桌讨论。
旁边的架子上摆放了最新的时尚杂志，而杂志名目则被满满地贴在墙上。
每个大厅的一角都布置了一个模拟的门店，ZARA鼓舞每个人去评论模拟门店里摆放的服装同时及时改进。
确实是那个团队每年将近制造40000个新设计，从中选择10000个投入生产，制造了“在ZARA买衣服永久可不能和不人一样”的神话。
关于如何看待“ZARA仿照国际一线品牌的设计，快速推出一些通过修改的服装”那个讲法，Inditexchina的CEO没有回答。
事实上那个回答差不多不是那么至关重要了，关键是ZARA差不多有了自己品牌的拥护者，同时制造了傲人的销售纪录。
“快时尚”快攻中国
“快时尚”是ZARA带来的，按照英国Verdictresearch的调查指出，1995年以来服饰平均价格下跌了34%，但同期女性购买衣服件数增加了一倍。
那个趋势再次印证了ZARA能够在欧洲走红，是由于它专门好的把握了消费者的需求同时快速反映出来。
与大多数流行服饰连锁店将成衣生产外包的策略不同，ZARA坚持50%的服饰必须自行生产，以及时反映市场上最新流行的服饰设计，使得品牌形象快速扩张。
同时为了保持反应速度，它们又坚持专属零售店策略，不与任何百货商场、卖场和加盟店合作，以坚持其品牌格调。
据服装零售业顾咨询KurtSalmonAssociates估量，中国的休闲服饰市场将以每年10%的速度增长，到2010年其规模将达到人民币4680亿元。
KurtSalmon的分析师吉尔表示，休闲服饰是服装行业增长最快的一个领域，这一领域仍旧有专门大的进展空间，目前还没有任何人能够独霸市场。
此次ZARA进入生产力和原材料廉价的中国市场，仍旧坚持50%的产品来自欧洲，只有12%的产品来自中国。
截止到目前ZARA在上海已有两家门店，以后打算在北京开设一到两家门店。
Inditex的首席执行官Isla期望在以后的几年内每天都能开出一家以上的分店，到2009年为止其分店数量将由目前的2800家增至4000家。
ZARA的扩张速度是不是太快了？
坚持一个生产基地会可不能限制ZARA的扩张？
面对快速扩张带来的利润诱惑ZARA会可不能舍弃50%的原则？
Isla认为这些不需要担忧：
“我们认为能够在保证利润的情形下坚持这种拓展速度。
”然而随着ZARA进入美国、中国等市场，其西班牙的本土生产能力将受到极大的考查，有学者认为“离西班牙越远，ZARA就越缺乏竞争力。
”一向不按常理出牌的ZARA面对那个咨询题又会拿出什么与众不同的解决方案？
文章来源：
中国时尚品牌网
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ZARA中国如何用IT复制商业模式？
远离其国土的ZARA品牌在中国，将如何用IT复制其成功的商业模式？
早上收银员来，10点钟开门，之前要开机，输备用金。
备用金是不分100元、20元什么的，有的地点确实是备用金要分的，例如几张1块钞票，几张5毛钞票。
那个可能确实是他怕苦恼吧。
检查机器是不是用过，打一个清单。
然后就开始做销售了，白天差不多上都一样，换班打一个换班清单出来。
到晚上结帐的时候，有结算的清单，做各种各样的业务统计，点钞票款，包括信用卡、券之类的。
还会打治理报告，例如做不做变价、做不做折扣，或者取消，报告由领班签字，然后到后台去做合计对帐，最后把数据传给西班牙。
这确实是ZARA南京西路店每天的日常工作流程。
因此，也许我们关注的并不在这些看上去没什么差不的流程上面，我们更想明白的是，远离国土的ZARA品牌，是否还能够复制其成功的商业模式，仍旧保持其极速响应的供应链？
IT应用&商业模式?
