销售团队管理办法.docx

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销售团队管理办法

销售团队日常管理办法

第一章总则

第一条为实现公司战略目标，规销售系列团队的管理行为，根据**公司发展需要，特制定《**财产保险股份XX**公司销售团队日常管理办法》，以下简称“本办法”。

第二条本办法适用对象为**公司所有销售团队。

第二章团队建设

第三条团队类别

销售团队是根据《**保险销售组织管理办法》相关要求组建，经总公司销售管理部部审批确认的销售组织。

销售团队有三种类型：

综合型销售团队、公司业务团队、高级销售经理制。

本办法日常管理仅指综合型团队。

第四条组建标准

1.团队标准：

分公司营业部所属业务团队年度实收标准保费计划不低于500万元；

三、四级机构所属业务团队年度实收标准保费计划不低于400万元；

2．团队保费规模：

共分为八类。

第五条团队新增

1.新增团队标准必须符合团队设立标准（人员规模和业务规模），报分总公司销售管理部审批、设立。

2.机构自行成立的团队，未经分总公司销售管理部审批的，公司一律不予承认。

第六条团队合并、裂变和重组。

当团队的人员或业务规模不能达到团队的最低组建标准时，或为进一步加强团队建设和业务拓展，可在几个团队的基础上合并成立一个新团队，合并后的团队须达到团队的组建标准。

当团队业务达到一定规模或人员数量超过团队组建标准时，可进行裂变以防止团队规模过大导致的团队管理效应下降以及平均绩效低下。

第七条团队的组建、合并、裂变与撤销，原则上每年初进行；年中根据考核情况进行调整。

第八条团队组建、合并、裂变和撤销的上报审批流程

根据考核结果机构提出申请→分公司销售管理部审核→分公司总经理室审批→报总公司销售管理部审批→根据审批结果执行

第九条团队建设

（一）团队命名

（1）营业部：

“XX分公司营业部业务××部”。

例：

“XX分公司营业部业务一部”。

（2）营销服务部：

“××分公司××营销服务部业务××部”。

例：

“XX分公司汉沽营销服务部业务一部”。

（3）支公司：

“××分公司××支公司业务××部”。

例：

“XX分公司津西支公司业务一部”。

（二）职场布置

团队在系统外可以美化个性化的组织名称、组织标识。

办公职场业绩专栏团队可根据销售情况定期对业绩展板数据进行更新，装饰，激励销售人员。

容包括保费达成、应收、续保、险种结构等，

第三章团队日常管理

第十条团队意识建立。

激发业务员的自我观念，充分鼓励实现自我价值；引导其团队组织观念、团队协作纪律观念，在团队中充分实现自我。

自我价值

自我形象自我理想

1.自我理想指的是人们以最成功的典，作为理想中的自我。

2.自我形象指的是人们从别人如看待他自己而定。

3.自我价值指的是人们感觉自己很重要，很有价值的程度。

第十一条销售激励。

（一）销售主管要经常性对团队成员进行恰当的业绩导向的激励，采取多种形式相结合的式，以目标奖励式为主。

要经常性做以下工作：

1.欣赏部属的长处。

2.及时表扬与赞美。

3.适时关心与帮助。

4.培育辅导与要求。

5.文化氛围的塑造。

6.部的竞赛活动。

7.领导风格的养成。

8.部激励的设计。

（二）有区别地实施激励。

为了更好地对不同的销售人员采取不同的激励式，可针对销售人员性格分别采用以下式：

1、追求舒适者

（1）一般年龄较大，收入较高。

（2）需要：

工作安全、成就感、尊。

（3）激励法：

分配挑战性任务，参与目标的设置，给予一定的自由和权威，经常

沟通。

2、追求机会者

（1）一般收入较低。

（2）需要：

适当的收入、认可、工作安全。

（3）激励法：

薪资、沟通、销售竞赛。

3、追求发展者

（1）一般比较年轻，受过良好的教育，有适当的收入。

（2）需要：

个人发展。

（3）激励法：

良好的培训栽培。

4、根据业绩状况，采取下列激励式

（1）优秀销售人员：

他们关心的是地位、社会承认和自我实现。

（2）一般销售人员：

他们关心最多的是奖金和工作安全。

