生产车间各类文件汇总47个doc33.docx
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生产车间各类文件汇总47个doc33
生产车间各类文件汇总(47个doc)33
现场管理的金科玉律
大多数的经理人员,较喜欢把办公室当做工作的场所,而且希望自己能远离发生事件的生产现场。
大多数的经理人都仅是通过每天、每周、甚至每月一次的报告和会议,来接触、了解现场的实情。
与现场保持密切的接触及了解,是效率化管理生产线的第一步骤。
因此,有5项现场管理的金科玉律:
1. 当问题(异常)发生时,要先去现场。
2. 检查现物(有关的物件)。
3. 当场采取暂行处置措施。
4. 发掘真正原因并将之排除。
5. 标准化
1.现场管理的金科玉律第一步:
先去现场
管理阶层的职责,包含了工人的聘用及训练,为他们的工作设定标准、设计产品及流程。
管理阶层设定现场的作业条件,使得无论发生了什么事,都能反映给管理阶层知道。
管理人员必须要能知道现场中第一手的情况,就如这句箴言“先去现场”所示,将它当做例行事务;管理及督导人员应当立即到现场去,站在那里观察事情的进展。
在养成到现场的习惯之后,管理者就能建立起应用惯例,以解决特定问题的自信心。
克利斯迪安托·佐加(Kristianto Jahja)曾服务于丰田汽车公司,并且在印尼的亚斯特拉集团合资的公司,担任改善顾问。
他回想起第一次被派往日本的丰田工厂,接受训练的情形;第一天,一位指定担任他师傅的督导人员,带他到工厂的一个角落,用粉笔在地上画了个小圆圈,告诉他一整个上午都要待在这个小圈子内,用眼睛注意看看有什么事情发生。
于是佐加专注地看了又看。
半个钟头、一个钟头过去了,随着时间消逝,他感到烦躁了,因为他仅看到一些例行重复的工作。
最后,他气得对自己说:
“我的督导是想干什么呢?
我是被派来学习一些东西的,但是,他根本没教我任何东西。
还是他想显示一下他的权威?
这是什么样的训练?
”就在他还不至于感到太受挫之前,这位督导人员回来了,带他到会议室去。
在会议室里,佐加被要求描述他的观察。
他被问到特别的问题,如“你在那儿看到什么?
”以及“对于那个流程你有何想法?
”佐加无法回答大部分的问题,因而了解到自己的观察,漏失了许多重要的地方。
督导人员向佐加耐心地解释他无法回答的问题重点,用图表画在一张纸上,以便将整个流程描述得更清楚、正确。
直到此刻,佐加才明白他的师傅对流程有更深入地认识,也了解自己的无知。
循序渐进地,佐加明白了:
现场是所有信息的来源。
他的师傅接着告诉他,要成为一个够格的丰田人,就必须喜欢现场,这是每一个丰田员工所必需的信念—现场是公司内最重要的地方。
佐加说:
“的确,这是我接受过的最好的训练,它帮助我成为一个真正的现场人。
而且这种现场思想,终生影响我的工作生涯。
即使是现在,每次我看到一个问题,我的心中,立即就大声清楚地吼出:
先到现场去看看!
”
这在日本,是一种现场常见的训练方式。
大野耐一是以开发丰田生产体系出名的。
当大野注意到有哪一位督导人员,没有真实地掌握现场的状况,便带着这位督导到工厂去,画上一个圈圈,要求这位督导站在里面,直到他明白了为止。
大野也力促经理人员要去寻访现场。
他会说:
“每天到现场去,而且去的时候,不要穿破了你的鞋底却毫无所获。
最少每次都能带回一个改善的构想。
”
当大野刚开始在丰田导入及时生产的观念时,遭到来自四面八方的阻力。
其中一个最强烈地反对意见,是来自公司内的财务人员,他们只相信书面财务报告,而且经常不愿支持分配资源给与现场有关的改善活动,因为这样做,并不能立即从最底层的生产线获得成果。
大野力促会计人员去工厂。
他告诉他们,每年要穿破两双鞋子到现场走走,看看存货、效率、质量等如何被改善,而且这些改善对成本的降低是如何地做贡献,这些终将产生较高的利润。
大野在他的晚年,公开演讲以分享他的经验。
据报道,他有一次的演讲起头如此问道:
“听众中是否有任何财务人员?
