工程总承包管理方案DOC151页.docx
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鹰潭市档案中心项目设计采购施工（EPC）总承包
工
程
总
承
包
管
理
方
案
目录
第一章编制说明
本工程建筑面积约28000㎡，工程建安费约1.75亿。
因本工程质量高，专业分包单位多，协调配合施工量大，为保证工程顺利进行，特编制本管理方案方案，以利于各专业的协调统一，按总进度计划分解专业设备人员进场时间，提供总包配合服务，合理安排，安全、优质地完成工程总体施工任务。
本工程总承包采用科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，实行项目经理责任制和项目成本核算制。
项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包（EPC）项目管理的关键；项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。
第二章项目管理组织方案
1、本项目管理宗旨
为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE（职业健康、安全管理和环境管理）体系。
2、建设项目管理服务方案编制依据
本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制：
2.1招标人鹰潭市鹰潭市投资公司鹰潭市档案中心项目设计采购施工（EPC）总承包招标文件。
2.2中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2017。
2.3国家和鹰潭市市有关基本建设程序的规定。
2.4我公司的相关章程。
3、建设期项目管理的基本目标
3.1质量目标：
本工程质量标准为合格，并创省优良工程。
竣工验收必须达到一次性通过（合格）。
3.2进度目标：
计划工期：
36个月。
计划开工日期：
2018年11月1日，计划竣工日期：
2021年10月31日（该时间指工程竣工验收合格交付使用时间），实际开工日期以开工报告日期为准。
，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。
3.3安全目标：
本工程必须做到安全、文明施工，不得发生一般、较大、重大、特别重大责任事故。
4、项目建设管理原则
4.1将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的总承包合同，对本项目实施全过程管理。
4.2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。
4.3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。
5、项目建设管理的主要任务及工作内容
5.1项目建设管理的主要任务
5.1.1.按照本合同约定，保质保量按期完成合同范围内工作，办理工程所需的审批手续，积极协助发包人办理征地拆迁等相关手续，尽可能降低有关费用，为项目早日开工建设做好准备工作；
5.1.2.在方案设计及后续阶段，本着客观、实际的原则，合理进行勘察、设计工作，积极主动地提出建设性的意见，尽可能优化设计、施工方案。
对于招标人提出的设计方案、初步设计及施工图设计的优化意见（含招标人委托的初步设计阶段二次优化设计的意见），承包人应无条件接受。
严格控制工程概预算，施工图预算不得高于初步设计的概算，初步设计的概算不得高于可行性研究报告的估算，可行性研究报告的估算不得高于项目建议书的立项金额，为业主控制投资；
5.1.3.施工期间必须坚持文明施工，做好施工现场环境保护、劳动保护和安全生产；
5.1.4.对已完工的工程和安装的设备，在验交前应负责保管，保证其完好；
5.1.5.本工程必须使用符合设计要求、相关技术规范要求、验收标准等规定的材料、设备，用于本工程的材料、设备等（如涂料、地面砖、电缆，电梯、空调、门、窗、灯具、卫浴洁具等）的品种、规格、品牌等参数应经发包人确认后方可采购；
5.1.6.按期向发包人提供各种报表，督促施工分包单位向监理单位提供各种报表；
5.1.7.按照规定提供竣工文件，参加竣工验收工作；
5.1.8.及时提报验工计价资料，办理工程价款结算和竣工结算；
5.1.9.本工程质保期履行《质量保修责任书》中的相应义务；
5.1.10.及时办理本工程竣工备案等相关工作；
6、项目管理组织机构
鹰潭市档案中心项目设计采购施工（EPC）总承包组织机构图：
6.1EPC项目建设管理机构
根据本项目的规模和特点，公司组织成立工程总承包项目管理机构――EPC总承包工程项目部，行使项目实施职责。
根据公司实际情况，项目经理由公司任命；设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。
工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确；项目经理根据公司授权和“项目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。
6.1.1、任命项目经理、组建项目部
（1）、公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。
项目部由项目经理在授权后组建。
6.1.2、项目部的设立及其工作包括下列内容：
（1）根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。
（2）根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。
（3）确定项目部的职能和岗位设置。
（4）确定项目部的组成人员、职责、权限。
（5）项目经理与公司签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。
（6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。
6.1.3、项目部职能
（1）项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。