需要不同，激励的式也

不同。

（三）建立激励式应遵循的原则

1、物质利益原则，制订合理的薪资制度。

2、按劳分配原则，体现公平。

3、随机创造激励条件。

（四）激励的几种常见式：

1、培训和薪资：

依有区别的实施激励而定。

2、工作级别：

根据工作年限和业绩，把销售人员分为不同级别，每一级别有不同的权责、福利待遇及工作权限。

3、提升：

很多的销售人员愿意从事管理工作，（其中部分人员却不适合做管理）也有的不愿意从事管理工作，而希望负责较好的销售渠道、较大的客户等。

应依据不同的需求，建立不同的激励机制。

通常，公司的销售人员走向管理岗位的机会很少。

因此销售主管设置了两种提升案：

一是前面讲述的工作级别；另一种是提供合适的管理职位。

4、奖励和认可：

通过物质的手段奖励优秀的销售人员，如宣传先进事迹，发放纪念品，大会表扬，成立优秀销售人员俱乐部，参与高级主管会议，佩带特殊的工作卡等。

[注]在设置奖励法时，注意要使受奖面大，受奖机会多，使不同的人都有获奖的机会。

第十二条业绩目标计划管理

将团队年度业绩目标转变为每季每月每每天业务活动计划→→目标管理与计划管理，逐步实现年度任务指标。

利用工具表（团队人员保费规模预测表1－3）对所属业务人员社会关系、业务渠道、客户规模、销售能力等进行详尽摸底、分析，对团队年度工作思路及工作重点进行规划；

根据团队年实收保费任务及销售人力情况，将团队年度实收保费目标额及增员任务进行进行分配，拟定实施日程。

使销售人员拥有目标意识，再建立详尽的实施计划，采取不同的销售活动促使达成。

（1）客户分类管理

主管指导团队成员将客户依ABC重点管理原则，把客户分等级来管理，并按等级比重进行拓展与维护。

拓展新客户─―

A级：

潜在价值高，容易拓展。

B级：

潜在价值高，不容易拓展。

C级：

潜在价值低，容易拓展。

D级：

潜在价值低，不容易拓展。

E级：

不清楚状况，需再评估。

拓展目标放在开发A与B级的客户身上，因为他们才是创造绩效与佳绩的来源。

C级很吸引人，但是，只有在不影响对A和B级的情况下，再投入时间。

（2）指导销售人员制定销售工作计划表。

制定时注意只有能够被衡量的事件，

才能被完成。

（任务分解表4－6）

1.年度销售工作计划表。

2.每月销售工作计划表。

3.每销售工作计划表。

要求：

形成《年度任务分解表》和《年度工作计划》材料于每年1月10日前报分公司销售管理部备案、作为考核依据。

（3）指导销售人员制定并落实执行每月工作计划

1.督促销售人员安排执行每月计划表。

2.检讨销售人员行动绩效，并加以改善。

（4）工作计划达成管理

根据工作计划进展，团队要定期进行总结，分析计划达成差距/经验、制定新的辅助达成措施促进工作计划达成。

团队主管负责带领、指导团队成员开发新客户、维护老客户，拓宽业务渠道以完成团队任务，并培养团队成员良好销售习惯。

团队主管对整个团队的工作负责，每年度、季度结束后，对团队工作进行总结，并作出下期工作计划，书面材料及时上报分公司销售管理部。

第十三条团队会议管理

团队会议是沟通、分享和激励的平台，各机构/团队必须格执行会议制度，按时组织召开团队三会（早夕会、例会、月例会）。

（一）团队会议主要容：

●公司政策以及市场信息传达，新产品培训、经验交流；

●公司/团队/团队成员业绩通报、对本团队/销售人员业绩达成情况进行分

析，查找差距并制定下期工作计划；

●应收清理工作进度、措施、困难、时限、落实情况；

●团队主管对销售人员进行个别指导。

●团队当前工作事项安排。

●检查评价销售活动管理工具的使用情况

（1）早夕会由销售人员轮流主持，定期召开，每不得少于2次，会议记录由团队存档保存。

（2）/月例会由团队主管主持，于每/月末召开。

对本期工作及市场情况进行分析、总结，交流销售经验。

（3）/月度例会，团队须建立书面记录，存档以备查阅。

要求：

《团队月度工作计划》（电子版）于每月初5日前报分公司销售管理岗销售管理岗。

（二）团队会议的意义

（1）团队主管要善于利用销售团队的业务会议，销售团队可藉以协调或解决销售问题，进而提升销售士气、达成销售目标。