”当有些人举起手时,大野告诉他们说:
“你们并不是要来了解我将要演讲的内容。
纵使你了解了,也将无能为力去推行,因为你们是远离现场而生活的。
我知道你们是多么地
确的次数时,他说:
“好吧!
我每天必须到那儿大约3 0次。
”这位经理为每天“仅”到现场30次感到歉意!
“当我走过现场时,”他告诉我说:
“我不仅观看有多少位顾客,商品有否正确地陈列,哪项商品较受好评等,而且也往上看看天花板,往下看看地面是否有任何异常现象。
走过现场及看看正前方,是任何一位经理随便都办得到的做法,你知道吗?
”有一个地方确定不是现场,那就是经理的办公桌。
当一位经理人员依据资料,在他或她的桌上做决策,那么这位经理人员就不是在现场,而此时就必须对原始资料的来源详加质疑。
举个例子来说明。
由于日本是位于活火山活动频繁的区域,有许多温泉渡假区。
这些渡假区的主要卖点就是露天浴池,游客可以一面泡在浴池中,一面欣赏远方的河川山脉。
最近我在一家大型的温泉大饭店渡了几天假,这儿有室内浴池和室外浴池。
多数游客都是先到室内的浴池浸泡后,才走下楼梯到室外的露天浴池浸泡。
正常来说,我看到每个浴池约各有一半的旅客在浸泡。
有一天晚上,发现室内的浴池几乎空无一人。
当我进入之后才了解,原来是水温太高了。
因而导致大家都往露天浴池挤,因为那里的水温刚好很适当。
明显地,室内浴池出了差错。
一位清洁人员带着另外的浴巾进来,想要清洁这个浴池,却没有注意发觉有何不妥之处。
当我告诉她这个问题,她马上打了电话,接着水温就回复正常了。
稍后,我与饭店的总经理讨论这个突发事件。
他是我的好朋友,他告诉我说,室内浴池的温度是设定在摄氏2 4 . 5℃,而室外的浴池是设定在摄氏 4 3℃。
这位总经理继续解释说“我们有一间监控室,我们的工程人员,随时密切注视着浴池、房间的温度,火警警报系统以及诸如此类的事。
不论何时,当他看到仪表有异常时,便需采取处置行动。
”说到此,我反驳他说:
“不对,注视仪表的人,仅是依赖第二手的信息。
在浴池的信息,先由浸入水中的温度计搜集,然后借着机电设计的仪器,转送到监控室驱动温度表上的指针。
在此过程中,任何的差错都可能会发生。
在那天的那一段时间里,现场的实情是这样的,在室内浴池里并没有什么人在浸泡,如果说清洁人员已训练成较有警觉心的话,她可能会注意到这种状况,把手伸入水中就会感觉到水太烫了。
”
我告诉我的朋友:
“你直接从现场得到的信息才是最可靠的。
”用你的手去感觉热水的温度,就是最真实的。
当你在现场时,甚至用不着这些数字资料,因为你所看到的、所感觉到的,就是原始的第一手资料。
在现场的人员应当负起质量的责任,因为他们是经常可以接触到实情的人,比坐在监控室的人,才是更佳的质量维护者。
石川馨博士,日本质量管理的先驱之一,常说:
“当你看到资料时,要怀疑它!
当你看到测量数据时,要怀疑它!
”他知道公司内所搜集的资料,都是为了取悦老板而测量的数据,会因仪器设计的关系而使记录不正确。
即使在最佳的情况下,测量的数据也仅是二手资源,经常不能反映出实际的情况。
许多欧美的管理人员,有选择不去探访现场的倾向。
他们也许以不到现场去和不用了解现场为自豪。
最近,我听到一家公司的总裁,他从不去探访工厂,我建议他偶尔到工厂看看,他回答说:
“我是工程师出身的背景,我知道如何阅读及解释这些资料。
所以我可以依据这些资料做出正确的决策,为何还要去工厂呢?