当ZARA把战略的触角延伸到中国，依旧保持了从设计到销售只需15天，其极速供应链的神话仍旧得以奇异地连续，信息技术可谓是功不可没。
国内服装企业都对ZARA的商业模式和IT应用十分关注，我们如何来看待？
要了解一个公司的IT应用，第一要了解其商业运作模式。
ZARA公司的业务模式特点：
产品生命周期短；设计是与商店经理紧密配合的；由总店经理来定价；不做广告；零售，不批发也不在网络上销售。
也确实是讲ZARA由自己的设计团队推出新的时装，引入新的SKU（单位库存）。
商店里通过店铺经理的观看以及与顾客面对面的交流来猎取新的SKU；ZARA明白时尚专门难推测，因此全然就不推测。
但ZARA必定选择最繁华的地理位置开店。
如此的特点使ZARA必须快速响应目标客户的变化。
举个例子，“如果要运作那个商业模式，需要什么信息呢？
”，“第一是销售量。
每天都有。
对吧？
那原先的系统有没有呢？
”，“其次是时尚趋势。
差不多三天更新一次。
那原先的系统能不能做到呢？
”以此类推，在商店订单以及商店库存上，原先的系统都做到了，因此差不多足够。
有人认为，现在投入不多，但系统仍有进展扩张的需要；各店之间了解库存确实有必要；原先的系统也有成本，数据也有丢失的可能。
IT应用能够专门好地推动ZARA的商业模式的运作，是不是ZARA公司在IT方面投入了专门多的资源，如此的话，ZARA是如何来规避IT投资的“黑洞”呢？
ZARA是一个典型的“由内而外”（Inside-out）选择IT的例子。
可见信息技术的杰出表现并不意味着要大量使用信息技术。
我们大多数经理人总是期望在业务中更多地使用IT，什么新技术一出来就一窝蜂都用上。
事实上，对一个明智的经理人来讲，清晰什么时候该停止（WhentoStop）显得尤为重要。
ZARA当时并没有受到IT的阻碍，同时财务也表现专门好，可见技术并没有阻碍它的进展。
一旦用了系统，系统显现咨询题，则会大大阻碍了。
从收益与成本的角度看，成本含硬件和软件，后者包括培训、爱护、修理、专家等等费用，还可能导致职员只会盯着电脑看。
因此，过多的IT功能是一种陷阱。
按照ZARA公司IT投资“由内而外”的原则，ZARA公司的IT系统是如何规划的呢？
为了搭建一套适合ZARA的信息系统，ZARA注意到其在海外的零售系统模式都不尽相同。
在西班牙的某些ZARA门店，系统架构是以一台POS机作为主机，其他的POS机作为副机，所有的数据都聚拢到主机上，这种模式省略了服务器和后台支持，但是POS机的储备量比较小，和打印机相连打出来的报表不仅阻碍成效，也难以开发更多的系统，因此这种陈旧的模式不适合ZARA在中国的门店。
同时，ZARA西班牙总部为了及时把握中国市场的动态，并快速做出反应，中国ZARA的信息系统在设计之初便采纳“H”型的架构，即每个门店的信息系统相对来讲是平行和独立的，直截了当和西班牙连接，同时，ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。
中国ZARA设计的信息化架构是在每个门店用服务器构建一个后台，可按照不同客户的要求，开发各种报表和查询功能，而前端能够挂专门多POS系统。
最重要的是，ZARA在中国的门店每天晚上需要将各种销售数据和报表直截了当传给西班牙总部，因此宽带也成为每个门店最基础的配置。
IT与业务流程的紧密结合，是AMTConsulting经常强调的观点。
ZARA的IT系统是如何协同企业全球供应链从产品的设计、生产到配送、销售的各个环节呢？
设计方案敲定后，ZARA在公司高度自动化的剪裁设备上完成剪裁，然后这些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工厂进行缝制，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，使得他们快速地缝好衣服。
从ZARA分布在各个国家的代工厂出来的衣服，将被运送到位于西班牙的ZARA总部现代化的物流中心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、轮船或者飞机运送到各个门店。
ZARA的国际供应商治理系统是为供应商提供的一个网上平台，他们在上面填写所有的差不多信息，通过那个平台，ZARA的西班牙总部能够监测到包括发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能够跟踪物流公司的动态。
在以往，这些流程差不多上手工操作的，不仅效率低下，而且专门容易出错。
