战略管理简答题.docx
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战略管理简答题
实用标准文案
第一章战略管理概论
1．简述企业目标体系的构成？
答：
企业的目标体系主要包含三个层次：
（1）战略目标。
这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理效的目标，括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。
（2）长期目标。
这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。
（3）年度目标。
这是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。
与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。
2.简述企业战略管理系统设计的模式？
答：
（1）自上而下模式；
（2）自下而上模式；（3）上下结合模式；（4）小组计划模式；
3.战略管理可分为哪几个阶段？
答：
战略问题管理过程一般分六个阶段：
①判定问题②评估问题的重要性③分析问题④提出与战略问题相关的战略⑤战略实施⑥衡量与反馈
4.简述企业战略的要素。
答：
①经营范围②企业的资源配置③竞争优势④协同作用
5．战略管理的特点？
答：
A具有全局性；B主体是企业的高层管理人员；C涉及企业大量资源的配置问题；
D从时间上具有长远性；E需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
6、战略管理者的构成。
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实用标准文案
答：
（1）董事会；
（2）高层管理者；（3）中层管理者；（4）战略管理部门；
（5）非正式组织的领导；（6）企业智囊团。
7、企业的战略结构可划分为哪三个层次？
答：
（1）公司战略；
（2）经营（事业部）战略；（3）职能战略。
第二章：
企业的外部环境分析
1、企业外部环境的特点:
（1）企业外部环境的唯一性；
（2）外部环境的变化性（3）复杂性
2、波特指出行业的五种竞争力量是哪五种？
答：
行业新加入者的威胁；现有竞争者之间的竞争程度；替代产品的威胁；购买商讨价还价的能力；供应商讨价还价的能力。
3、决定行业新加入者进入障碍大小的主要因素有那些方面？
（1）规模经济；
（2）产品差异优势；（3）资金需求；（4）转换成本；（5）销售渠道；
（6）与规模经济无关的成本优势
4、决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度的因素有哪些？
答：
（1）战略集团间的市场相互牵连程度；
（2）战略集团数量以及它们的相对规模；（3）
战略集团建立的产品差别化；（4）各集团战略的差异。
5、现有竞争者之间采用的竞争手段主要有哪些？
答：
价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。
6、行业结构分析——六力分析法是指哪六个?
（1）潜在进入者的威胁；
（2）供应商的力量；（3）顾客的力量；（4）代替品的威胁；
（5）现有企业的竞争；（6）互补品。
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7、行业选择战略资产的特征有哪些？
答：
（1）复用性：
资产可以重复使用或以很低的成本复制，从而可以在多个地方同时、重复使用，而资产不会贬值，甚至反而会升值的特征。
（2）可转移性：
专用性--通用性－专用性：
资产以某种特定方式用于特定目的、地区、顾客或组织环境。
－通用性：
是专用性的对立面，通用性资产能够在任何行业或任何业务中使用。
（3）可分割性，指的是剩余资产的可否分割性问题。
第三章：
企业内部环境分析
1、核心竞争力的内涵及其特点。
核心竞争力，又称核心能力，是指公司在激烈的市场竞争中逐渐形成的“独一无二”、“与众不同”和“难以模仿”的竞争优势。
这种优势是公司综合素质和发展潜力的集中体现，是公司区别于竞争对手融知识与资产为一体的文化体现。
其特点有：
（1）价值优越性；
（2）资源集中性（3）异质性（4）难模仿性（5）不易交易性（6）延伸性（7）长期性
2、经验效益的来源有哪些？
（1）劳动效率的提高。
（2）、劳动分工与重新设计工作方法。
（3）、新的生产工艺。
（4）、生产设备效率的提高。
（5）产品的标准化和产品的重新设计。
（6）有效地利用资源。
3、生产管理能力分析从哪些方面展开？
（1）生产过程分析
（2）生产能力分析（3）库存分析（4）劳动力分析（5）质量分析4、何为经验效益及其所揭示的战略意义是什么？
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经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位
的成本下降。
经验效益所揭示的战略意义是，随着经验的增加，单位成本下降。
因此对于有经验效益产
业中的企业来说，追求经验为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。
一方面，较低的产
品成本使企业获得高于行业平均的收益；另一方面，在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争中企业可降低产品售价，掌握竞争中的主动权。
5.简述企业核心能力的判断标准：
（1）有价值的能力。
是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。
（2）独特的能
力。
是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
（3）难于模仿的能力。
是指其
他企业不能轻易模仿建立的能力。
（4）不可替代的能力。
是指那些不具有战略对等资
源的能力。
6、产品结构的分类及产品结构分析的目的是什么？
答：
产品结构又称产品组合，产品结构可分为深度结构和宽度结构。
宽度结构是指产品的系
列结构；深度结构是指同一系列的规格结构。
产品结构分析的目的是发现优势产品和弱势产品，弄清产品结构不合理的地方，进而改
进产品组合，为保持和提高产品竞争力奠定产品结构基础。