”
另外一家我拜访过的工厂,我得知每当总公司的大人物来访时,厂长就必须耗费数个小时,在会议室内回答那些大人物愚蠢的问题。
这些经理人员不去现场了解进行中的事务,而且经常留下了一些不适当、找麻烦的指示。
“没有这些会议,我们还可以做得更好呢!
”厂长这样告诉我。
这位厂长对会议的见解,表露出在最高管理阶层与工作现场之间有巨大的鸿沟存在,此情况削弱了公司挑战内部的浪费和外部的竞争能力。
管理阶层的此种做法,通常会引来工人对其不尊重的态度。
2.检查现物
日文的现物,是指有形的实体东西。
在"现物"的范畴里,此字可用来称一部故障的机器、一个不合格品、一件被毁损的工具、退回来的产品或者甚至是一位抱怨的顾客。
一有问题或异常的状况时,管理人员应该到现场去检查现物。
借着在现场详细检视现物,重复地问着,"为什么?
"并且应用一般常识和低成本的方式,管理人员就应当能够确认出问题的原因,而用不着使用那些高深复杂的科技。
举例来说,假设生产出一个不合格品,简单地握在你的手中,去接触、感觉、仔细地调查,然后再去看看生产的方式,便可能暴露出问题的原因。
有些经营主管认为当某部机器出现故障时,其现场不是在那部故障机器的地方,而是在会议室里。
在那儿,这些管理人员聚集在一起,讨论问题,而从不去看实物 (在此例是指机器),然后每个人都在推卸自己应负的责任。
改善是从问题认定开始。
一旦认识清楚了,那就已经成功了一半。
督导人员的工作之一,应当是要经常保持注视行动的现场,而且依据现场和现物的原则来认定问题。
一位督导人员最近说道:
"我每天到现场走走,试着查看现物有否不寻常,以便能带回到我的桌上开始解决它。
当我发觉不到任何可资改善的事项时,便感到很沮丧。
"本田宗一郎-本田汽车公司的创办人,是没有办公室的社长。
他总是出现在现场的某一个地方。
他是学机械背景出身的人,终其一生都在现场里,拿着螺丝起子及扳手在调整修理发动机。
他手上有许多疤痕。
在其晚年,曾访问临近的一所小学,与孩子们谈天,他骄傲地露出他的手,让孩子们去触摸这些疤痕。
3.采取暂行处置措施
有一次,我参观一家工厂,看到一台切割机器附挂着一把小扫帚。
我注意到这部机器停在那儿不动,因为有金属铁屑掉落在机器的传动带,卡住不动了。
此时作业员就拿出扫帚,将铁屑从传动带扫除,再重新启动机器。
过了一会,机器又停住了,作业员重复同样的动作,再启动机器。
机器如果出现故障了,必须立即再启动。
这样的事态,必定会继续再发生下去。
有时干脆踢机器几下,也会使机器又启动了。
然而,暂时的处置措施,仅是排除了问题的现象,并没有找到机器停止的真正原因。
这就是为何你必须去查核实物,持续问“为什么?