（2）项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和试运行全过程的职能。
（3）对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。
（4）在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟通与协调的职能。
（5）对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强控制与协调。
6.1.4、项目管理目标责任书
（1）公司在任命项目经理后，应与项目经理签订确认“项目管理目标责任书”，作为考核项目经理和项目部的依据。
（2）项目管理目标责任书包括以下主要内容：
1）规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。
2）明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。
3）明确项目经理的责任、权限和利益。
4）明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目提供的资源和条件。
5）明确项目部使用分包商、供货商的方式。
6）企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法，及应承担的风险。
7）项目经理解职和项目部解体的条件及方式。
8）在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。
6.1.5、项目经理的职责
（1）项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人，是工程项目全过程所有工作的总负责人，是完成项目管理目标的第一责任者。
（2）项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带，是工程项目各种信息的集散中心。
（3）项目经理履行下列职责：
1）代表公司实施工程项目管理，认真贯彻执行国家有关法律法规、方针政策和强制性标准，执行公司制定的各项规章制度，维护公司的合法权益，确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完成。
2）负责组建项目部，在满足公司各项管理要求的前提下，确定项目部编制。
根据公司相关管理制度，结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责和各项规章制度。
3）履行“项目管理目标责任书”规定的任务，按"项目管理目标责任书"的规定处理项目部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。
4）对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制，根据“项目管理目标责任书”中确定的各项项目目标，组织策划项目的质量目标，组织编制项目成本计划、质量计划、施工组织设计、施工方案并组织实施，制定实现目标的途径和措施。
5）认真执行公司财务管理制度，完善项目内控体系，使项目部各项经济活动在总公司制度规定下规范运行。
6）在授权范围内，处理和协调与业主、监理及其他项目干系人的关系，保证工程项目协调有序实施。
7）严格执行公司质量及安全、环境管理体系标准，建立项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施，采取各种措施确保与质量安全有关的资源和过程始终处于受控状态，并形成记录。
8）科学地组织和管理进入项目的各生产要素，对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，及时解决施工中出现的各种问题。
9）自觉接受并积极配合公司相关职能部门行使监督、检查、协调和鉴定职能。
按照公司相关规定，按时、真实地向公司有关职能部门提交项目周、月、季度报告和公司要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受公司的监督和检查。
10）根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。
11）加强现场文明施工管理，发现和处理突发事件。
12）负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作及项目部的善后工作。
培养项目管理人才，使项目部成为培养人才的重要基地。
6.1.6、设计部职责
设计部主要负责以下工作：
（1）全面优质完成设计工作，组织编制设计方案、设计委托书。
（2）编制设计统一技术规定，负责对设计分包商（如果有）的选择、评价、监督、检查、控制和管理。
（3）负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。
6.1.7、采购部职责
采购部主要负责以下工作：
（1）承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。
（2）负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。
（3）负责编制项目采购计划。
6.1.8、施工部职责
施工部主要负责以下工作：
（1）负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。
（2）负责推荐和参与选择施工分包商。
（3）施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。
（4）竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。
（5）发放施工图，参加设计交底等工作
6.1.9、控制部职责
控制部主要负责以下工作：
（1）负责分包商招标的组织。
（2）编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。