团队会议好处：

1.传达公司的经营讯息与经营指示。

2.交换各地区有关同业及公司的促销及市场情报。

3.交换市场趋势变化的讯息。

4.加强弱势地区的销售力量。

5.互相观摩推销技巧，并发挥效率。

（2）团队会议功能：

1.协调解决日常销售活动上的种种问题，将其（结论）答案交与销售人员。

2.训练销售人员的销售技巧、应对话术。

3.进行销售人员之间的情报交换，并介绍新产品。

4.指示并传送公司针或销售业务情报。

销售主管要懂得如主持会议、如参加会议、利用会议的功能使工作顺利推行。

（3）开好团队会议要点：

三要三不要。

1.要提供信息。

2.要提供训练。

3.要表扬赞赏。

4.不要提抱怨。

5.不要说问题。

6.不要做批评。

（三）销售分析（差距分析），月度工作例会上进行，每月一次，。

（1）销售分析目的：

1.促使销售人员作反省评估，以便创造更好的绩效。

2.正确指导销售人员有效信息，提升销售部门绩效。

3.了解市场的需求状况。

4.作为市场行销的分析、控制与督导。

5.作为人员训练、监督所需要改进的地。

6.改善销售目标分配的缺点。

了解甄选录用销售人员的正确与否。

（2）分析的过程管理

1.销售分析的原则：

不管是销售人员的绩效，或是市场销售的绩效，都要加以分析。

◆销售成长率分析、险别销售量分析；

◆客户类别销售量分析、渠道类别销售量分析；

◆工作效率分析、销售人员销售成功率分析。

第十四条应收续保管理

1、应收管理：

应收是公司经营过程中重要考核指标。

团队在日常管理中应加强应收保费管控，并将应收管控指标纳入团队月度工作计划达成目标中。

①被保险人为个人的最迟5个工作日交回保费，为单位的最迟20个工作日交回保费。

②应收保费按月度进行考核，根据公司考核管理办法对考核薪酬进行预留。

具体考核案以当年度《绩效考核管理办法》为准。

2．续保管理：

为确保团队业务持续稳定的发展，提高客户留存率。

团队在日常管理中应加强续保业务管理，并将续保率指标纳入团队月度工作计划达成目标中。

第十五条业务台帐及大客户维护管理

1、业务台帐管理：

业务台帐是销售人员对个人业务掌控的重要工具，也是销售人员与财务履行业务、财务交接的手续。

①公司要求销售人员必须建立个人业务台帐，不允出单、财务代建、代记。

缴纳保费时销售人员须携带台帐由财务收款人在业务台帐上签字或签章确认，履行收款和交接手续。

②团队主管应不定期对销售人员台帐进行抽查，未登记台帐、登记不完整的销售人员，主管应按公司考核规定进行考核扣分。

③如业务员需到分公司各职能部门进行保单信息、实收信息等面的查询、必须出具个人业务台帐。

对台帐上没有对应记录或登记不完整的，不接受查询。

2．客户信息台帐管理：

团队主管应指导、帮助业务员对客户信息的收集整理，督促业务员建立客户信息台帐，积极配合公司完成客户信息管理工作。

业务员在日常展业中应加强客户信息的收集整理，建立完整的客户信息台帐，出单时如实填写客户信息，并配合公司完成客户回访。

第十六条销售人员管理

1、根据年度保费计划，确定销售人力编制，采取有效增员、淘汰低产能人员，提高团队业绩。

2、根据分公司销售人员增员政策，招聘、引进销售、管理人才；培育新进人员。

3、根据分公司销售管理规定，对团队成员进行管理考核。

主要包括：

①对业务员工作计划制定、落实及《销售日志》等管理工具的使用进行督导、管理；

②对业务员应收续保工作进行督导管理;

③对业务员月度考核指标进行监督、考核；季度考核结果于考核月15日前报备销售管理部。

④根据考核结果对业务员的级别、异动进行管理；

4、根据分公司销售管理办法，对营销员的业绩考核、晋升进行管理。

第四章团队考核

第十七条团队考核

1．团队考核根据当年《绩效考核管理办法执行》。

2．团队主管所在团队的考核结果，即为团队主管考核结果，考核结果作为其定级定薪及发放依据。

3.考核指标与权重按当年《绩效考核管理办法》执行。

第五章附则

第十八条本办法解释权归分公司销售管理部部。

本办法自下发之日起执行。

二〇〇九年十二月一日