SQE团队建设个人感想.docx
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SQE团队建设个人感想
SQE团队建设 个人感想
2011-4-1213:
43|发布者:
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34|原作者:
andrew_yin|来自:
6SQ原创
摘要:
转眼即逝，从学校出来从事SQE的职责已经有6个年头了，不算太长，到也是到了向管理层发展的时候，不能成天抱着SQE工程师的观念去想事情和对应老板。
借此版块，写写自己的一些心得体会，将自己几年以来学习的东西做一个...
转眼即逝，从学校出来从事SQE的职责已经有6个年头了，不算太长，到也是到了向管理层发展的时候，不能成天抱着SQE工程师的观念去想事情和对应老板。
借此版块，写写自己的一些心得体会，将自己几年以来学习的东西做一个回顾和总结。
想了想，如果从现在的职位往SQM经理职位走的话，自己还欠缺些什么？
1.如何建立团队及团队的管理
2.与上中下级关系的处理
3.管理知识的欠缺
4.各个材料制程和成品的熟悉程度
5.如何建立系统的供应商品质管理制度
哪个是最总要的，也许面试的时候直接会问你的是，你如何管理你的团队和你是否符合我们这个行业的要求，即你的材料知识是否有用于我们这个行业。
如何管理团队，浅浅的从一些文章上阅读到，做人？
做事？
4个字就概括了团队管理的重点？
看来要好好的用鱼骨图或者树状好好的分析一下了。
如何建立团队及团队的管理：
就我的理解，应该是团队文化的建立，针对不同的团队，其中的准则有稍微的调整。
SQE全意为供应商品质管理，作为一座沟通的桥梁连接与供应商和公司内部客户，其本身的专业知识必须能达到相互沟通的水准，不能一边对着供应商，人家怎么解释就是听不懂，面对内部客户的抱怨或者询问，专业的用品质的角度去回答专业的问题，这是我们所希望看到的SQE。
这样的SQE需要多年在某一行业多年的摸爬滚打并且具备一定得品管知识，如果没有，我们就要建立这样的一个团队。
1.我想前提就是必须有足够好的培训系统来支撑我们，首先，叫行业领先的供应商对我们进行培训，叫不同的SQE写自己材料的教材（可以写processmapping,PFMEA,Processflowdiagram，CP来完成教材，最好是图示化，简单明了），写完后和材料工程或者产品工程进行讨论，一来熟悉了材料，二来和工程人员进行了一对一的熟悉。
2.内部分享，组织周会分享各自的心得，在会议上，不同材料的SQE可以询问该SQE材料问题，什么是经常发生的问题，对成品的影响是什么，有回答不上的问题，记录下来，会后该SQE寻找答案，下次分享。
该会以学习为主，注意讨论的方式。
另外积极鼓励SQE在完成公司内部任务后多去供应商端熟悉制程,建议其独自完成QPA（qualityprocessauditchecklist）,期望这样建立一个学习型的SQE团队.
SQE多数时候都会面临着和供应商或者内部客户谈判或者争吵，怎样更好的维护自己的利益及说服客户，这样要建立以数据/证据为依据的谈话机制。
以个人经验来说，很多时候由于没有足够的证据或者数据，SQE很多时候都面临着内部客户的challenge，对供应商还好，可以强压着他们，一旦碰上国外的鬼佬或者需扣款的时候，就需要很完善的数据及证据来说服。
记得有个QA经理说过，保留客户投诉的样品，在拆解客户投诉的样品是要做好充分的准备，每一步都需要拍照以便佐证自己的实验步骤（就像半导体行业进行分析的步骤一样）。
对他的话印象很深，因为曾经碰到一个国外供应商，需要退他30W美金的材料，由于他的不良样品全部寄给他，自己没有保留样品，吃尽了苦头才把材料退回去，一共耗时3个月，每天的邮件就像打仗一样。
期望建立以事实说话的SQE团队。
最后，良好的沟通态度：
说实话，做了这么久，没有不碰见不和产险QE吵架的SQE，各自有各自的立场，各自有各自的压力。
还是从我一个培训中所学到的知识来引出什么是良好的沟通态度，记得参加工作3年的时候，公司内训了一堂课，《客户应对技巧》，上课之中不乏欢声笑语，相互放松的小游戏，给我们培训的是有多年经验的业务主管，成稳之余富有朝气，穿着打扮说话都很得体，不愧有做业务的范~欢笑之余，我不经在想，我是做SQE的，干嘛要来上客户应对技巧，向来都是我来提出要求，别人想尽办法来符合。
