工业管理和一般管理.docx
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工业管理和一般管理
工业管理和一般管理：
法约尔经典管理理论
关于作者
泰勒注重“哲学”和方法，法约尔注重“原则”和要素，他们的思想共同构成了古典管理理论的基础。
不过，法约尔的管理思想在相当长的时间里并没有受到应有的重视，这在很大程度上是因为泰勒著作的影响而被忽视。
然而，他的管理思想并没有长久地被掩盖。
今天，他的管理理论已经在世界各地得到广泛普及，他的管理理论——行政管理有着惊人的生命力，随着时间的流逝和学科的发展，许多雄心勃勃的理论都衰亡了，而法约尔的理论仍被认为是基本正确的。
许多管理学者认为，现代企业管理中的绝大多数理论，只不过是法约尔理论中某一部分的重新提出与补充，他对于管理学的贡献是举世公认的。
法约尔比泰勒大16岁，也比泰勒长寿。
但法约尔生前没泰勒那么出名，也没有像泰勒那样遭受工人的敌视。
法约尔在一个煤矿公司干了30多年的总经理，在75岁时才发表了他的划时代名著《工业管理和一般管理》，他在退休7年后逝世，享年85岁。
法约尔1841年出生于法国一个资产阶级家庭，1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院，同年进入科芒特里富香博公司，从此他的一生就和这个公司紧紧地联系在一起了。
在这个公司工作的26年中，他一直担任工程师。
他的管理才能是在他47岁被任命为总经理以后才显示出来的。
在担任工程师期间，作为煤矿的技术负责人，他发表了许多有关地质学和矿井安全方面的文章。
即使在担任总经理以后，法约尔仍然在1893年因技术上的成就而获得德拉斯奖金和工业促进协会金质奖章，并成为法国荣誉勋章的获得者。
在他担任科芒特里公司的总经理时，该公司濒于破产，而且其煤矿的储量近于枯竭。
1892年该公司被收购成立了新的科芒博联营公司，法约尔仍然是总经理。
面对这家新的联营公司的各种问题，法约尔成功地使得这家原先濒于破产的公司起死回生。
该公司至今仍然是法国著名的冶金工业公司之一。
法约尔的一生可以分为5个阶段：
第一阶段是1860年（19岁）之前。
这一阶段是他的成长学习阶段，主学矿业。
第二阶段（1860～1872年）。
在这12年间，他作为一个年轻的管理人员和技术人员，职位还不是很高，主要关心的是采矿工程方面的事情，特别是对矿井的火灾防治工作。
1866年法约尔被任命为科芒特里矿井矿长。
第三阶段（1872～1888年）。
这时他已经是一个有较大职权的矿井主管，他的思路随之转到煤田的地质问题上。
这一阶段他主要考虑的是决定这些矿井的经济情况的各种因素，因此不仅要从技术方面考虑，更要从管理和计划方面来考虑。
第四阶段（1888～1918年）。
1888年，法约尔被任命为总经理，当时公司处于破产的边缘。
他按照自己的管理思想对公司进行了改革和整顿，并于1891年和1892年收购了其他一些矿井和工厂。
在这一阶段，法约尔运用他的才干和知识，把原来濒于破产的公司整顿得井井有条。
第五阶段（1918～1925年）。
这段时间法约尔致力于普及和宣传他的管理理论工作。
他退休后不久就创建了一个管理研究中心，并担任领导工作。
法约尔的第一个贡献是他把管理放在了中间阶段。
泰勒的科学管理忽略了工人的性别，仍旧把管理者看做是手拿秒表的监工。
在泰勒式的管理者中间，创新精神、想象力和人性都很少被提及——或者这就是他所希望和设计的。
法约尔认为：
“管理在政府的任务中zhan有极为重要的地位——所有的任务，无论大的或小的、工业的、经济的、政治的、宗教的或任何其他的任务。
”在1954年德鲁克的《管理实践》问世之前，没有其他任何一个人敢如此大胆地表示对管理学的赞同。
法约尔的第二个贡献是对一个公司如何组织得更好这个问题的思考（这是泰勒所忽视的又一个问题）。
为了做好这项工作，法约尔进行了更加深入而广泛的研究。
法约尔总结道：
“在所有企事业单位中，无论它规模大小，无论它从事的是工业或商业，政治或宗教或其他，管理在实体中的作用举足轻重。
”
法约尔对管理所处地位有一个精辟定义：
“管理的过程就是预想、计划、组织、指挥、协调、控制的过程。
”这句话的隐含之意是管理者可以并且应该得到其职业所要求的基本训练。
法约尔的方法后来被德鲁克揭示了出来。
德鲁克指出：
“如果职能结构在使用中超出法约尔模式的界限，职能机构就会在时间和精力上付出巨额代价。
”这是不争的事实，法约尔的观察和结论是很重要的。
他谈的是“每年做一次预想，共10年，每5年修正1次”——这是实践运用经营计划的首例。
他还说：
“管理意味着预见未来。
”这句格言道出了商业领域计划的重要性。
“事实正是如此，深谋远虑如果不是管理的全部，也至少是一个基本部分。
”
无论从哪个方面来讲，法约尔都是一位管理思想家。
当其他人集中研究工人和机械的性能时，他则把重点放在管理地位和管理者所需的主要技能上。
关于本书
泰勒的科学管理开创了古典管理理论的先河，在其正被传播之时，欧洲也出现了一批古典管理的代表人物及其理论，其中影响最大的当属法约尔及其一般管理理论。