7、怎样用SWOT进行综合分析？
答：
SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
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1）SO战略通过思考利用公司优势抓住机会的途径产生；2）ST战略考虑利用公司优势躲
避威胁的途径；3）WO战略力图通过克服弱点利用机会；
4）WT战略基本上是防守性的，主要是为了使劣势最小化以便规避威胁第四章：
企业使命与战略目标
1、进行SWOT分析，需要经过哪些步骤？
（1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）。
（2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）。
（3）绘制SWOT矩阵。
（4）进行组合分析。
2、战略目标的制定原则是什么？
答：
关键性原则、可行性原则、定量化原则、一致性原则、计量性原则、稳定性原则。
3、简述企业目标的制定过程
答：
（1）目标的制定过程是一最高管理层宣布企业使命开始；
（2）确定达到这个使命的长期战略目标；
（3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标；
（4）每个战略经营单位、主要事业单位或经营单位建立自己的长期和短期目标；
（5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己长期和短期目标；
（6）这个目标的制定过程通过组织结构层次一直向下继续进行下去直到个人。
4、决定企业使命的因素有哪些？
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答：
股东，雇员，顾客，供应商，竞争者，政府，当地社区，普通公众。
5、企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有何种互动关系？
答：
根据环境、战略与能力三者的关系，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。
同样，战略改变了，企业的能力也须随着变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。
6、为什么要建立企业使命
答：
（1）明确发展方向和业务主题
企业使命可弄清企业目前是怎样的一个组织，将来希望成为怎样的一个组织，如何体现区别于其他组织的显著特征。
（2）协调企业内外各类矛盾和冲突
企业使命主要通过经营哲学的形式来明确方向、营造气氛、强化激励，指导企业运行。
（3）有助于建设企业的共同愿景
7、战略目标的构成
答：
（1）获利能力；
（2）生产率——基本目标层次；（3）公共责任——社会责任层次；
（4）革新；（5）市场信誉产品——市场战略层次；（6）物质资源和财力资源；
（7）经理的绩效和态度——结构层次。
8、企业使命的战略作用是什么？
答：
所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。
企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。
这是因为企业使命的确定过程，常常会从总体上
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引起企业发展方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化；此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。
9、企业使命表述的要诀
答：
（1）表述应以“需求导向”而不是“产品导向”；
（2）表述范围既不能太宽也不能太
窄；
（3）最好的办法是，在企业目前产品需求的基础上提高1~2档的抽象水平进行措辞，这
样做既利于企业进一步的发展，又不致失去具体的业务方向。
第五章：
公司战略选择
1、一个稳定的发展战略具有的一些特征？
答：
1）公司满足与它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。
2）期望取得的成就每年按大体系统的百分数来增长。
3）公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
2、稳定发展战略的优缺点是什么？
答：
1）优点：
采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构和管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。
2）缺点：
a。
由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
如果竞争对手利用这些机会快速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位。
b.采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的懒惰行为。
3、简述稳定发展战略的缺点。
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答：
稳定发展战略也有一些缺点，主要是：
第一，由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
第二，采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不变改革的懒惰行为。
4、发展战略的类型有什么？
答：
1）。
集中生产单一产品或服务的战略。
2）纵向一体化的战略。
3）多样化战略。
5、公司发展战略的实施方式有哪几种？
答：
1）内部发展。
即在公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。
2）购并。
其方式有合并、联合统一、控股经营、收购或兼并。
3）合资经营。
即一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。
4）战略联盟。
两个或两个以上的企业为了某一共同的目标所形成的合作协议。
6、简述采用发展战略的公司表现的特征?