（3）编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。
（4）负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。
（5）对施工材料进行统一管理。
（6）对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。
（7）编制项目报告等。
6.1.10、HSE部职责
HSE部主要负责以下工作：
（1）承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。
（2）建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。
（3）负责项目的安全风险管理工作。
6.1.11、试运行部
试运行部主要负责以下工作：
（1）试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。
（2）试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。
6.2项目管理的工作结构分解
项目管理的工作结构分解表
项目管理工作
参与的主要管理人员
项目的报批、要求政府部门出面解决的事项
项目总负责人、项目经理、项目副经理
工程的报批报建手续
项目经理、招投标管理工程师
交通组织
项目经理、项目副经理
征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改
项目经理、现场管理负责人、
现场代表
拆迁协调
项目经理、现场管理负责人
深化方案设计，施工图设计、施工技术方案
技术负责人、项目经理、现场管理负责人、
现场代表、各专业工程师
图纸会审
技术负责人、项目经理、现场管理负责人、
现场代表、各专业工程师
项目管理工作
参与的主要管理人员
招投标工作
项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师
质量控制
项目经理、项目副经理、现场管理负责人、
技术负责人、现场代表、各专业工程师、
材料工程师
进度控制
项目经理、项目副经理、现场管理负责人、
技术负责人、现场代表、各专业工程师、
材料工程师
投资控制
项目经理、现场管理负责人、
技术负责人、现场代表、各专业工程师、
造价工程师、合同管理工程师
合同管理
项目经理、现场管理负责人、
现场代表、各专业工程师、合同管理工程师
组织协调
项目经理、现场管理负责人、
现场代表、各专业工程师
信息管理
合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员
竣工验收
项目经理、项目副经理、现场管理负责人、
技术负责人、现场代表、各专业工程师
资金管理
项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员
完工交付业主
项目总负责人、项目经理、项目副经理、
现场管理负责人、技术负责人、现场代表
6.3项目管理的工作程序及流程
项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表：
项目建设管理工作程序及流程表
管理阶段
建设管理工作程序和流程
前期阶段
接收
阶段
1、与招标人签订项目总承包合同
2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料
3、收集整理项目有关工程地质地貌资料
前期办理手续阶段
4、办理规划和项目建设的相关报批手续（包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等）
5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。
6、方案深化设计，施工图设计并报建设部门进行审查。
7、按项目法人要求开设银行专户帐号
8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。
前期阶段
9、自行组织设计
11、签订施工材料、设备采购合同；签订安全文明施工协议等
中期阶段
施工准备阶段
1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改
2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房
3、组织设计技术交底和施工图会审
4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划
施工
阶段
5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性
6、编制工程用款计划，做好资金管理
7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款
8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告
竣工验收阶段
9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算
10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案
11、工程移交业主
后期阶段
缺陷
责任期
1、督促施工、设计及设备供应商履行合同规定责任和义务
2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用
3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统
6.4项目管理机构的有关建设管理制度
我公司在长期从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完善的建设管理制度，严格的制度约束机制是做好本项目建设管理工作和确保政令畅通、及时信息通报的关键，项目机构主要的建设管理制度有：
1）项目管理部工作管理制度
2）项目现场建设管理制度
3）项目管理负责人和项目经理岗位责任制度
4）现场管理负责人岗位责任制度
