缺货成本以及降低缺货成本.docx

缺货成本以及降低缺货成本.docx

《缺货成本以及降低缺货成本.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《缺货成本以及降低缺货成本.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

缺货成本以及降低缺货成本

浅谈缺货成本以及降低缺货成本

郑嘉琦（）

（东南大学，江苏南京211189）

摘要：

缺货成本是衡量库存管理和采购管理水平的一项重要指标,缺货成本在很大程度上对于企业的生产经营和客户关系管理有着深刻的影响,因此如何降低缺货成本成为企业极为关注的热点问题。

本文从供应链管理的角度理解和分析缺货成本,并结合各种文献和方法提出和总结了一些有效降低缺货成本的方法，希望借此为企业的生产、采购和库存提供一点借鉴意义。

关键词：

缺货成本；库存管理；采购管理;影响；降低缺货成本

引言

近日，当全世界的目光都集中于嘎纳Ｇ20峰会,关注与世界经济形势和欧洲债务危机的时候,泰国发生的全国范围的洪水这个事件似乎已逐渐淡出人们的视线,但泰国洪水对于世界经济的影响逐渐浮现。

由于世界的电脑硬盘产能集中于泰国,这次的洪水使得泰国的硬盘生产线陷于停滞当中并且不知何时才能恢复,近几周来,世界硬盘供给发生严重危机，硬盘价格提高,同时有媒体预测电脑价格也将在11、12月份涨价。

在这次洪水中损失最惨的莫过于世界最大硬盘制造商西部数据公司，其在泰国两个工厂完全停产并且二者的产能占据其总产能的75%,该公司的股价下跌了9%。

同时西数公司未在中国设立工厂，相比之下,其竞争对手日立、希捷公司均在中国有相应厂房,虽然泰国洪水对它们也有影响，但不如西数那么严重，这就意味着但供应链下游厂商需要硬盘时,西数公司很有可能无法提供货品,而其他公司可以乘机抢占它的份额。

根据isuｐpliHIS周一发布的预测，第四季度西数很有可能失去其在硬盘市场的榜首位置，甚至可能跌入第三位。

这些都是缺货带来的影响，这也就是我们在这篇文章中即将讨论的缺货成本问题。

1、缺货成本的内涵

在我们了解什么是缺货成本之前,首先我们要了解的是缺货成本存在的背景——库存管理和采购管理。

1.1、库存和库存管理

库存管理通俗的来说就是指在物流过程中商品数量的管理。

而库存从狭义来看指的是在仓库中处于暂时停滞状态的物资,广义的来说则是用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。

为什么会产生库存呢?

大致来看有四个基本原因：

①降低运输——生产成本：

尤其在当今高油价、高物价的情况下,一次性存有大量的存货对于企业的成本降低大有益处;②协调供应和需求：

针对于下游难以预测且波动较大的需求量,通过库存的调配来满足下游的需求；③辅助生产；④辅助市场销售。

库存在资源的平衡上有着很大的作用:

①客户资源平衡；②生产资源平衡;③运输资源平衡。

库存是整个供应链上各个成员联系的纽带，库存管理的目的就是在保持良好客户满意度的前提下,对企业库存水平进行控制,尽可能降低库存水平,提高企业市场竞争力，因此库存管理始终是企业生产经营过程中不可缺少的重要组成部分,是实现价值链增值的重要环节。

１.2、采购、采购职能和采购管理

采购是指个人或企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源,为满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展的一项经营活动。

在企业的管理体系当中，企业职能大致分为：

采购职能、生产职能和销售职能。

采购职能是企业实物流程的第一个阶段，它对整个实物流有着特别重要的作用。

要是在这个环节出现问题,就会从起点处阻碍所谋求的价值增值过程的实现。

采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程,对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督,实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

采购管理的作用有两点：

一是与供应商建立合作伙伴关系,减少采购风险,大大地提高整个物流过程的效率；二是排除浪费和重复努力。

采购和库存又是密不可分的,采购管理形式目标的优化中有一步就是成本分析，对库存成本的分析。

1.3、库存成本和缺货成本

库存成本指在存仓储在仓库里的货物所需成本。

库存是供应链环节的重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源,库存成本就是那些物品和资源所需成本。