所幸的是，当时只知道要多学点东西，没想到后来在在意识及行为上都受到了影响。
她说的也不多，我其中记得几条：
1.站在客户的角度思考问题2.身体前倾3.眼睛直视对方4.不时的回应。
。
。
我记得，我也做了，在面试中，在和老板打交道中，在和各级部门协调中，让他们感受的我的态度，倾向于解决问题的态度。
只要你做了，就能在一定程度上争取到对方的理解，建立起良好的沟通途径。
说的俗点，就是你把别人当回事，别人也把你当回事。
期望建立沟通良好的SQE团队。
以上是我期望建立的团队以及如何构成的初步想法，己所不欲，勿施于人，必须要从自己做好，才能使其效之。
质量是我们的生命与尊严——论中小企业发展
2011-4-1311:
38|发布者:
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50|原作者:
炎正杰|来自:
6SQ原创
摘要:
近日，调研了一家台资企业，与陈总一席话，感触颇深。
诸多个人和国有控股企业如果不真正从内部转变机制、转变观念，在竞争中必定举步维艰...
近日，调研了一家台资企业，与陈总一席话，感触颇深。
诸多个人和国有控股企业如果不真正从内部转变机制、转变观念，在竞争中必定举步维艰。
我所去调研的这家台资企业，是在国内初创十余年的企业，现在已具备现代企业管理的精神。
“质量是我们的生命与尊严”，就是陈总提出的企业理念。
如果说“质量是我们的生命”作为诸多企业的理念的话，那么把“尊严”也作为企业理念的并不多见。
与陈总的一席话有必要扼要记录下来，以便分享。
一、企业家的社会责任。
“我的企业，初创十年做的是产品和培育人才，第二个十年要提升质量和技术，第三个十年要做研发和精品。
”陈总声音不高但很柔和和具有掌控力。
对以上话，陈总是这么解释的：
我来到大陆创业，我需要把产品带过来，在当地招聘人才创建企业。
这些人需要有一个与企业一起磨合成长的过程，要熟悉产品、企业管理以及企业的文化，这要有一个过程，没有一个这样痛苦的磨合过程，不可能培育出一支好的队伍。
很幸运，这十年来我确实培养出来了与企业有凝聚力的团队，我的管理人员都是从企业最基础的岗位提拔上来的，没有一个是从台湾来的。
员工队伍稳定，技能在长期的实践中得到提高，产品市场同时也得到了拓宽和具有了品牌美誉度。
这艰难的十年主要是积累做产品的技术、管理方法和培育人才。
第二个十年我要和我的团队一起提升质量和技术，质量是我们的生命这个不用多讲，但是企业也和人一样有生命了，还要活的有尊严。
如果一个企业的产品，没有核心技术、质量在同行业中不过硬，别人就不会尊重你，就不会有尊严。
我做企业不是简单的投资赚钱，而是要真正带好一支团队，让这些人有成长上升的空间，活得有目标有尊严，就算离开我的企业也能受到尊重和重用。
有朋友和我讲，你怎么不做什么什么产品，我曾讲过，我只有把我现有的产品做精了我才能做其它同类产品，产品没有质量和技术只能是败得快一点，要做稳。
这十年，别看我快六十了，我还要努力提升产品的质量和技术含量。
第三个十年就要做研发和精品，当企业的技术、质量、管理经验以及文化和行为理念积累到一定程度时，企业要有上升空间就必须创新，做研发和生产精品。
企业没有一个过程的积累，贪大贪多最终会失败，当积累到一定阶段时我们才能出精品、做研发。
在一次展会上，当我看到外资企业、先进企业的产品像在跳舞、在表演，而自己的产品像牛拉车一样，我就告诉我的管理人员和员工，企业必须进步不能固步自封，当然，企业的进步离不开员工整体素质的提升。
做自己擅长的、做自己投入的，要做精。
二、培养团队精神。
陈总是这么讲“团队精神”的：
产品质量要求一致性，一个团队的思想观念、行为准则、工作方法怎么能不一致呢？
什么是团队，繁体“團”字和简体“团”字，就告诉我们，一个团队，是由一批专业才能的人组成的，只有团队精钻团结，产品才能是精品，具有美誉度，团队成员才能分担责任、分享成果与快乐。
我们企业有一种理念“凡含泪播种的必欢呼收割”“只要能信在信的人凡事都能”，这就告诉我们的管理人员与员工只要能够付出和坚持，在团队中就能成长。
做企业是做团队。
三、要做长久企业。