法约尔的著述很多，1916年发表的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。
法约尔长期担任企业高级领导职务，他以企业整体作为研究对象，以“办公桌前的总经理”作为研究的出发点。
他认为，管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系，有关管理的理论和方法不仅适用于公司企业，也适用于政府机关和社会团体，这些正是其一般管理理论的基石。
在《工业管理和一般管理》一书中，法约尔主要强调了3个方面：
从经营职能中独立出管理活动；强调教育的必要性；提出管理活动所需的5大职能和14项管理原则。
这3个方面也是一般管理理论的核心。
《工业管理和一般管理》这部划时代的光辉著作其思想之丰富、深邃、完整，令人叹为观止。
从管理哲学层面探讨，法约尔的这部著作给管理学做出了重要的贡献。
法约尔在《工业管理和一般管理》一书中所提出的14项原则与5个要素在管理过程中非常普遍地存在着，正因为他将共性的东西告诉给所有的人，才使得他的理论成为管理史上的一个重要丰碑。
泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。
在其正被传播之时，欧洲也出现了一批古典管理的代表人物及其理论，其中影响最大的首属法约尔及其一般管理理论。
亨利·法约尔，法国人，早期就参与企业的管理工作，并长期担任企业高级领导职务。
泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。
法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。
他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。
这正是其一般管理理论的基石。
内容简介
法约尔的著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。
其主要内容如下：
1、从企业经营活动中提炼出管理活动
法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。
通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能中提炼出来，成为经营的第六项职能。
进一步得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。
”
法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者其各种能力的相对要求，随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。
2、倡导管理教育
法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。
3、提出五大管理职能
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。
管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。
4、提出十四项管理原则
法约尔提出了一般管理的14项原则：
1．劳动分工；2．权力与责任；3．纪律；4统一指挥；5．统一领导；6．个人利益服从整体利益；7．人员报酬；8．集中；9．等级制度；10秩序；11．公平；12．人员稳定；13．首创精神；14.团队精神。
法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。
管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。
一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。
因此，继泰勒的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。
在今天看来，法约尔的主张和术语实在是太平凡了，未曾系统学习过管理理论的人也会对一般管理理论产生“于我心有戚戚焉”之感，因而常被看作是极其一般的东西。
然而，正是由一般管理理论才淬炼出管理的普遍原则，使管理得以作为可以基准化的职能，在企业经营乃至社会生活的各方面发挥着重要作用。
时至今日，法约尔的一般管理思想仍然闪耀着光芒，其管理原则仍然可以作为我们管理实践的指南。
管理思想既是文化环境的产物，又是文化环境的过程。
它是被依于文化模式、道德水准和社会制度的变迁而不断向前发展的。
只有站在这个高度，才能真正领会到法约尔一般管理理论中所蕴含的精神实质，才能在现代管理中“巧用其芒”。