最重要的是，在与一些和西班牙有时差的国家的供应商接洽时，由于网络平台的存在，抹平了时差的缝隙，再次为ZARA争夺到了宝贵的时刻。
ZARA中国如何用IT复制商业模式？
ZARA在上海专卖店的软件系统投资大致是多少？
信息系统的架构设计如何？
就ZARA在中国目前的信息系统而言，上海南京西路门店的软硬件投资超过了100万元，这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。
而在信息化框架的设计上，目前ZARA并没有搭建起一个全国性的数据交换和处理平台。
在目前的H型结构下，单个门店的系统与西班牙总部进行数据交换是可行的，然而随着ZARA在中国的进展，一旦异地门店越来越多后，出于成本和工作效率的考虑，是否搭建一个中国区的数据交换平台，每天将各地的数据聚拢后，再统一传送给西班牙。
在ZARA的西班牙总部，为了能够更好地使用上海专卖店的运营信息，需要什么样的信息系统呢？
每天，当位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部收到来自中国的数据，这些数据差不多上大量的原始信息，细致到每款商品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时刻、支付方式、折扣信息、价格调整等，几乎每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送销售数据，因此ZARA总部的信息化平台专门强大，它不仅能够处理来自各个国家的数据并做出分析，同时也支撑着ZARA在全球业务的高速运转。
由于远离中国，因此从信息系统传来的中国的销售和库存信息显得至关重要，它能够供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。
值得一提的是，为了更贴近市场，ZARA采纳了由买手、设计、市场专员组成商业团队的设计模式。
ZARA的设计师经常会飞到中国，和买手一起参与对供应商的一些谈判。
ZARA每个专卖店的经理权力都专门大，那么在IT方面是如何来支撑经理权力落实的呢？
上海ZARA店的经理是如何工作的呢？
在南京西路的ZARA店里，店长迪维娜（Devina）总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。
尽管这台PDA模样小巧，却内置了ZARA总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能关心迪维娜与西班牙总部保持紧密的联系。
在ZARA，每个门店经理拥有向总部直截了当订货的权力，因此，当迪维娜在自己门店的系统里发觉某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她能够看到西班牙总部的建议订量，再按照自己对当地市场的判定，向总部发出订单。
每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会按照POS机里的销售系统，对店面进行实时操纵和补货。
值得一提的是，ZARA西班牙总部的建议订量，是综合了各门店每天传送的销售数据、以及产品经理对当地市场的预估，再加上对历史销售数据的综合分析而得出的。
由于中国市场今年才开设新店，没有历史销售数据可查询，因此迪维娜还有个重要的工作便是通过PDA和西班牙的产品经理进行频繁沟通。
ZARA的专门订单服务相当于国际调拨功能，当顾客看中某款衣服而门店缺货时，能够向ZARA的门店经理申请免费的专门订单服务。
迪维娜将通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情形下，从订单开始网上旅行直到物资送达门店，最快只用三天的时刻，便能够让顾客得到中意的服装。
上海ZARA店什么缘故不考虑西班牙系统的咨询题？
报表和西班牙的报表，有什么专门的地点呢？
他们是想过那个咨询题。
第一个是汉化的咨询题，第二个是西班牙那个系统可能不太适合中国的国情吧。
报表的格式，就算汉化中国人可能难以看明白。
ZARA专卖店的那个系统实际上是没有后台的，没有服务器，实际上是一台POS机作为主机，其它的作为副机，把数据都汇聚到主机上来的一种模式。
因为往常的PV机比较贵开发困难，那个相对廉价一点而且存在专门长时刻了，一直确实是这么一种用法，把副机的数据传到主机上去。
他们这么做一个确实是历史缘故了，原先就这么做了，现在要改变过来专门困难。