陈总讲到，以前我的很多同行和朋友都很风光和有钱，我在制造业发展平缓，但是通过多年的积累我现在的生活水平已在中上了，就是说我们所从事的行业值得付出一生的精力去从事和研究，愈久愈精。
我的企业规模不大，我的员工生活水平并不低，而且具有成就感，职业生涯稳定且有成长和发展空间。
我曾经教育我们的员工，你会一项技能你获得一份待遇，我企业所要求的技能你都达到你的待遇将是公司里最高的。
培育久长的理念观念，才能将企业做久长。
和陈总谈的很多，了了几笔亦难以涵盖，意会或言传已不一而足。
我走南走北些许年来，见过名利之徒、酒色之辈、虚伪君子、桀骜之士、凡夫俗子和唯利是图之人多矣，真正的良师益友了了，我也教书育人多年受众无数，但我还是尊重陈总为师长，所谓的“与君一席话胜读十年书”，信也!
我做企业研究很多年了，陈总的话值得借鉴。
供方CoPQ管理
2011-4-1313:
08|发布者:
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8|原作者:
CoPQ66|来自:
6SQ原创
摘要:
在美国学习CoPQ时对供方CoPQ管理很感兴趣，回国后也很想自己实践一下，可惜采购部的人不想。
美国那个厂的供应商管理部有专人负责工厂供方CoPQ数据的收集、统计分析和报告。
同OTD、NCR等重要指标一起，CoPQ是对供方...
在美国学习CoPQ时对供方CoPQ管理很感兴趣，回国后也很想自己实践一下，可惜采购部的人不想。
美国那个厂的供应商管理部有专人负责工厂供方CoPQ数据的收集、统计分析和报告。
同OTD、NCR等重要指标一起，CoPQ是对供方进行评审和改进的重要参数，他们还定期召集供方集体开会研讨NCR/CoPQ和改进行动，据说供方不仅非常配合，还很渴望能得到他们的信息和指导。
就像他们也会经常把客户领到车间事故现场一起商讨质量事故的解决方案一样，这些活动在中国估计比较难。
我以前在QC时参加供方质量会议，只感觉供应商们开会时都像小鸡啄米一样不停表决心下保证，没几个人是诚心诚意在听会议的改进行动；到供方厂家去审核，俺们又像鬼子进村一样闹得他们上窜下跳，不得安宁。
我的美国供方CoPQ老师告诉我每次他们到厂家去都很受欢迎，因为他们主要是去指导改进他们的工艺、减少成本，帮助他们，经常有供方热情的打电话邀请他们去看看。
当然，他们也不会像我们那样吃吃喝喝啰，呵呵。
相比于入厂材料检查时发现的来料不合格，产品在制过程中的材料不合格和工地暴露的材料问题要更麻烦。
车间工人一旦遇到因材料问题导致的返工返修往往都很痛恨，报出的CoPQ工时都比较高，而项目经理们对于工地材料质量问题的索赔是最头痛的了。
我问老师遇到这类问题他们如何向供方索赔，他们的回答很超出我的意外：
亲兄弟不明算帐——无论是谁的过错，CoPQ是一定要算明给双方看的，但不一定索赔。
实际上他们对供方一直是以帮助扶持的态度，以期达到战略合作，长期共赢的良性循环。
对于有些稀缺产品的薄弱供应商，他们基本上不会索赔以免造成供应商的破产，而是期待供方能在一次又一次的质量事故中迅速改进，越来越壮大。
当然，对财大气粗的供应商，相应的车间CoPQ是会分毫不少的向他们索赔的。
很有意思，就像克劳士比在《消除质量成本》中所写的一样，出了材料质量事故，最难过最后悔的其实是供应商，大家不应该痛打落水狗，而应尽力帮助他们，让他们在教训中学会质量成本；而采购员和外购检查员其实职责和愿望都差不多，不应互相指责埋怨，而应携手互帮互助，共度难关。
最近公司的供方NCR比较频繁，偶很想开拓一下供方CoPQ报告，可惜几位采购经理每看到我都装聋卖傻；昨天参加的供方评审会议上偶提出这个想法，供方开发经理居然说不敢把CoPQ纳入供方评分系统，因为什么事情一旦沾上CoPQ就恐怖了。
呵呵，偶只有苦苦的笑笑，歇歇了。
我们需要发展企业家素质--论道中小企业发展
2011-4-1410:
23|发布者:
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炎正杰|来自:
6SQ原创
摘要:
认真说来，管理没有标准答案。
只是在特定条件下，寻找最优的特定答案。
在这种情况下，是这个答案；在那种情况下，是另外一种答案。
就像人有不同面孔一样，企业也有不同特点，有自己的长项与弱项。
管理只能根据企业的...
