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学习型组织模式
学习型组织模式
中国社会科学院工业经济研究所 刘光明
的首要任务是建立学习型组织。
企业要取得进步，首先必须学习，企业知识管理的首要任务就是建立学习型组织。
美国著名管理学家戴维·加文认为，企业在真正成为学习型组织之前必须搞清楚3个关键问题：
一是要给学习型组织下一个令人信服的定义（Meaning）；二是必须重视管理（Management），建立一系列明确可行的指导原则；三是必须确立良好的评估工具（Measurement），以便对组织的学习速度和水平作出正确的评判。
一些人认为，学习型组织是一个能够熟练地创造和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
新的知识、新的思想来源于创造力和洞察力的闪现而创造出来；有时又是来自组织内部个体的知识交流。
在“定义”、“管理”、“工具”这“3M”的框架基础上，加文从5个方面对学习型组织进行描述：
系统化地解决问题、采用新方法进行实验、从过去的经验中学习、从他人最好的经验中学习、在组织中迅速有效地传播知识。
每一项活动都会伴随着特定的思维方式、管理工具和行为方式，通过创建上述5项活动的天下和流程，并将它们整合到企业日常运作中去，就可以更有效地管理学习过程。
加文认为，如果不能对事物做出评估，也就无法对其进行管理，因此全面的评估就显得尤为重要。
这种评估既包括对认知行为变化的评价，也包括对一些有形的结果的评价一企业必须不断从过去的成功经验和失败教训中学习，及时进行系统评价，并将这些经验列表记录。
一位管理学专家称这一过程为“桑特亚那回顾”，这是以著名哲学家乔治·桑特亚那的名字命名的。
乔治曾有一句格言“那些不能记住过去的人，注定要重复过去的历史。
”然而，遗憾的是，如今太多的管理者非但不关心过去，而且憎恶过去，由于他们没有很好地回顾过去的历史，他们同很多宝贵的知识失之交臂。
一项对150种新产品的调查结果发现，“从失败中获取的知识，对后来所取得的成功是非常有用的。
”IBM的360型计算机系列是该公司有史以来最流行和最赢利的产品之一，而这一系列成功的基础是源自研制失败的伸展型计算机。
有些企业已经建立了这样一种模式：
一切管理人员定期反省过去，并从过去的失败中进行学习。
波音公司在其737和747飞机项目受挫后，立即着手进行深层次的学习工作。
这两机型噪音非常大，并有严重的设计问题。
为了保证类似事件不再发生，高级管理层按照一个“家庭作业计划”，组建了一个高级员工小组，其任务是对比从737到747的发展过程和从707到727的发展过程，后者是该公司的两种赢利最高的产品。
公司要求该小组总结一套“从挫折中学到的教训”，以便来指导今后的工作。
经过3年的工作，该小组提出了数百条建议，小组成员后来被调到757和767的开发部门，由于有过去经验的指导，他们创造了波音历史上最成功的、无差错的开发记录。
施乐公司、ADL咨询公司、英国石油公司都有过类似的经验。
一位专家评论道“这种思想使公司认识到，知道失败如何产生更有价值，一旦知道失败产生的原因，就可以提高人们的洞察力、理解力，并增强企业所掌握的智慧”。
企业可以从大学和研究院中找到专家帮助实施学习计划，总结失败经验，转换新的视角，并把这种实习和案例研究看作获取经验和提高自身学习水平的机会。
学习型组织并不是一夜之间就可以建成的。
建立学习型组织首先要培养认真、勤奋的学习态度、责任心。
要营造一种有利于学习的环境氛围。
一个组织如果不学习新知识，是不可能取得进步的，解决某种问题、引进某项产品、重新设计一个流程等，都要求我们去认真观察变化着的世界，并采取相应的行动。