没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中，但是如果没有经验和尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑和不安之中。
原则是灯塔，它虽能照明所有的路，且一视同仁，但它只会被那些知道自己方向的人所利用。
法约尔提出的管理原则，包含了许多对管理精髓的感悟。
这些原则是用来指导理论和实际工作的，是指导行动的灵活信条，而不是一成不变的法则。
教条化的理解只能导出教条化的结局——管理失效;要使管理真正有效，还必须积累自己的经验，并适宜地掌握合理运用这些原则的尺度。
管理必须善于预见未来。
法约尔十分重视计划职能，尤其强调制定长期计划，这是他对管理思想作出的一个杰出贡献。
他的这一主张，在今天看来仍象在他那个时代一样重要。
面对剧烈变化的环境，计划职能更为关键。
许多企业缺乏战略管理的思维，很少考虑长期的发展，不制定长期规划，其结果多为短期行为，丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。
尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的唯一途径”。
在企业运营中，他们推崇经验管理，墨守管理陈规，轻视管理培训;最终导致在企业快速成长阶段，管理能力不足和管理人才匾乏的并存局面。
通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级大企业的公认准则。
企业的所有管理人员均应该接受必要的管理培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。
接受正规商业教育的MBA的职业化成功，一定程度上将依赖企业界人土观念的转变。
“向管理要效益”已逐渐成为中国企业的共识，而“管理出效益”现象的遍地开花尚待时日。
计划、组织和控制等术语已被众多的管理者所熟知，但理应记住，管理职能决不是在真空中起作用的，而是在实践中得到运用和强化的。
将法约尔的这些朴素的管理原则和职能落到实处才是企业走向成功的基石。
亨利·法约尔是直到本世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的大师，被后人尊称为“现代经营管理之父”。
他最主要的贡献在于三个方面：
从经营职能中独立出管理活动;提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。
这三个方面也是其一般管理理论的核心。
它与泰勒的科学管理并不是矛盾的，只不过是从两个方面来看待和总结管理实践的。
这些管理的职能和原则对企业而言，是“为和不为”的问题，而不是“能和不能”的问题；实质上也是企业维系长期的有效竞争的平台，有之未必然，无之必不然。
尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的唯一途径”。
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企业的全部活动可分为：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
不论企业大小、复杂还是简单，这六项活动总是存在的。
前五项活动都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织，协调和调和各方面的力量和行动。
这些活动并不等于技术职能的权限，也不属于商业、财务、安全以及会计职能的权限。
它们组成了另一种职能，人们习惯叫它"管理"，而管理的职权和范围没有很好地确定。
计划、组织、协调和控制，毫无疑问是管理的一部分。
这里是否也包括指挥呢？
当然不一定包括，我们可以另外研究。
然而，由于以下原因我们决定把它并人管理：
其一是属于管理责任的招聘、人员培训以及建立社会组织都同指挥密切相关；其二是指挥的大多数原则也就是管理的原则，管理与指挥是难以分开的，仅从研究方便的观点来说，把这两种活动合起来列有利；其三是这种组合有利于组成一个非常重要的职能，至少"技术职能"同样能引起和保持公众的注意。
管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
因此可以理解，"管理"既不是一种独有的特权，也不是企业经理或企业领导人的个人责任。
它同别的基本职能一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。
管理职能与其它五个基本职能显然不一样。
很重要的一点，是不要把管理"领导"混淆起来。
"领导"，就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，就是保证六项基本职能的顺利完成。
"管理"，只是这六项职能中的一项，由领导保证其进行。
但是，它在上层领导人的作用中占有那么重要的位置，以至有时好像这作用就纯粹只是管理了。
我们已经认识到领导的任务包括行使和完成六项基本职能，如果这些职能中任何一项没有行使，企业就可能破产，至少将削弱。