”直到找出问题的真正原因为止。
4.发掘真正原因并将之排除。
5.标准化以防止再发
现场管理人员的任务就是实现Q C D。
不过,每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。
有不合格品、机器故障,生产目标未达成及员工迟到。
不论何时,问题发生了,管理阶层就必须去解决,并且确定不会再因同样的理由而发生。
一旦问题被解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要开始“标准化—执行—查核—处置”的循环。
否则,员工就会忙于救火的工作。
因此,现场管理的第五项,也是最后一项的金科玉律就是“标准化”。
在现场,当一个问题发生,不论是否金属碎屑掉落,卡住传动带造成机器故障,或者是旅馆的房客抱怨传真文件的处理方法,首先必须依照现场现物的原则,详细观察问题。
其次,必须找出问题的原因。
最后,在确定解决问题的方式有效果之后,就必须将新的工作程序予以标准化。
在此种模式下,任何的异常就会衍生出改善的主题。
此主题最终会导致引入新的标准,或是提高现有的标准。
“标准化”是用来确保改善的效果,使之能继续维持下去。
“标准”的其中一种定义,是指“做事情的最佳方法。
”如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话,就能确保顾客满意了。
如果标准是意谓着“最佳的方法。
”那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。
如果员工在其重复性的工作过程中,不遵守标准工作。
这是经常发生在生产现场的状况,其后果便会导致质量的变动及差异波动。
管理阶层应当清楚地制订标准,供员工当做惟一的工作方式,以确保满足客户的 Q C D 需求。
不能主动制订工作程序标准化的管理人员,就是对现场管理失职了。
在宾州坦帕市( Te m p l e )乔奇( G i o rg i )食品公司里,以往行政办公室是位于楼上,而现场则位于楼下。
在楼上都用隔墙,隔开了每一个部门:
业务、行销、工程、研究开发及人事。
但是公司的董事长,佛列德·乔奇 (Fred Giorg e ),决定每一位支援现场工作的人员,都必须将他们的办公桌移到现场去。
他宣布道:
“我们要搬移到现场去,而且我们要在一个没有隔墙的大房间内一起工作。
”一阵抗议的喧嚣随之而来:
“那会太吵了!
”“我们会无法专心工作!
” “属下人员有些会辞职!
”“我们无法保持公司的机密!
”乔奇不为所屈。
他说道:
“如果在这种情况下,会泄密的话,那也没有任何方法能够保密了。
如果有人不喜欢的话,就让他们走吧!
”
最后每一个人都搬动了,即使不是心甘情愿。
今天,到访公司的客人,都能一眼就看到,每一个人都在一个大房间里工作。
如果访客注意看的话,会发现董事长乔奇也在其内,坐在一张不显眼的办公桌,在侧面则有另外两张公司主管用的桌子。
“以前,”乔奇说道,“每当我需与底下的经理开会时,我必须在会前,先查询谁在公司内,谁出差在外。
现在,我只要四处张望一下,看看有谁在场。
然后大叫一声说:
‘嘿!
让我们到会议室去讨论这件事,没有Muda!
”
公司内,谁出差在外。
现在,我只要四处张望一下,看看有谁在场。
然后大叫一声说:
‘嘿!
让我们到会议室去讨论这件事,没有Muda!
”
这样安排公司职员的方式,也产生了其他的好处。
在管理区的入口处有两间小房间:
电话总机室及人事部。
在总机室墙上有一个窗户,可使总机人员一眼就看到谁进来了,谁出去了。
而且,员工有事与管理区的人员接洽时,因为他们都必须经过人事部的办公室,他们更容易与人事部的人员,商讨他们所关心的事务。
乔奇食品公司前任贴标签部门的经理托尼·普利欧( Tony Puglio)说道:
“5年前,我要耗费许多时间,在办公室内做一些书面工作。
我认为我拥有了所有的答案,而且能自己处理任何一件事。
现在,我发现到通过改善活动,我们何以做得不一样了。
例如质量圈会议以及倾听工人的提案,走到工作场所去,把更多的时间花在现场,观察每一个问题并且将它们矫正。
我发掘出我的员工都有很多的能力—艺术的才华以及实务的技术,这些都是以往我所不了解的。
他们自己都能从事所有的改善工作,使生产线变得不一样。
”
“我花了9 0%的时间在现场里,使得我能看得到工人的问题,”普利欧说着,“以前当他们进办公室告诉我他们的问题,我必须听他们说,但是无法为他们做许多事。
我不了解我们是以这种方式年复一年来经营我们的工作,而且我设想每一件事都没问题。
但是,事实并不是如此的。
借着走入现场,我能真正地了解到工人所说的事物了。
”
“现在,我注意到每一个人都能在他们的工作上付出更多努力。
他们感到兴奋,以他们的部门为荣。
他们将每一件工作保持得有条有理,更为清洁。
工作场所看起来很好。
而且新人进来时,都愿意在那儿工作。
自己感觉很好,而他们看起来也很好。
他们看到正在进行中的这些改变,这些改变也产生了不同的变化,使他们的工作更容易做。
”