知识企业的学习方法包括从他人处学习、从顾客那里学习、从知识传递中学习、从经验中学习等。
并非所有的学习都可以从自我分析中得到。
有时最强有力的洞察力是从自己直接环境之外学习得到的，由此获得一种新的观察问题的视角。
聪明的管理人员都知道，即使完全不同类型的企业，也是创造性思维的丰富源泉和催化剂。
学习不只是自身的事，知识必须能在整个企业中迅速有效地传播。
思想在传播时比在少数人手中能产生更强大的作用，更多程序化活动都能激励这一过程的进行，包括书面的、口头的和可视的报告形式，实地演示考察，人员轮换方案，培训和教育方案。
每一项都有其自身的强项和弱点。
另一种最有效的学习方法是让经验成为最好的老师。
企业在经历了一些重大事情之后，许多企业总是踉跄前进，忘记过去的教训，因此它们总是处于危险的境地，随时都可能遇到新的不幸。
其关键也就是没有把经验当作最好的老师。
学习他人的思想、经验本是一件很自然的事情，并非“耻事”，但是传统观念中却无形地打上了这样一种莫名其妙的烙印，米立肯提出积极借鉴他人经验——“盗人思想不以为耻”SIS（Steel Ideal Shamelessly）的观念，以取代过去那种“非自身创造”为耻的观念。
而另一个应用更广泛的从他人处学习的词就是“标杆管理”，标杆管理是一项持续的调查和学习经验过程，以此保证最最佳工业实践能被揭示、被分析、被采用和被贯彻。
标杆管理最大的好处是对实践过程进行研究，即完成工作的方式而非结果，并通过将直线经理带入该过程来获得经验。
几乎所有的事情都可以用标杆管理的方法。
施乐公司是这一概念的首创者，已经将这一概念用于广告宣传以及家用电器的自动化设备的生产活动。
标杆管理方法首先是通过完全彻底的调查，确定哪家组织的业务开展得最好；然后通过系统的调查参观和访谈，仔细研究本组织的实践、表现和进步情况：
最后要对结果的分析提出一系列建议，而后开始实施。
标杆管理方法是获得外部观察视角的途径，另外，顾客也是丰富的思想来源。
同顾客交谈，是很好的学习过程，因为顾客在自己的领域中也是专家。
顾客可以传递最新的产品信息、竞争对手的情况、对偏好变化的预测以及对服务和产品使用方法的及时反馈。
企业在从行政管理到店铺经营的各个层次，都需要这些信息。
在摩托罗拉公司，包括总裁在内的管理和决策委员会，都要定期有规律地亲自与顾客会面。
在WORTHINGTON钢铁公司，所有机械操作人员都要定期到顾客的工厂去了解客户的需求。
有时顾客无法明确说明其需求，甚至连他们最近遇到的产品或服务方面的问题都记不起来。
如果遇到这种情况，管理人员必须实际观察他们的行动。
施乐公司曾聘请了一些人类学家到各个办公室去，对新型文具产品的使用情况和使用者进行观察。
数字设备公司发明一种名为“连贯询问”的内部行为过程，让软件工程师对新技术的使用过程进行观察。
米立肯创建了“首次发货队伍”，跟随所有产品的第一次装运，队伍成员要亲身加入顾客对产品的使用过程，观察产品如何被使用，并对将来的改进提出看法。
学习要保持开放的态度是至关重要的。
不管外部思想来自何处，学习的过程只能在一个开放的、善于接受的环境中进行。
管理者对于批评和坏消息不能持对立的态度，而要持接纳的态度。
这是个很困难的挑战，但却是成功的关键。
企业如果对顾客的意见只是觉得“我们肯定是对的，他们必定是错的”，或在参观其他企业时自以为是，“他们没有什么比我们强的”，这样就学不到什么东西。
学习型组织要培养开放的、积极听取意见的态度。
传递知识的途径很多，报告、考察、交流会都是知识传递的有效方法。
通过报告可以达到很多目的：
可以对发现的问题进行总结，将要做的事情和不要做的事情列成清单，还可以描述出重要的过程和事件。
报告可以有很多议题，从基准的研究到会计规则，到新市场营销技巧，都有涉及。
书面报告都附有录像带，这可以提供更直观、准确的说明。