近日与一个企业家朋友谈话，他在企业发展实践中所遇到了许多问题一直困惑于心，不能释然。
困惑一、技术出身，不懂财务；
困惑二、企业发展，管理滞后；
困惑三、中小企业，人才匮乏；
这三点困惑是我根据谈话精神总结的，这三点也许是所有企业发展的共性疑点。
认真说来，管理没有标准答案。
只是在特定条件下，寻找最优的特定答案。
在这种情况下，是这个答案；在那种情况下，是另外一种答案。
就像人有不同面孔一样，企业也有不同特点，有自己的长项与弱项。
管理只能根据企业的具体情况得出特定的答案。
这让我想起来对企业家素质要求的几个观点：
λ 经济学家的头脑
λ 战略家的眼光
λ 哲学家的思维
λ 探险家的精神
λ 政治家的组织能力
λ 军事家的指挥能力
λ 社会活动家的协调能力
这几点要求无论企业大小，企业家所应该具备的素质都是一样的。
企业创业之初为了理想也好，为了过上好日子也好，为了施展才能也好，一旦这最基本的需求满足以后，再发展就是一种责任，一种舍我其谁的责任。
和我谈话的这位老总，目前已经不为资金发愁，发愁的是企业如何健康的发展。
企业要获得经济利益，企业的管理者首先要有“经济学家的头脑”，要看的懂满是数字的财务报表，时刻关注三大财务报表：
“资产负债表”、“利润表”、“现金流量表”。
尤其是现金流量表，一定要读得懂企业经营的真实状况。
“战略家的眼光”，企业的管理者站在自己企业的最高端，企业市场状态、产品结构、内部管理、人员培养、发展方向都需要制定中长期或者中短期战略，尤其是要让股东知道企业走向哪里。
“哲学家的思维”，企业管理本身就是哲学，不属于纯技术范畴。
所有管理成功经验都在于启发，至于如何实践均在于不同企业的企业文化，在与企业的引进吸收能力、执行能力、自我成长能力。
“探险家的精神”，企业的管理者的血管里无不流着不服输、不甘心的血液，这就是探险家的精神，不过要按照正确的方法做正确的事。
“政治家的组织能力”，财经学者吴晓波认为：
中国企业家必须具备一定的政治素养。
在很多关键时刻，企业家的“政治博弈术”往往决定了企业的命运。
依赖型：
早期改革往往有典型先行的特征。
那些被选中为改革典型的企业家有时候便会产生一种错觉，以为自己既然是典型了，政府就一定不会再让我垮掉。
最典型的是步鑫生。
滥用型：
因改革而成名，却将这种辛苦形成的信用滥用。
最典型的是牟其中。
借用型：
中国的改革带有很强的周期性，每到一个阶段就会形成一种新的思潮。
而善于借用者便自然成了利益获得者。
在这一方面，很多老资格的民营企业家都是高手。
江苏华西村的吴仁宝曾直言不讳：
“政治优势要为经济建设服务，这一点华西村从来没有动摇过。
”
若即若离型：
与政治始终保持一步之遥。
这是又一位民营企业家浙江万向集团董事长鲁冠球的名言。
他也因此成为企业界的常青树。
浙商的成功经验一直在提示企业的管理者要学会利用政策，与政治保持刚刚好的接触状态，风云企业家的沉浮或者是离政治太近或者是离政治太远，这个度在于自己把握。
“军事家的指挥能力”，商场如战场，这就在于“运筹帷幄之中决胜千里之外”宏观把握能力，审时度势，基于事实的大胆决策。
“社会活动家的协调能力”，积累人脉，这是情商了。
如果一个企业的管理者觉得自己身上欠缺的太多了，那么不妨看一下方太总裁茅忠群谈他自己是如何工作的，或许对大家都有所启发：
我一般9点之前到公司，正常每天上班时间大概8-9个小时。