在库存决策中涉及的成本主要有订货成本、库存持有成本和缺货成本三类，即库存成本＝订货成本+库存持有成本＋缺货成本。

其中订货成本指的是由于向供应商发出订单购买物品而发生的成本；库存持有成本是企业由于所持有的库存量而发生的一切成本。

缺货是指“货架上”或“存货区”无货可卖的情况。

指的是个人或者企业在其需要的时间和地点内得不到想要的商品或货物。

分为了外部和内部两种缺货,外部是消费者和供应链下游生产商得不到想要的货物,内部指的是内部的某些部门得不到该部门正常运营所需的资料等等。

而本文的重点——缺货成本（有时我们又叫做亏空成本）是指如果没有客户所需要的物品可供发货，就可能失去销售的机会或可能增加的额外费用,通常称这种费用为缺货成本。

缺货成本是衡量采购价值和销售服务水平的一项重要指标。

１.4、从供应链管理角度的缺货成本的原因分析

从表面来看，缺货成本的产生主要是由于采购不及时和供应的中断造成的。

但是从供应链管理的角度来看，我们更应该去挖掘深层次的原因。

我们从环境、单个企业和供应链三种角度分析原因。

1、从市场环境来看：

整个市场的需求的变化虽然存在着某种规律，如季节性的变化。

但是由于每一个消费者既是理性又是非理性的经济人,理性指的是消费者往往从自身考虑,选择有利于自己的商品,非理性是指由于某些原因的冲击，使得消费者作出一种并不是最好的选择的选择，如谣言（关于柑橘的谣言使得人们不再买柑橘，种柑橘和卖柑橘的人根本无法预测到需求如此的变化;日本地震期间，由于吃盐防辐射的谣言的盛行，导致盐的需求量大增）。

因此每个人的需求变化无法预测，各种叠加整个市场的需求变化不仅很难细微的预测，就算大致的预测趋势和方向也具有一定的滞后性。

而另一方面由于牛鞭效应的影响，在牛鞭效应理论中，市场或消费者任何一种细小的波动会沿着供应链逐级的传播和放大。

图一牛鞭效应

如图一所示,时间点如红色线条l所示,红色的直线同四条曲线相交于A、B、Ｃ和Ｄ四点,其中市场的需求就是零售线的需求即A点，而批发商的预测需求是Ｂ点,总代理商预测需求是C点，而最最上游的制造商认为需求为D点而且生产后提供的供给量也是该点。

这是我们发现四者有着这样的大小关系：

D

由于需求预测的滞后性和牛鞭效应的问题,供应链最上游的制造商的预测是远低于实际的需求，这就造成了缺货和缺货成本的发生。

２、从单个的企业角度分析:

（1）有可能是销售部门的责任,由于销售部门没有有效的收集和采集市场信息,从而做出了十分错误的需求预测,导致了整个企业的判断失准,生产的滞后，最终导致无法满足下游产商或消费者的需求。

（2）从企业的战略决策层到底下的生产部门缺乏目光的远见性，对于市场趋势的洞察十分的不敏感,企业的销售部门缺乏预见性,使得企业的货物的供应量无法满足需求。

（３）企业的生产性问题，由于各种原因，企业可能预测到将来的需求量，但是企业的生产能力无法满足需求。

比如说前面引言中提到的泰国洪水;或者企业生产产品不过关，导致生产率低下;企业规模的限制等等。

（４）企业的采购问题，由于企业采购部门的原因,企业在生产的原材料供应上无法满足企业的生产运营,企业整个的生产能力无法完全发挥出来,企业的产品能卖的出去，但是由于数量太少,仍然无法满足需求,供不应求。

比如说，企业的采购渠道单一，上游供应商的稍微断货就将导致企业的缺货成本问题。

（5）企业的库存管理问题,企业的库存管理方法历来都比较简单和粗糙,很少能够把握住企业库存补充的临界点和补充数量，企业的库存管理略显稚嫩,整体库存方法需要加强和提高。

3、从供应链的角度来俯视全局：

（1）整个供应链的信息十分的不对称、闭塞和信息传递效率不高。

由于这个原因，导致了靠近市场和消费者更近的下游销售商的信息并不能及时传递给上游厂商,导致销售商对于市场的需求预测可能很准确但上游不知道的现象发生。

上游的厂商的预测失灵,产能不敢大胆的发挥出来,无法满足下游的需求,产生了缺货成本。

（2）整个供应链缺乏协同合作的能力和大局观，上游和下游的各个企业各自为政，企业之间的信息不准备也不愿意共享与交流,相互之间并没有真正建立其战略合作伙伴的关系,缺乏相应的合作机制,缺乏沟通和交流,每个企业太过考虑自身的利益。