上海专卖店做的确实是规划一个好的结构，有一个服务器，前面做专门多POS系统，后面有个服务器存放一个数据库，如此能够按照不同客户的要求，开发各种各样报表、查询的功能。
他们做出来专门复杂，而且POS储备比较小，和打印机打出来的报表成效不是专门好。
那个模式也是没有方法，因为比较早。
那个做的就比较好了，如果用了新的方法，关于国内的情形不合适，要弄一些报表就专门困难。
在东南亚那边也不是用POS机，也是当地的，只要抓住销售、库存类的情形，把握了就能够了，至于用什么系统实际上咨询题不是专门大。
因此，报表和西班牙ZARA门店的系统相比，存在格式上的一些专门，其他的没什么专门专门的地点，可能确实是更加灵活一些吧。
例如按照不同的尺寸、颜色，输入到里面去，组合出他想要的结果来。
关于报表这块，上海这边的做法要紧是规定格式。
也确实是讲，按照专卖店治理的需要，能够做各类的报表，以后只提供一个接口，能够导出成文本，加工。
悉数IT应用之成功因素
关于服装企业而言，IT应用的难点和重点是如何解决有效的标准化的咨询题ZARA整个IT技术的应用中，最能发挥快速的特点要属它对数据高度的标准化。
第一是对时尚信息的标准化。
在时尚信息的搜集和汇总完成之后，ZARA调控中心的办公人员们通过对这些时尚信息的萃取，分类，归档，将他们以标准化的格式录入总部的数据库之中。
这是在这种数据标准化储备的数据库的关心下，ZARA的设计人员才得以能够高效地猎取并明白得来自全球范畴的时尚信息，进而把他们糅合为新的时尚设计。
其次是生产过程中的标准化。
在ZARA服装生产的过程中，每件衣物在进行裁剪之后，都会有其相应的条形码与之相匹配，并相伴着这些配套的布料，一直经历缝合，装箱、分拣、配送和销售的全过程。
这讲明在ZARA的这些环节中，对衣物的识不都使用着统一的标准。
因此，在整个供应链的运作过程中，关于同一款式服装的信息之间绝对可不能存在任何的不匹配现象，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速相应。
关于数据进行标准化处理从而疏通流程，在当今大小企业中差不多屡见不鲜。
数据标准化的重要性也差不多得到了共识。
然而，如果讲ZARA在生产过程中的数据标准化通过一定的努力还能够仿照的话，ZARA对服装的美学信息、时尚信息、款式的信息是如何进行标准化，进而促进设计的，这对业界人事来讲至今仍旧是个迷。
ZARA的IT应用中最成功的几个因素是什么呢？
对门店极强的操纵能力：
每个门店都拥有与西班牙总部直截了当相连的信息系统，通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情形。
单一化的模式拷贝：
ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一节奏，最重要的是，关于每个国家的每个门店，不管是直营依旧加盟，ZARA都强势地要求其使用标准化的信息系统。
高科技的物流中心：
位于西班牙总部的物流中心拥有专门成熟的自动化治理软件系统，能够快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地。
先进的生产模式：
采纳和丰田汽车公司（TOYOTA）联合开发的准时生产系统（JustInTime），能够定制生产流程，迎合市场需求。
强大的供应商治理平台：
位于全球的供应商都能够在那个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA能够在上面看到物资的流向。
同时，网络化的操作排除了因时差带来的工作拖延。
强大的系统开发能力：
ZARA的大部分信息系统差不多上自主开发的，在西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和熟知IT技术的双面手，只有他们才能清晰地明白ZARA想要什么系统，同时降低了公司的IT采购成本。
因此，在大集中的原则下，其他国家分公司的信息化架构能够按照当地的特点进行微小地调整。
例如在中国市场，ZARA将零售系统的开发外包，然而门店经理使用的订货和查询系统，却是西班牙总部统一开发的。
“不管是直销店依旧和合作伙伴开店，外包依旧自主开发，信息系统必须按照ZARA的标准，将数据传输给总部。
”
纵观ZARA整条供应链中的IT应用，你会发觉，ZARA的IT实施是具有一定的侧重点的。
在设计时期，ZARA大规模地投资，甚至
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