但是，我很难分清工作和非工作时间，因为我看书学习也是为了工作。
我每天工作时间内的主要工作内容是开会，大概会占我50%的时间，另外一项主要工作是看邮件、回邮件。
在安排会议的时候，我自然就确定了工作的优先次序。
除了自己看书学习之外，我每个月还会抽出3-4天的时间出去专门学习。
比如，现在公司推行儒家文化，我自己每个月都会飞到北京学习儒家经典。
我出差比较少，大多数情况都是为了学习。
其实，我的工作一天一天的看，不大能够看得出规律来，但如果从一年来看就比较清楚了。
我最关心的是战略，我们做的是三年滚动战略。
每年年初到9月份，我都在思考战略，到9月份战略规划就成形了，然后分解成年度经营计划，再就是预算计划，这些在9-12月做好之后，我一年就比较轻松。
新的一年开始，我主要是看战略执行的情况，关注有没有重大偏差，每月开月度回顾会议。
从茅忠群的工作方法中，我们可以知道企业家的素质是在学习修炼中不断自我完善的，不是任何一个创业者或者企业的拥有者都可以称为“企业家”的。
细思来，现在“企业家”一词有被用烂之势，只要是一家企业的一把手就可以被称以“企业家”，仿佛不这样就显不出对其的尊重，其实不是任何的业主都能称为“企业家”的。
企业家一词最早是从“entrepreneur”一词是从法语中借来的，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。
美国经济学家德鲁克也认为，企业家是革新者，是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。
企业家与一般厂长、经理等经营者之不同，主要表现就在于企业家敢于冒险，善于创新。
概括来讲:
企业家就是企业中能够让企业合法经营、不断发展具有社会责任的人。
不能成为一个企业的董事长或总经理后，就被称为“企业家”，企业家一词是一种责任，企业家不仅要为社会创造物质财富，而且要为社会创造精神财富，尤其是精神财富非常重要，否则就不能冠以“企业家”之名。
纵观改革开放三十年来，鲜有中国的董事长或经理为世界提供新的、原创的管理方法，也就是说没能给世界提供精神财富，他们日常所应用的或所阐述的一是中国的传统文化二是欧美或日韩文化，中国元素十分不足。
中国不缺乏叱诧风云的“企业家”、不缺乏明星、流星“企业家”、不缺乏身价百万的“企业家”，缺乏的是令人肃然起敬的思想家的企业家，岂不惜哉！
中国的董事长或经理们还相对浮躁，“淡泊明志、宁静致远”的古训已不能成为立身之本，成名后诸多荣誉“乱花渐愈迷人眼”，迷失了真我本性。
中国的董事长或经理们还需要在沉浮中“五项修炼”，浴火重生。
学习型组织的鼻祖彼得•圣吉博士目前还在南怀瑾大师那里打坐呢，我们应该怎么办？
现场是管理者最好的答案--论道中小企业发展
2011-4-1811:
34|发布者:
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炎正杰|来自:
6SQ原创
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近日，走访了几家百余号员工的中小企业，看到现场一片繁忙境况十分欣慰，正是这一些中小企业支持了地方乃至于中国经济的发展，但是看到现场十分粗放式的管理，又不禁紧锁眉头...