答：
（1）公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得快。
（2）公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。
（3）公司定期地开发新产品、新市场、
新工艺及老产品的新用途。
（4）公司总是获得高于行业平均水平的利润率。
（5）公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自己。
7、阻止公司采取放弃战略的障碍有哪些？
答：
（1）结构上的障碍。
一项业务的技术以及固定资产和流动资本的特点阻止放弃
（2）内部依存关系上的障碍。
公司中各种经营单位之间的联系可能阻止放弃某一特定的经营
单位。
（3）管理方面的障碍。
公司决策过程的某些方面阻止放弃一个不盈利的业务。
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第六章：
公司国际化经营战略
1、公司国际化经营的特点是什么？
答：
（1）经营空间广泛
（2）经营环境复杂（3）竞争激烈（4）信息管理难度大（5）计划和组织要周密
2、进行国际化经营的企业经常应用的战略选择有哪些？
答：
（1）产品标准化战略
（2）广泛产品线国际战略（3）国际集中化战略
（4）国家集中化战略（5）受保护的空位战略
3、企业进入国际市场的方式有哪些？
答：
（1）出口进入方式：
A非直接出口；B、直接代理商或经销商；C、直接分支机构（子公司）
（2）合同进入方式：
A、许可证贸易；B、特许经营；C、合作生产；
D、管理合同；E、建筑或交钥匙工程合同；
（3）投资进入方式：
A、独资经营B、合资经营
4、影响企业进入国际市场方式的内部因素有哪些？
答：
（1）企业产品因素：
A、产品的独特性；B、产品所要求的服务；
C、产品的生产技术密集度；D、产品适应性。
（2）企业的资源投入因素：
A、资源丰裕度；B、投入愿望。
5、建立有效国际战略联盟的原则是什么？
答：
（1）要确定合适的联盟伙伴；
（2）明确联盟伙伴之间的关系；（3）联盟各方要保持必要的弹性；（4）坚持竞争中的合作；（5）在战略联盟中向联盟伙伴学习。
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6、简答:
根据许多国际化企业的实践经验,企业向国际化经营演变经历哪几个阶段?
答:
（1）非直接出口或特殊项目出口；
（2）积极出口或许可证贸易；
（3）积极出口,许可证贸易和在国外投资经营；（4）全方位的跨国生产和销售。
7、我国企业如何面对跨国公司带来的挑战，与跨国公司竞争合作，成长壮大？
答：
这是摆在我们面前的重大课题。
我国宏观经济层面,产业和行业经济层面以及企业层面都需要认真研究和应对。
一、进一步调整对外经济发展战略,从被动防御到积极参与
1、从被动防御到主动融入经济全球化潮流。
2、积极参与全球竞争与合作。
3、按照市场经济规则和企业发展规律管理和服务企业。
二、与跨国公司合作促进产业结构调整
1、把服务业利用外资作为吸引跨国公司投资的重点。
2、引进跨国公司投资，促进我国重化工业等上游产业发展。
3、积极开拓跨国公司投资新领域。
4、引进公平充分的竞争促进我国产业健康发展。
三、“引进来”“走出去”,在竞争合作中成长壮大
1、积极“引进来”与跨国公司竞争合作。
2、积极“走出去”，促进中国跨国公司的成长。
四、完善企业治理管理结构，建立规范有效的管理体制。
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第七章：
经营单位的竞争战略选择
B的同时，通过提供更低
1、成本领先战略的经济学逻辑是什么？
答具有成本优势的企业在保持与竞争者相同或可能更低的可察觉收益
成本的产品创造比竞争者更多的价值。
2、低成本战略的战略利益有哪些？
答：
（1）企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。
（2）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。
（3）当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以更大的灵活性来解决困境。
（4）企业已经建立起巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
（5）在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
3、简述实施“差异化战略”的战略风险。
答：
（1）面临实行低成本战略企业的威胁；
（2）买方需要的差异化程度下降带来的威胁；（3）模仿者的威胁。
4、简述成功实施差异化的主要途径。
答：
（1）控制各种差异化驱动因素，从整个价值链出发提升整个独特性；
（2）控制实施差异
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化的成本；（3）改变规律以创造独特性；（4）重构价值链。
5、差异化战略的制定有哪几个步骤？
答：
（1）确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响。
（2）确定买方的购买标准。
（3）评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源。
（4）制定差异化战略方案。
（5）检验差异化战略的持久性。
6、成熟产业中的企业竞争战略选择有那些方面？
答：
（1）产品结构的调整；
（2）正确定价；（3）改革工艺和革新制造方法；
（4）选择适当的顾客；（5）购买廉价资产；（6）开发国际市场。
7、成熟产业中企业应注意哪些问题?