所以，在任何一个企业里，它的人员都应该能够完成这六项基本职能。
我们还看到，一个大型企业高级人员最必需的能力是管理能力。
可以肯定单一的技术教育适应不了企业的一般需要，即使工业企业也是如此。
但当人们有成效地尽最大努力推广和改进技术知识的时候，我们的工业学校在为未来的领导者提供商业、财务、管理和其它职能知识的方面，却什么都没做，或几乎什么都没做。
管理甚至也没列人我们高等土木工程学校的教育大纲。
为什么呢？
是不是人们没有认识到管理能力的重要性呢？
不是。
假定从工人中选拔一个工长，从工长中选拔一个车间主任，从工程师中选拔一个厂长时，从来就不是或几乎不是根据技术能力决定选拔。
人们当然重视要有必要的技术能力，但在技术能力几乎相当的候选人中，人们总是选中那些具备较优的举止、权威、条理、组织及其它才能，也就是具备管理能力因素的人。
是不是这是因为管理能力只能从业务实践中得到呢？
我相信这是人们所提出的理由。
但这是不成其为理由的。
实际上，管理能力可以也应该像技术能力一样首先在学校里，然后在车间里得到。
在我们的职业学校里缺少管理教育的真正原因是由于缺乏有关管理的理论。
没有理论就不可能有教育。
然而，还没有从广泛的讨论中得出普遍承认的管理理论，并不缺少个人提出的理纷仓。
但是，由于缺少普遍接受的泪团企，每个人都自以为拥有最好的方法。
在工厂、军队、家庭和国家中，我们到处可以看到在同一原则的含义下极为矛盾的实际做法。
在技术领域内，一个领导人不可能违反某些已确定的规则而不失去自己的威信，而在管理的领域里，他可以泰然地去做一些最令人恼火的事。
对所使用的方法，并不能以方法本身来评价，而只能由其结果来评价，但这种结果往往很遥远，一般来说很难和它的原因联系起来。
如果存在一种得到公认的理论，已为普遍的经验所检验过的一套原则、规则、方法和程序，那么情况就完全不同了。
原则并不缺乏。
如果只需宣布原则就能使他们占统治地位的话，那么我们到处都可以得到最好的管理了。
谁没有听到过人们上百次地宣布权力、纪律、个人利益服从整体利益、统一领导。
协调力量、计划等重要原则的必要性？
仅仅宣布原则是不够的。
原则像灯塔的光芒一样，只是指引那些认识自己目的地而行进的人。
一项原则若没有实现的具体办法就没有一点作用。
办法也并不缺少，而且数不胜数。
但是，好的与坏的办法交织在一起，并不同时存在，这是由于缺乏管理理论才持续下来的结果。
一般公众没有能力来判断管理的行为。
所以，重要的是尽快建立一种管理理论。
如果某些工业方面的领导人决定阐述他们认为最适合的企业发展的u和实现这些原则的最有利办法的个人见解，那么管理理论的建立将不会太远也不会太难。
通过比较和讨论，就会迅速取得明确的认识。
但大多数重要领导人既没有时间也没有兴趣去撰写、通常他们既没留下理论也没留下门徒就销声匿迹了。
因此不能太依靠这种来源。
幸亏对建立一种理论提供有益的帮助不一定需要管理一个大型企业或进行一项杰出的研究。
而最细小的评论只要提得中肯，都是有价值的，并且评论者的人数是无限的，我们希望：
溪流一旦形成，就不再停止；问题在于去促成这股溪流的行进，启发大众讨论，就是此书的目的。
我希望能从此产生一种理论，此外还必须解决教育的问题。
每人或多或少都需要管理的知识。
在家庭里和国家事务中，对管理能力的需要与事业的重要性必须相适应。
对于个人来说，所处的地位越高，这种需要越大。
因此，管理教育应该普及：
在小学里是初级的，中学里稍广阔一些，在高等学校里应是很发展的。
这种教育不是为了把所有学生都培养成好的管理者，而只要求管理教育起到像技术教育那样的作用。
这主要是引导青年人理解并运用他们的经验教训。
现在，初学者既没有管理理论，又没有方法，所以许多人在这方面一辈子都是初学者。
管理职能只是作为社会组织的手段和工具。
其它职能涉及原料和机器，而管理职能只彩珠便形用。
社会组织的健康和正常活动取决于某些条件，往往人们会将这些条件不加区别地称为原则、规律和规则。
我更喜欢用原则这个词，但应使它摆脱死板的概念。
在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。
在同样的条件下，我们几乎不两次使用同一原则，因为应当注意到各种可变的条件，同样也应注意到人的不同和注意许多其它可变的因素。
因此，原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，问题在于懂得使用它。
这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。
由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理人的主要才能之一。
管理原则可以有很多，并无限度。
所有的加强社会组织或便利其发挥作用的管理规章和程序都属于原则，至少只要经验证明其够得上这个高度评价时，它就属于原则。
事物状态的变化可以引起规章的变化，因为后者是由前者决定的。
我在此列举我经常使用的一些管理原则：
（1）工作分工。