另一种有效的知识传递就是实地演示，特别是对大规模的、多方向、多地点的组织更为适用。
最有效的演示活动，对各种不同对象的不同需求都有很强的针对性。
通用汽车公司为了让管理人员能够到新联合汽车生产公司学习其特殊的生产实践经验，发起了一系列专业性的演示活动，有一些是为中高级管理人员设计的，其他的则是针对低层人员的。
每项演示活动都突出反映了其所在管理层的政策、实践和制度。
著名认知学专家罗格·思高克说：
“靠被动的方法很难获取很多的知识，积极地经历某事，要比只是描述该事更有价值。
”1通过看到或听到别人的阐述来了解是一回事，自己亲身经历则是另一回事情。
人员轮换是知识传递的最有效的方法之一。
在很多组织中，专家都只是在本部门工作，在一个非常熟练的计算机技术小组里，他也许是一个经验丰富的全球品牌经理，或是有着成功管理合资企业经验的分公司领导。
与这些专家经常接触的工作人员，可以从他们的经验中获得很大的好处，但是这种影响力发生作用的范围相对来说是很狭窄的。
把这些有用的经验传播到组织的各个部分，可以使全部人员都分享这一财富。
这种传递可以是从组到组、从部门到部门、或从车间到车间进行；可以涉及到高级、中级和初级的管理人员。
有的公司把有经验的经理人员所学到的知识提炼成新的标准、政策或培训内容，并传播到整个公司中去，取得了很好的效果。
如美国PPG公司不仅在技术上有所创新，而且在人力资源管理上采取了一种由经理和员工开发的新技术。
所有的工人都被组织成自我管理小组，这些小组负责工作分配、制定计划和解决问题、改进绩效以及效果的评估。
经过几年的经营，该厂的经理被提升为集团公司的人力资源主管他通过总结工作经验，开发了一个培训计划，该计划主要针对一线管理人员，目的是教会他们在一种积极参与的、自我管理的环境中管理职员所需的技能。
教育和培训项目是转移知识的有力工具。
同时，再系一项目必须与实践紧密结合起来，在大多数情况下，培训着都没有采取具体步骤来保证被培训者的真正理解。
几乎没有什么培训者能够提供实践的机会，也很少有哪个项目能够在雇员回到自己的工作岗位后有意识地促进所学知识的实施。
然而施乐公司却与众不同，公司组织的每个小组都把学到的东西运用到一个实际问题中，并力求得到很好的解决。
AT&T开发出了一种有力的激励措施，以鼓励知识共享和知识转移。
这种方法称作“主席质量奖金（CQA）”，它不仅根据绝对业绩，也根据今年比上一年的提高情况而定，那些分数提高了200、150、100的单位，分别被授予金、银、铜奖，这些奖的设立，成为员工推动变革的动力。
一个一揽子优秀激励项目简化了知识转移的程序。
公司每年都把那些在每个奖励级别取得了至少60％分数的单位挑选出来，通过书面报告或电子邮件的方式予以公布。
在一个企业中，知识无法共享是使经验不能成为最好的老师的根本性障碍。
整个企业很少对问题进行系统的、全面的分析和讨论，特别是发动前途员工一切参与这种讨论的机会就更少了，这就不利于组织的整体学习。
换言之，即使经验是最好的老师，它也只是私人的老师，而不是集体的老师，组织中的人员总是集体行动，却单独学习，这是目前组织学习的重要特点，也是组织学习的最大障碍。
障碍无法克服的原因是经理人员缺乏吸取经验教训的工具。
员工调查经常被用来收集人们对那些重大问题、事件的观点和想法，而经过整理的数据很少能够以有效的方式返回给组织的成员。
有时企业会请咨询顾问诊断发生的重大问题，但是这些人很少会得到当事人的赞许，这些报告只是为雇用他们的高级经理所做的，一旦这些顾问离开公司，过去的教训也会随之而去，常常又被卖给另一家企业。
那么，企业怎么能够综合反思历史经验呢?
这样才能使人们的行动和思维变得更家集中和充满活力呢?
组织应该这样加工历史经验，使今后的企业运营更为有效呢?