近日，走访了几家百余号员工的中小企业，看到现场一片繁忙境况十分欣慰，正是这一些中小企业支持了地方乃至于中国经济的发展，但是看到现场十分粗放式的管理，又不禁紧锁眉头。
“炎老师，我不知道我的现场该是怎样的，但总觉得不该是这样的！
”一家公司刘总十分焦虑的说。
是呀，我们的现场该是什么样子的呢？
我们不妨象剥桔子一样一层层分析吧。
一、企业家的学习力。
据统计，中国的企业家平均每年读不到一本书。
虽无法确认这种统计的科学性，但也折射出整个企业家群的精神思想的匮乏。
我也曾去过许多企业家的办公室，背面一排书橱，前面大大的写字台，正面一幅字画。
我也见过多期的企业杂志封面人物，一个正襟危坐的企业家背靠书橱，手里面捧着一本杂志，志满踌躇的看着镜头。
其实上，许多书橱是装潢，许多论文是部下写得，许多职称是赠予的，许多学历是买来的。
如果你与他们谈论管理，诸多次的成功经验使他们对你嗤之以鼻，他们不相信你所谓的管理理论。
有一本写精益管理的书——《金矿》，我比较推崇，我分赠了我所认识的好几位企业家，只有一位给我回复信息，说对他的帮助非常大，其它的均石沉大海，偶尔问起也只是敷衍地说“看了、看了”，其实上我知道他没有看。
做管理这么多年，我比较推崇精益管理和学习型组织理论，但是也鲜见能将这两种理论实践到位的企业。
据统计从02年到现在，中央政治局进行了62次授课，平均间隔是20多天，最多是一个多月，有120多位各个领域的顶级专家陆续为中央政治局授课，内容涉及到政治、经济、法律、文化、科技、历史、国际问题、社会、军事、党建等等。
反过来看我们诸多的中小企业企业，组织学习恐怕十分稀缺，偶尔组织一次学习就找各种理由推脱。
在一次培训课上，一家企业的副总当时就讲“炎老师，我们也知道需要学习，但是我们太忙了”。
当时，当着那么多人的面，我没有反驳他，现在讲来，如果你忙到连学习的时间都没有的话，你真该学习了，现在时代变化不是凭经验，凭三年前成功的经验就可以应对的，不学习就要落后，我们个人不学习我们就要被这个时代淘汰，如果我们这个团队不学习，我们这个团队就要被淘汰。
由此，企业家不仅要自己学习，还要带领我们的团队学习，把学习当成我们企业成长的必要条件。
学而后知，逐步感悟，才能知道我们的企业该是什么样子的，才能制定企业发展的战略。
亚里士多德的千年名言“优秀是一种习惯”，我们应该铭记。
二、企业的实践力。
管理大师彼得•德鲁克曾经讲过：
“企业管理是一种实践，不在于“知”，而在于“行”，衡量的标准在于绩效。
”诸多诞生百年的基础管理理论，在许多中小企业尚无从实践。
我给很多中小企业讲过“5S”理论，现场提问不知道什么是5S，偶尔回答的也是不确定的“打扫卫生？
”，更不要讲TQM（全面质量管理）、TPM（全员生产维护）、TPS（丰田生产方式）、6δ等理论了……
我曾经有一个形象的比喻，一个企业就像一个成长的孩子一样。
一个小孩，在长身体的时候拼命在吃，不管食物的质量如何，只要吃饱就好；长到6、7岁了，就应该上学了，虽然他还顽皮，还脏兮兮的，但是我们需要他健康成长；到13、14岁我们就要他上初中，掌握更多的知识，成为我们未来的希望；16、17岁我们就要攻他上高中，积累沉淀思维的方法；18、18岁，该上大学了成为一个有知识、有抱负、有理想，能够造福一方的优秀人才，奠定可持续发展的基石。
企业也是如此，小企业就是一个小孩，发展的时候，市场就是食物，老总拼命在跑市场，在长大；企业存活十几年后，偶尔回头一看，怎么我的企业不是我想创立的样子呢？
企业是否真的该整理、学习实践了？
可此时我们觉得已无从下手了。
学习型组织理论的鼻祖彼得•圣吉曾经说过：
“未来唯一持久的优势，是比你的竞争对手学得更快。
”说是如此，彼得•圣吉在我国中小企业知道他的人还是了了。
他总结了学习型组织理论的经典五点：
1、超越自我；2、改变心智模式；3、树立共同愿景；4、团队学习；5、系统思考。
胡锦涛主席提出要建设学习型
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