这个劳动专业化的原则，旨在有利于集中活动，提高工效。
（2）职权与职责。
职权是发号施令的权利和使人完全服从的权力。
（3）纪律。
纪律是顺利地管理企业所绝对必需的，没有纪律，就不可能有企业的兴旺。
（4）统一指挥。
雇员只应接受一个上级指令。
（5）统一指导。
对于具有共同目标的一组活动只应有一个首脑，一个计划。
（6）个人利益服从整体利益。
一个雇员的或一个群体的利益应服从组织的利益。
（7）人员的报酬。
报酬应当公平，尽量做到工人与公司双方满意。
（8）集权。
集权对组织很重要，它是组织工作的必然结果。
（9）等级链。
等级链就是从最高权威至最低层人员的等级链。
（10）秩序。
组织应按次序给每个人以一定的位置。
每人都有他的位置。
所有人都处于他们应处的位置。
（11）平等。
平等和公道感遍及整个组织。
（12）人员任期的稳定。
雇员适应其工作并能有效地工作都需要时间。
（13）主动性。
在组织的各级人员中，主动性可以提高工作热情和干劲。
（14）集体精神。
这个原则重视合作和维护各人相互之间的关系。
"管理应当预见将来"这个格言使人对工商企业界的计划工作的重要性有所理解。
预见性是管理的一个基本部分。
预测就表示对未来的估计和未来的准备，它本身已经是开始行动了。
计划工作表现在许多场合，并有各种不同的方法。
它的主要表现、标志和最有效的工具就是行动计划。
行动计划指出了所要达到的结果，所遵循的行动路线，所要通过的阶段及所使用的手段。
这是一种未来的前景，在这种前景的描绘中，按照人们已有的概念以某种清晰度表示出一些未来事件，而越遥远的事件则越不明确。
它包括了在一段时间内企业发展的预测与准备。
行动计划的根据是：
第一，企业的资源；第二，所经营业务的性质及重要性；第三，未来的趋势，它部分地取决于技术的、商业的、财政的及其它的条件，而这些条件都在变化，人们既不能预先确定变化的大小，又不能预先确定变化的时间。
制定行动计划是每个企业最重要的工作之一。
它牵涉到所有的部门和所有的职能，特别是管理职能。
领导人主动地制定行动计划正是为了行使他作为管理者的职责。
他指出计划的目的与规模，确定整体的任务中各部门所占的部分，调整计划的各部分，使整个计划协调。
总之，他决定应遵循的行动路线。
在这个行动路线中，不但必须使任何事情都不能与有效管理的原则与规则相冲突，而且还必须使所有的安排都便利于执行这些原则与规则。
为制定一个好的行动计划，一个企业的领导人及其助手们除了必须具备各种技术的。
商业的、财政的及其它方面的能力之外，还应有可靠的管理能力。
组织一个企业，就是为企业的经营提供所有必要原料、设备、资本、人员。
组织又可分物质组织和社会组织两大部分。
在配备了必要的物质资源之后，人员或社会组织就应该能完成它的六个基本职能，从而进行企业所有的经营活动。
在个体的初级企业里，一个人完成所有的职能，而国家的企业则任用几百万人，这两种企业的社会组织之间存在种种中间过渡形式。
在每种情况下，社会组织都应完成下列管理任务：
（1）注意行动计划是否深思熟虑地准备了，并坚决地执行了；
（2）注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要相适合；（3）建立一元化的、有能力的强大的领导；（4）配合行动，协调力量；（5）做出清楚、明确、准确的决策；（6）有效地配备和安排人员；每一个部门都应该有一个有能力的、积极的人来领导、每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上；（7）明确地规定职责；（8）鼓励首创精神与责任感；（9）对所做的工作给予公平而合适的报酬；（10）对过失与错误实行惩罚；（11）使大家遵守纪律；（12）注意使个人利益服从企业利益；（13）特别注意指挥的统一；（14）注意物品秩序与社会秩序；（15）进行全面控制；（16）与规章过多、官僚主义、形式主义、文读主义与弊端作斗争。
这就是每个企业的主管人员应该完成的管理任务，在个体经营的企业里它很简单，随着企业变大与人员增多，它也越来越复杂了。
我们看到：
企业尽管有无数种类，所有数量上同样大大大小的社会组织之间外表都很相象，它们的区别只在于他们的各个组成部分的性质与价值不同。
社会组织已建立，关键是让这些组织发挥出作用，这就是指挥的任务。
这种任务要分配给企业的各种不同的领导人，每个领导人都承担各自的单位和任务和职责。
对每个领导来讲，指挥的目的是根据企业的利益，使单位里的所有的人做出最好的贡献。
指挥艺术的高低是由人的某些品质和对管理工作的一般原则了解的多少来决定的，在大企业和小企业都是这样。
指挥艺术与其它艺术一样，也有精通的程度的差别。
工作开展的好，达到最大生产效率的大单位便得到公众的赞赏。
不管是在工业、军队、政治或其它领域，大单位的指挥工作需要由才华出众的人承担。
为了便利指挥工作，在此我只提以下几项要求，担任指挥工作的领导应做到：
（1）对自己的职工要
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