受这些问题的激励，一些社会学家、企业经理、和大学的组织学习中心的专栏作家，用了四年时间开发了一种揭开集体学习之迷的工具，我们称之为学习型历史文献。
学习型历史性文献最基本的含义，是一套记录企业重要事件的文本，包括了企业成长中的许多插曲，如企业变革、新创意、重大发明、成功的产品导入，或者是企业不幸的事件，如大规模裁员。
文献大约有20--100页，分为两栏。
右栏记录有关人士描述的插曲，他们或者是该事件的当事人，或者是受到该事件影响的人、或者是仔细观察过该事件的人。
经理人员、流水线工人、秘书、外部人员（如顾客、广告商、供应商等）分别讲述他们眼中的故事，并被直接记入文献。
文献的左栏是学习型历史专家所作的分析和评论。
学习型历史专家是一个小组，包括训练有素的外部专家——通常是管理顾问和组织学习专业的学者、知识渊博的人力资源专家、效率专家等。
通过耗时漫长的访谈，小组提炼出右栏的故事，并在这个过程中完成左栏内容的蓝本。
在左栏内容中，专家们试图指出文献里反复出现的主题，提出有关其解决的假设和涵义的问题，并揭示出隐藏在右栏叙述中的“不可讨论的”问题。
学习型历史文献完成以后，可以被用作群体——当事人和学习者讨论的基础，例如某部门成功开发新产品的学习型历史文献可以被另一个即将开发新产品的部门用来激发创意。
第二个部门的成员通过学习，或表现出兴奋、或困惑、或迷恋，这些人就以小组的形式举行讨论会，对导致第一个部门成功的思维过程进行深入的探讨，以便本部门对即将面临的关键选择有更好的理解。
学习历史的过程就像产品的生产过程一样，需要集体的合作。
学习性历史文献对一家列入《财富》500强企业的转型过程进行了研究，在这个企业中，许多传统的经营单位都被撤消，另一些经营单位被合并，并建立了一些新的经营单位。
开始，转型留下了后遗症，成千上万名员工对新的组织文化和经理角色感到困惑，后来，学习型历史文献帮助他们解开了迷惘，揭示了困扰整个组织的潜在危机，包括怎样在科层制企业中保持企业精神，实现创新经营。
运用学习型历史文献来管理企业有以下几个好处：
一是能够建立起企业全体员工的相互信任。
对那些认为自己的意见常常被忽视的人来说，当他们在文献中看到自己的观点被采纳或阐述时，他们会感到自己得到了企业的肯定。
那些曾经感到孤立无援的人，不再感到孤独，他们发现，有许多人在和他们共同奋斗，共同创造企业的美好未来和自己的幸福生活。
而且，在学习的过程中进行小组讨论，为集体反思提供了机会，有助于人们扫除心理恐惧，建立更深层次的相互信任。
随着信任度的提高，企业就会创造出一种更有利于学习的环境，特别是有利于集体学习的环境，因为这种学习依赖于思想的交流和共享。
二是在提出问题方面，学习型历史文献特别有效，这些问题都是人们希望谈论的，但是以前没有勇气公开谈论，由于文献右栏的观点都是匿名的，左栏的评论犀利而中肯，所以，学习型历史文献为更公开地讨论复杂问题提供了条件。
三是学习型历史文献能够有效地把知识从企业中的一个地方转移到另一个地方，这种转移并不是简单地照搬他人的经验教训，因为它不可能适用新的情况。
学习型历史文献的读者会从中发现，经验教训背后的逻辑和动力，并将其内在思想应用到自己的创造活动中去。
四是学习型历史文献还有助于建立一套综合的管理知识，告诉我们哪些方法奏效，哪些方法不行。
学习型历史文献的直接目的是分析某个事件，但是它们发掘出来的经验远远超出事件本身。
例如，一个经常得到验证的经验是：
“硬性”结果（如财务回报或技术目标）常常是由“软性”问题（如企业文化）所决定的。
我们发现，无论是企业再造、重新设计，还是其它什么变革活动，要想取得成功，最关键的因素是企业文化、企业人际关系，而这些常常依赖于企业指导变革的领导者的个性和开放程度。
学习型历史文献必将成为那些有志于发展管理科学的人——他们创造力的源泉。
信息社会要求企业的研究部门，其工作必须远远超越新产品的创新，它必须不断设计出新的“技术结构”和“组织结构”，以便使企业有可能不断地自我创新。
换言之，必须对创新进行再投资。
在施乐的帕拉奥多研究中心（PARC），研究人员为了使施乐在计算机领域、电子领域和材料领域的研究能力能处于领先地位，开展了关于“研究部应当承担什么样的角色?
”、“大公司应该怎样更有效地吸收最新技术，并把吸收的技术溶入新产品中去?