5）现场代表岗位责任制度
6）专业工程师岗位责任制度
7）合同管理岗位责任制度
8）招投标管理制度
9）材料采购与供应管理制度
10）工程造价审查管理制度
11）联络员岗位责任制度
12）档案资料管理制度
13）资金管理制度
14）建设管理信息通报程序
6.5项目建设管理各阶段人员安排措施
1）项目前期阶段
项目总承包单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和辅助工作人员。
其中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和落实项目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织。
2）项目中期阶段
项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。
若项目管理需要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目部以满足工程管理的需要。
3）项目后期阶段
项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。
7、工程项目建设管理程序
7.1工程变更处理程序
7.1.1变更通知。
发包人的变更应事先以书面形式通知承包人。
7.1.2变更通知的建议报告。
承包人接到发包人的变更通知后，有义务在10日内向发包人提交书面建议报告，
（1）如承包人接受发包人变更通知中的变更时，建议报告中应包括：
支持此项变更的理由、实施此项变更的工作内容、设备、材料、人力、机具、周转材料、消耗材料等资源消耗，以及相关管理费用和合理利润的估算。
相关管理费用和合理利润的百分比，应在专用条款约定。
此项变更引起竣工日期延长时，应在报告中说明理由，并提交与此项变更相关的进度计划。
承包人未提交增加费用的估算及竣工日期延长，视为该项变更不涉及合同价格调整和竣工日期延长，发包人不再承担此项变更的任何费用及竣工日期延长的责任。
（2）如承包人不接受发包人变更通知中的变更时，建议报告中应包括不支持此项变更的理由，理由包括：
1）此变更不符合法律、法规等有关规定；
2）承包人难以取得变更所需的特殊设备、材料、部件；
3）承包人难以取得变更所需的工艺、技术；
4）变更将降低工程的安全性、稳定性、适用性；
5）对生产性能保证值、使用功能保证的实现产生不利影响等。
7.1.3发包人的审查和批准。
发包人应在接到承包人根据13.3.2款约定提交的书面建议报告
后10日内对此项建议给予审查，并发出批准、撤销、改变、提出进一步要求的书面通知。
承包人在等待发包人回复的时间内，不能停止或延误任何工作。
（1）发包人接到承包人根据13.3.2款第
（1）项的约定提交的建议报告，对其理由、估算、和（或）竣工日期延长经审查批准后，应以书面形式下达变更指令。
发包人在下达的变更指令中，未能确认承包人对此项变更提出的估算和（或）竣工日期延长亦未提出异议的，自发包人接到此项书面建议报告后的第11日开始，视为承包人提交的变更估算、和（或）竣工日期延长，已被发包人批准。
（2）发包人对承包人根据13.3.2款第
（2）项提交的不接受此项变更的理由进行审查后，发出继续执行、改变、提出进一步补充资料的书面通知，承包人应予以执行。
7.1.4承人根据13.1.3款的约定提交变更建议书的，其变更程序按照本变更程序的约定办
理。
7.1.5紧急性变更程序
发包人有权以书面形式或口头形式发出紧急性变更指令，责令承包人立即执行此项变更。
承包人接到此类指令后，应立即执行。
发包人以口头形式发出紧急性变更指令的，须在48小时内以书面方式确认此项变更，并送交承包人项目经理。
承包人应在紧急性变更指令执行完成后的10日内，向发包人提交实施此项变更的工作内容，资源消耗和估算。
因执行此项变更造成工程关键路径延误时，可提出竣工日期延长要求，但应说明理由，并提交与此项变更相关的进度计划。
承包人未能在此项变更完成后的10日内提交实际消耗的估算、和（或）延长竣工日期的书面资料，视为该项变更不涉及合同价格调整和竣工日期延长，发包人不再承担此项变更的任何责任。
发包人应在接到承包人根据13.4.2款提交的书面资料后的10日内，以书面形式通知承包人被批准的合理估算，和（或）给予竣工日期的合理延长。
发包人在接到承包人的此项书面报告后的10日内，未能批准承包人的估算和（或）竣工日期延长亦未说明理由的，自接到该报告的第11日后，视为承包人提交的估算、和（或）竣工日期延长已被发包人批准。
8、工程项目建设管理制度
8.1关于项目经理部印章使用的规定
1）总则。
为加强项目经理部印章的管理，特制定本规定。
2）项目经理部印章是项目经理部在执行建设管理工作中表达管理意见的有效凭证，在本规定所列范围内具有效力，其余范围一律无效。
使用印章必须按本规定执行。
3）使用范围
a.仅使用于所建设管理的工程项目，以项目经理部名义所发出的与本工程管理内容有关的开会通知、会议记录、工作用表及专题报告等；
b.向公司的请示、汇报；
c.向公司有关部门提供的计划、报告；
d.对本管理工程文件资料和质量记录的标识；
e.其它管理工作业务必须用章之处。
8.1.4使用管理
a.印章由项目经理或建设管理代表到公司领取，由公司办公室代为发放。
发放印章时进行编码登记、拓印留底，并由领用人签字。
b.印章由项目经理或建设管理代表或指定专人妥善保管，并正确使用。
c.建设管理任务完成后，由项目经理或建设管理代表送还印章，不得自行传用于其它工程项目。
d.印章使用失误，由决定使用人负责挽回损失。
印章保管不妥造成丢失，应立即报公司并由保管人负责。
8.1.5罚则
违反本规定使用项目经理部印章，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。
8.2关于工程图表上墙的规定
8.2.1总则。
为加强对工程项目的动态管理，力求项目建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。
8.2.2图表上墙的范围
凡属公司项目管理的工程项目，一律要求做到图表上墙。
8.2.3上
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