房地产成本核算存在的问题解析.docx

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房地产成本核算存在的问题解析

成本核算存在的问题

    一、房地产行业成本核算中存在的问题 

    房地产行业的核算并不复杂，但由于企业管理水平和会计人员水平的原因，一些房地产公司成本核算不遵循财政部及上海市的政策规定，致使财务指标扭曲，成本不实，企业财务状况及经营成果无从体现。

具体表现为：

    1、成本对象设立的随意性。

成片开发的小区应根据合同或同时开工的工程名称在“开发成本”科目下设不同的成本对象。

但有的小区却往往将原应归属同一工程的项目分成多个对象。

    2、动迁差价调房的补偿收入直接冲减动迁成本。

动迁房的补差数应冲减用于动迁的房源成本，不能直接冲减动迁成本，补差收入应补交营业税金及附加。

    3、成本不进行分配或随意分配。

用于动迁的商品房成本不根据实际去向和用途转出；在同一笔费用用于支付不同成本对象时，相关部门有时根本不作任何分配。

凡此，都造成成本严重不实。

    4、实物与帐面成本结转不一致。

在外购或自建动迁用房、商品房内部调拨或转自用以及商品房的销售上，没有一套规范的业务操作规程，致使帐面和实物数量严重不符。

    5、成本末打足。

就房地产行业而言，成本未打足的原因有：

（1）因不能及时取得发票，应计入而未入的成本。

承包单位因开出发票就须缴纳营业税金及附加以及所得税，故而对工程己经结束而发包方不能及时支付款项的，就不开出发票。

对此，房地产公司就难以及时进行成本核算，造成成本低于实际数以

（2）公建配套设施不按预算计提。

按规定，非有偿转让的公建配套设施，建设规模大的，可按建筑面积或投资比率预提，而有的公司则人为少提或不提。

    6、不能正确解决在产品向完工产品的结转问题。

在产品向完工产品结转的依据为工程的竣工交付。

在结转时，首先要审查完工部分工程的单项成本是否全部计入，其次审查公共费用是否足额分摊，如配套设施费用、动迁成本及前期费用的分摊等。

    7、结转完工产品时任意预计销售成本或按照内部所谓计划成本结转。

由于前述因素的存在，商品房销售时，企业无法得到真实的成本资料，因此一些企业采用所谓计划价格来预计销售成本。

这种错误的做法，严重违反了成本必须按实际成本结转的原则。

    正确确定房地产企业的成本核算对象是房地产企业经营成果公允表述的基础。

一般来说，房地产企业的成本核算对象应结合项目的开发地点、规模、周期、功能设计、结构类型、装修档次、层高等因素确定，而且一个成本核算对象只能计算出一个单位成本，并据以结转销售成本。

    对单体开发项目来说，一般以独立编制概算或施工图预算的单项开发项目为成本核算对象。

但对开发规模较大，工期较长的项目，尤其是同一项目有不同的功能区，成本核算对象如何确定？

实务中存在以项目整体作为成本核算对象，待项目建成后再按一定的标准在各功能区分配的做法。

比如，同一项目既有写字楼、又有公寓、裙楼等功能。

不同的功能导致其设计不同从而建筑成本相差很大，这种情况下，如果不单独核算各功能区的成本而将项目整体作为成本核算对象，会导致成本在各功能区上的平均化，但各功能区销售价格和租金价格却相差很大，这样便导致成本和收入的不配比，不符合会计上的配比原则。

实务中还有一种做法是先将整个项目作为成本核算对象归集各功能区成本，然后根据各功能区的情况估计一个比例来分割不同功能区的成本，即从一个成本核算对象计算出两个或多个单位成本，这种做法一方面会导致会计核算工作量的加大，另一方面，由于分割比例是事后确定的，容易导致企业对各功能区单位成本的人为的调节，不利于保证会计信息的可靠性。

较合理的做法是按不同的功能区确定成本核算对象，从一个成本核算对象计算出一个单位成本。

这样既能满足会计信息的可靠性要求，又能保证成本和收入的配比。

    二、规范并完善成本核算，提高核算水平 

（一）正确划分工程项目 

    由于房地产产品规模大、生产周期长，往往成片分期开发，而且建筑产品是非标准产品，因此在核算时对同一小区内的各工程项目应分别进行核算。

为便于成本的分配和分析，本文认为应以竣工区域另设立工程项目的依据，并单独设立须进行共同分配的成本对象。

例如甲小区分期成片开发，可将相同时间竣工的区域合并为分工程对象。

即甲小区——共同费用、甲小区——A工程、甲小区——B工程……。

在同一施工地点、同一结构类型、开竣工时间相同或接近的设立各分项工程；在同一工地上施工的几个预算造价很小的工程，可合并核算，然后按照预算造价比例计算各分工程的实际成本。