”的大讨论。
转移研究部门的工作重心，从基础研究转向应用研究，这是比较流行的应对之策，而PARC采用的是“开拓式研究”，把研究和公司最急迫的问题紧密结合起来，同时，这一方式还寻求从根本上对这些问题进行重新界定，寻求全新的解决方案。
对新工作方式进行创新和对新产品进行创新同样重要。
公司研究工作是新技术和新产品的源泉，在PARC，把对组织行为方式进行创新提到一个前所未有的高度，他们表示，必须超越把技术看成是人工制品（软件和硬件）的思维定式，探索技术潜力，创造全新的、更加有效的工作方式。
公司必须成功地实现信息技术更广泛地应用到日常生活目标中去，这些活动才真正具有重要的意义。
如果企业研究工作的重心不仅包括高尚的产品，还包括公司的惯例、做法，那么，另一个原则也就非常清楚了：
创新并不是研究部门的特权；创新应该发生在企业的所有层次上——只要员工可能面临各种问题，只要企业必须处理一些前所未有的偶发事件，只要企业必须解决正常程序的中断问题，就应该有创新活动。
问题的核心在于：
如何真正通过局部性创新进行学习，并且利用这种局部性创新来提高企业的整体有效性。
PARC，一线员工的局部性创新开发出相应的技术，把学习经验推向整个公司。
通过这种方式，有望将公司的“大”——通常被看成是障碍——转化为一种优势，使大公司成为一个富饶的创新摇篮，对技术和新工作方式不断涌现全新的认识。
企业在通过创新提高学习经验之前，必须对创新结果在整个组织内进行传播交流的过程进行全面的再思考。
研究工作必须从“创造公司”的角度，同合作伙伴一道，在整个这内对创新的原因达成共识，创造出新的技术和新的工作方式。
一方面，这要求对那些陈旧的假设提出质疑和挑战，因为它常常歪曲人们的新技术观念、新市场机会观念以及对公司对整个业务的观念；另一方面，这要求创造新的方式，对开展根本性创新的重要性进行宣传和交流。
从根本上说，企业的研究工作必须对整个企业的组织模型以及企业的业务提出试验原型。
企业研究部门的终极创新伙伴是顾客。
对技术的应用提出试验原型，从局部性创新获得经验，从“创造公司”的角度创造公司的观念模型，所有这些，都是企业内部追求的东西，同时这些同样适用于顾客。
实际上，未来企业的竞争优势依赖的不仅仅是将信息技术产品卖给顾客，还依赖于从“创造公司”是角度同顾客携手创造产品——共同确定技术和业务实践，以满足顾客当前和未来的需求。
其中，企业研究工作的职能，是创造各种方法和工具，帮助顾客确定和发掘他们的“潜在”需求，提高顾客自己的创新能力。
重要的是挖掘这些新规则的深刻内涵，永不放弃对前沿信息技术的关注，不间断地致力于人性障碍和组织障碍的研究。
充分利用公司的实验室资源，试验出新的技术方法，帮助人们挖掘新技术和新工作方式的革命性潜力。
这样做的结果不仅对施乐公司的核心产品做出了重大贡献，而且创造了牙质与众不同的创新方式，其意义将超越施乐公司本身。
公司的业务以技术为主，但是如何一家企业——不管其业务是什么——最终都必须把握：
成功的公司必须能够理解人们实际的工作方式；必须理解技术是如何提高人们工作效能的：
必须通晓如何创造某种环境，使公司的所有员工都能够不断创新；必须对传统的商业假设和那些连顾客自己都还不太清楚的重要需求进行再思考；必须充分利用研究对公司进行再投资。
企业的知识管理，要重视引入各类知识，这里所说的知识不仅包括自然科学，而且还包括各类社会科学、人文科学。
因为技术使计算无所不在和大众定制化两个趋势变得可能。
但是，其重点不在技术本身，而是在技术所支持的工作方式上，将来，组织本身没有必要对它们的工作方式进行设计和改造，以适应它们僵硬技术所设置的各种狭窄的限制条件，相反，它们可以对信息系统进行设计和改造，以支持人们的实际工作方式。
将人类学、心理学、行为科学等人文科学引入企业管理，将成为未来的管理大趋势。
我们最好首先确切理解一下人们的工作方式，然后再将技术运用到工作中去。
绝大多数的人都假设：