在面对市场的需求的变化时,各个企业处于所谓的“安全”的问题,更不愿共享信息和作出有利于自身但可能并不利于整个供应链的决策。

1．５、缺货成本带来的影响

缺货成本给企业带来的影响正如前面引文所讲的一样十分的大，我们要对企业缺货成本带来的影响可以从顾客或者下游厂商面对缺货的反映进行分析和分类。

顾客或下游产商往往在面对缺货时选择延期购买和放弃购买，对此我们进行影响的划分：

１、延期购买带来的影响主要有：

①、额外的订单费用。

对于延期交货的特殊订单处理费用相对较高,除了正常的定期补货处理，这种额外的订单处理还要跟踪延迟订单的移动。

②、额外的生产费用,由于缺货往往十分的紧急,企业要立马组织人手加班生产,这就产生了大量的加班费用,同时生产需要紧急的原材料调配,企业有可能花大价钱去购买。

③、额外的运输费用,由于缺货的事发紧急,企业为了弥补缺货给顾客或下游厂商带来的不好印象，会选择更贵更快的运输方式，同时缺货一般来说很有可能是量很少的。

④、不管企业如何弥补缺货带来的不良影响，缺货始终会给顾客或下游厂商满意度的下降，这种满意度的下降积累的后果将是顾客或下游厂商未来选择其他商家。

2、放弃购买带来的影响主要有:

①、本次销售利润的损失,无论利润的大小,这对于企业来说都是一笔生产运营资金。

②、销售部门的成本,销售部门在销售、宣传方面花费了大量的资金成本,每拉一个客户需要投入相当数量的资金，销售的不成功将使这笔资金付之东流,就算未来能继续保有,仍需要后续资金。

③、顾客或下游厂商的满意度下降,详情请见上文。

④、顾客或下游厂商放弃购买同时有可能选择其他的竞争对手，这就带来企业的客户资源丧失的成本和企业未来一系列的利润，要知道挖掘一个新顾客的成本是远大于保有一个老客户的成本。

１.6、缺货成本的计算、衡量问题

正如我们前文所述的缺货成本是衡量采购价值和销售服务水平的一项重要指标，但是对于与缺货成本的精确计算却难上加难,可能订单费用、生产费用、运输费用、利润损失和销售成本还能明确的计算，但是满意度下降和客户资源的流失这些都是无法衡量的。

看了好些文献的计算公式，要么滥竽充数、不知所云，要么完全非常笼统的说一说、考虑不够全面，其实这种损失并不能去衡量。

如果要衡量的话，针对客户满意度下降，应该通过种种指标进行综合评价,而客户资源的丧失，则可以通过历史数据,针对损失的客户企业的大小规模等等,找到相应大小规模的企业的数据进行模拟的估计,当然这些数据肯定都是不准确的。

缺货成本带来的损失由可能很大也有可能很小,但无论多小,企业都不能忽视这个问题，企业应该关注与如何才能有效地降低缺货成本上来。

2、如何有效地降低缺货成本

在提到如何有效地降低缺货成本之前,我们首先要知道一个前提:

一味地追求更低的缺货成本但并不意味着最低的总成本。

我们前面提到过库存成本=订货成本+库存持有成本+缺货成本，经常缺货成本和库存持有成本是两个对立面,降低缺货成本有时意味着库存持有成本的提高。

因此我们在这里提到的“有效”指的是既要合理地降低缺货成本又要控制库存成本。

由于前面原因分析中我们从三个角度来看，因此讨论如何降低缺货成本就先从这三个角度来进行阐释：

1、市场角度:

市场需求的波动并不是任何一种方法所能改变，但我们可以知道其大致的规律性,需要我们去解决的更多是市场的突然性波动,如前面提到的谣言问题。

这一方面从大的来说,需要提高整个社会的人民素质,使其不轻易受谣言的干扰；另一方面来看，市场需要一种大家都服从和遵守的标准的秩序,还要有第三方独立部门或政府部门对市场的一种监管作用,对于市场的信息不平衡加以解决和改善。

当面对可能造成市场极度不稳定的谣言，其必须及时站出来制止谣言的传播和澄清事实,