（二）正确设置三级科目，规范反映核算内容 

    为了正确核算房地产产品的开发成本和成本控制，本文根据财务会计制度和国务院及上海市制定的房产建设和投资方面的各种税费计征办法和标准，依据重要性原则，建议在“开发成本”科目下设置六个二级科目，其下再分设三级科目和必要的明细科目。

    1、土地征用及动拆迁补偿费 

（1）土地征用费：

土地补偿费、青苗补偿费、粮油差价、蔬菜地建设费、垦复基金、耕地占用费、劳动力安置费、老年社员养老费、征地包干费及征地管理费、其他。

（2）动拆迁补偿费：

拆迁私房补偿费（搬迁费、奖励费）、拆迁单位补偿费（搬迁费、奖励费）、集体设施补偿费、其他。

    （3）动迁房源建设费 

    （4）其他 

    2、前期工程费：

勘察费、设计费、可行性研究费、招标费、临时措施费（临时道路建设费、临时水源建设费、临时电源建设费等）、土地平整费、其他。

    3、建筑安装工程费：

建筑工程、安装工程费、设备及工器具购置费、监理费、其他。

    4、基础设施费：

排污排洪费、供电费、供气费、供水费、通讯费、照明费、环卫费、道路桥梁涵洞、绿化带、建设配套费（住宅建设配套、人防工程费、商业网点建设费、临时建设工程费、临时占路费）、施工配套费（许可证执照费、新型墙体材料费、档案保证金、竣工图编制技）、其他。

    5、公共配套设施费：

教育设施费、医疗设施费、商业设施费、地区行政设施建设费、服务设施费、其他。

    6、开发间接费：

工资、福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、利息、审计费、公证费、评估费、周转房摊销、其他。

    （三）准确进行成本分配 

    成本分配主要有四个标准：

（1）因果关系法。

追溯成本发生的原因据以分摊成本。

如基础设施费的分摊。

（2）受益程度。

以受益比例将成本分摊至受益对象。

如分摊公建配套费，按预算面积分配。

（3）公平合理。

有时尽管与某项特定成本并无直接联系，但为示公平合理，仍将间接成本分配给无关联的对象，其依据为从公司角度出发，该间接成本是大家“应接受”的成本。

（4）承受能力。

按成本对象的负担能力分摊间接成本。

要求庆利能力高的独立核算项目吸收更多的成本，能产生纳税收益，对整个企业集团有利。

    虽然成本分配的方法较多，但并不表明会计人员可以随意分摊，需要服从于成本分配目的亦即成本分配的意图。

成本分配目的主要是提供经济决策信息、客观公平计算成本、激励成本中心努力降低成本等。

    （四）正确划分开发间接费与期间费用 

    按照规定，只有在施工现场设立的管理机构（如指挥部等）的费用方可列入开发间接费。

但有些企业将公司工程部等与现场有联系的部门费用均列入开发间接费，以达到减少期间费用、提高利润的目的，或借此提高土地增值税扣除项目的金额基数。

    三、加强内部成本分析，提出控制办法 

    为便于考核项目收益情况，房地产企业须对产品销售收入、产品销售成本、开发成本、开发产品、出租开发产品、周转房等科目按成本对象分别核算。

通常可从以下方面进行分析：

    1、分成本对象考核工程项目的毛利、毛利率、投资报酬率、净现值、现值指数、开发周期、竣工面积率、空置率、产销率等。

    2、与工程的预算比较分析节超额，按成本项目列示。

由于房地产开发周期长，工程项目可变因素多，在立项前所做的预算并不能反映实际情况，可比性不强。

建议按工程的开发不同阶段编制滚动预算，以动态地反映预算执行情况。

    3、分析项目差异。

项目差异与竣工的时间和成本的节超密切相关。

项目差异=进度差异+成本差异。

其中，进度差异=按实际进度截止至当日的预算成本-按计划进度截止至当日的预算成本；成本差异=按实际进度截止至当日的实际成本-按实际进度截止至当日的预算成本。

    通过项目差异的分析，可促使企业缩短项目的开发周期，降低项目的成本或修证预算，使之更加切实可行。

    4、运用网络计划技术（计划评审技术，PERT），大力降低工程成本。

网络图是表示一项工程各个工作环节或各道工序的先后关系和所需要时间的网状图。

它不仅能反映出工程所有作业（工序）之间的相互关系，而且能表明工程的时间进度，突出工程中的关键作业和关键路线，从而使项目管理人员集中精力抓住关键，合理调配资源，寻求以最小的工程费用获得最佳工期。