各种正式程序对工作本身或者对组织结构图已经进行了精确的描述，对高度程式化的职业工作尤其如此；实际上，我们起初也是这样假设的，但是，人类学家沙奇曼发现，人们根本就没有真正遵循那些所谓的程序作业，相反，他们所依靠的是一些任何手册中都没有的非正式的工作方式，而且事实证明，这些非正式工作方式对工作的有效开展至关重要。
实际上，员工都是采取一些应急工作方式，创造新的工作方法，来应付意想不到的困难，解决一些紧急的问题。
他们困难常常向人们描述他们的工作是如何的“常规”，但是，他们自己根本没有注意到上述所发生的现象，实际上，他们远比人们所想象的更富有创造力和创新力。
对自然科学、技术科学和社会科学、人文科学所实施的对象——培训体系的对象，从终生学习的角度进行再思考，不仅对建立技术代表个人的专业技能极为重要，而且对整个技术代表人员群体的专业技能和全面素质都有至关重要的意义。
创造一个高级多媒体信息系统，使公司的技术代表以及其他员工能够非常容易地进入这种社会性的集体智慧体系。
在这样一个知识系统中，企业的技术代表可以将那些有价值的经验制作成附带电视片——像科学家分发科学论文那样，传输到世界各地。
对各自的经历，技术代表可以相互进行评价。
通过这种方式人们可以获得新的知识，并把新知识传播开来。
这个模式有助于员工提高从成功和失败中获得学习经验的能力。
在信息社会，企业的成功与否更多地依赖于它的智能水平和系统能力，而不仅仅是有形资产。
管理员工智能的能力，并将这种能力转化为有用的产品和服务，正是迅速地成为当今社会最重要的管理技能。
一时间，人们对智能资本、创造力、创新乃至学习型组织的兴趣大为增长，但是令人惊讶的是，企业却极少重视专业智能的管理问题。
由于专业智能在新经济中是大部分价值的创造源泉，所以，这个问题显得尤为重要。
专业智能能够为企业带来的收益是立竿见影的。
那么智能管理的核心是什么呢?
首先，发现和选用最优秀的员工。
综合利用智能可以获得神奇的效果，只需要少数几个高水平的专家就能够创建一个成功的组织，或使一贯经营状况一般的企业繁荣发展。
马文·鲍尔是麦肯锡公司的创始人；罗伯特·诺依斯 高登·E·摩尔组建了英特尔；威廉姆·H·盖茨和保罗·艾伦创建了微软：
希伯特·W·博耶成立了技术基因公司。
一流的公司必须有一流的人才。
国际知名的管理咨询公司总是在招聘人才方面不遗余力，精心挑选第一流的优秀毕业生。
微软在招聘每个关键的设计师时都要对上百名倍受推崇的应征者进行严格的选拔，不仅要测试应征者的认知知识，还要测试他们在巨大压力下考虑问题的能力。
风险投资公司认识到，人才和责任心是事业成功的关键，因此，它们在选拔和网罗人才上所花的时间，甚至同进行项目分析所花费的时间一样多。
由于最具有实力的专业人才往往希望与本领域的资深专家一起工作，一流企业在吸引出色人才方面显然要比略逊一筹的竞争对手容易成功。
例如，最优秀的程序设计师更愿意在微软公司工作，因为他们相信微软能够决定整个行业的未来走向。
其次，严格要求，反复锻炼，深入实际，超越书本知识比什么都重要。
只有通过不断反复地接触实际问题，才有可能迅速开发专业诀窍。
对于大多数专业人员来说，学习曲线很大程度上有赖于与顾客的交往。
要增强学习压力，不论是在管理学界、法学界，还是在飞机驾驶领域，严格要求，反复锻炼，深入实际对高级机能的培养都是至关重要的。
成功的企业通过各种方法提高员工素质，如提出复杂的问题、给以深入系统的指导、对于表现优秀的员工给予丰厚的奖励，刺激他们的学习热情，发展他们学习专业知识的自觉性。
世界上卓越的智能企业都致力于培养上述企业价值观和企业文化，而这些正是其他企业所无法做到的。
再次，追求完美和激发丰富的想象力。
世界优秀的企业家都是追求完美和具有丰富想象力的人，他们常常设立几乎是不可能实现的目标——“极限目标”，如惠普公司的威廉姆；摩托罗拉的罗伯特·W·高尔文等人。
最后，建立客观公正的评价标准和评价系统。
专业人员乐于接受评价、参与竞争，希望自己比同行更出色，但是，他们希望这种评价是客观的、公正的，而且在这个领域中是具有专业权威性
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