答：
（1）对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设.
（2）防止盲目投资.（3）为了短期利益而轻
易地放弃市场份额.（4）对产业实践中的变化作出不合理的反应.（5）坚持以"高质量"为借口,而
不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为.（6）过于强调开发新产品,而不是改进和进取性地推销现存产品.（7）企业应避免过多地使用过剩生产能力。
8、造成分散型产业的经济原因有哪些？
答：
一般说来，造成一个产业分散的经济原因包括如下一些原因：
（1）产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该企业。
（2）多样化的市场需求。
（3）当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。
（4）产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。
（5）高度的产品市场分区，特别是这种区分基于形象的基础上。
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9、新兴产业中企业发展面临的问题有哪些？
答：
（1）缺乏获得原材料和零部件的能力。
（2）缺乏基础。
（3）缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定。
（4）顾客困惑。
（5）在金融界的形象和信誉度。
（6）有关政府部门的标准。
其他章节习题与答案
1、什么叫做组织结构的滞后性？
造成其原因是什么？
答：
（1）组织结构的滞后性是指组织结构的变化常常慢于战略的变化。
（2）造成这种状况的原因有两个，一是新旧结构的交替有一定的时间过程。
二是旧的组织结构都有一定的惯性，主要来自管理人员的抵制，因为他们对原有的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。
另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。
2、企业在不同发展阶段的主要市场特点及战略结构类型有哪些。
答:
（1）创业阶段。
尚属简单的小型企业，只生产一种产品或一个产品系列，市场比较狭窄，这时的战略结构以简单直线结构为主，参考职能结构；
（2）增长阶段。
扩大市场和产品系列，在较大的市场上提供单一产品或一系列相关产品。
战略结构以职能结构为主，也可采用事业部结构；
（3）成熟阶段。
在大型的多样化的市场上进行多种经营，提供不相关的产品与服务；或在某一行业有一定的垄断。
战略结构可采用事业部结构，矩阵结构，控股公司结构；
（4）衰退阶段。
销售额连续下降，或虽然销售额不下降，但市场占有率明显下降，企业效
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益下降，官僚主义和内部腐败较明显。
这个阶段应配合新的战略，重新调整组织结构，撤销某些部门。
3、为什么需要战略控制？
答：
因为在战略实施过程中，一方面企业中每个人会由于缺乏必要的能力、认识和信息，对所要做的工作不甚了解，或不知道如何做得更好，从而出现行为上的偏差。
另一方面，由于原来战略制定的不当或环境的发展与原来的预测不同，造成战略的局部或整体已不符合企业的内外条件。
因此，一个完整的战略管理过程就必须具有战略控制，以保证实际的成果符合预先制定的目标要求。
4、简述实际工作成绩与评价标准发生偏差的原因
答：
a战略目标不现实；b为实现战略目标而选择的战略错误；c用以实施战略的组织结构错误；d主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；e缺乏激励；f企业内部缺乏信息沟通；g环境因素。
5、为了实行有效的控制，控制系统必须满足的基本要求有哪些？
答：
a控制系统应是节约的；b控制系统应是有意义的；c控制系统应当适时地提供信息；
d控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息；e控制系统应有利于采取行动；
f控制系统应当是简单的。
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