网络计划技术尤其适用于建筑工程项目的时间一成本控制。

    四、房地产行业成本核算尚待探讨的问题 

    1、借款费用的处理 

    在实际工作中，不少企业将借款费用作为调节利润高低的手段。

有的不分用途，一律计入开发成本，人为抬高利润；有的对经营性的支出和工程支出不加区分，直接全部资本化或费用化；有的将不同工程借款费用不加分配，简单计入某一工程成本；有的在开发中断或结束后，仍将借款利息计入开发成本。

本文认为，由于房地产借款数额大，对当期的损益影响大，在实务中，准确地计算借款利息非常重要。

应注意：

（1）确定用于开发成本中的借款数额，以区分资本化和费用化的界限；

（2）细分用于不同工程项目的借款数，正确划分同一借款在不同项目间的负担额；（3）工程停工时的借款费用暂停资本化；（4）开发成本转入开发产品即产品完工后，借款利息直接计入当期损益。

    2、质量责任准备金 

    每一个企业产品质量责任事故发生的可能性都是存在的，而且一旦发生，数额相当大，根据稳健性原则，现行制度应考虑允许房地产公司按照销售收入的一定百分比设立质量责任保证金，以降低风险，合理预计质量损失。

    3、存货跌价损失准备的计提 

    一般认为：

房地产行业出售的是不动产，减值的可能性较小。

实际情况并非如此。

其一，房地产市场供过于求，商品房积压严重，积压时间越长，跌价可能性越大；其二，房地产公司的开发资金约有70%系外部筹集而来，存量房积压时间愈长，资金成本愈高。

在我国房地产市场日趋活跃的情况下，建议仿效股份制企业会计制度，采用成本与可变现净值孰低法。

    本文认为，房地产开发企业应抛弃“重开发、轻核算”的观念，必须重视包括成本费用开支范围、期间费用开支范围、成本和费用管理责任制、成本和费用的计划和考核等一整套成本管理办法，不断提高成本管理水平。

   房地产成本管理

    随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。

房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。

“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。

如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？

明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。

这四个步骤分别是：

制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。

以下就这四个步骤做详细的分析：

    1、制定目标——目标成本 

    目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。

    许多项目成本失控的一个很重要原因是：

事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。

所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。

    目标成本法的基本思想：

制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

    影响目标成本制定准确性的原因 

（1）项目进度太紧：

    基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。

既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。

    另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。

实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。

    “欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。

业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。

（2）缺乏规范的目标成本测算体系：

    从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。

项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本“就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。

    规范的目的

    保证目标成本的准确性：

通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。

    实现项目间的成本数据共享：

通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。

另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。

    规范的方法

    建立规范的成本结构树：

综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。

    建立规范的流程：

定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

    2、明确岗位职责——责任成本体系 

    “责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。

“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。

    谁来做？

我们有哪些岗位与成本控制有关？

做什么？

这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？

怎么负责？

如何评价？

    “责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。

完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。

落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依” 

    责任成本范围 

    “责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。

简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。

理论上，我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。

当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。

    作业过程管理 

    明确了“责任成本体系”，按照部门、岗位对其负责的“责任范围”进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。

但是如何才能保证部门、岗位的成本目标能被顺利的完成？

为此，我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。

我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。

这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。

    3、跟踪执行——动态成本法 

    经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入最重要的第三步：

目标成本执行过程的跟踪——动态成本。

动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。

    全动态成本 

    动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？

    我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。

如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。

    如何实现动态成本的测算？

——一个中心，三条主线 

    动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。

合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。

而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。

正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。

所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。

    三条主线：

“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。

“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。

这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

    成本管理系统——管理目标成本/动态成本的重要工具 

    动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。

成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。

整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。

系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。

系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。

    4、业绩评估——优奖劣罚，拿数据说话 

    制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。

    将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。

    成本数据库的建立 

    在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。

通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。

“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。