房地产行业人力资源特点.docx

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房地产行业人力资源特点

房地产行业 重塑人力资源面貌

房地产业是个快速发展的行业，从我国房地产业的发展来看，大都是从项目运作到公司运营、从小公司运作向企业集团方向转变。

对于以项目运作为主的房地产企业，实质上还不算是一个企业集团，而对于大型地产企业而言，在企业不断发展的同时，人力资源管理也呈现出了积极的态势。

“人才问题”成为房地产企业人力资源管理的核心问题。

房地产业务的整合性特点，使得对人才的复合能力要求大于专业能力。

随着中国的房地产行业的整合加速，房地产行业开始出现越来越多的企业集团，对综合型经营人才的需求更加旺盛。

 房地产行业人力资源管理特征

综合型经营人才是竞争焦点，专业化经营人才需求增大

对于现阶段的房地产企业而言，核心关键人才所起的作用是巨大的，而核心关键人才的特质是具备综合型经营能力，即他们不仅要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，还要具有开阔的思维视野、经营决断、市场把握、社会关系、资金运作等综合能力。

而这些能力均需要较长时间的锤炼才能培养起来。

随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的专业化经营人才的需求显著增大。

包括一级地产开发经营人才、项目经营人才（包括住宅地产项目、商业地产项目、工业地产项目、商业物业项目）、物业经营人才（包括商业物业、工业园、综合型大型社区）、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。

注重用人、忽视育人、人才流动率高

当前我国房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。

由于房地产企业以项目运作为主，周期短、见效快，以及成熟的综合型经营人才在市场上奇缺、使很多企业都不惜出重金四处猎取。

他们宁愿付给有经验、能胜任的应聘者高薪，也不愿意自己培养。

同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，在人才获取上大多采取高薪挖墙脚方式。

受房地产行业平均利润较高的影响，房地产行业人才的薪酬收入处于较高水平。

这更加恶化了房地产企业宁愿挖人，不愿育人的人才获取方式。

组织管理模式处于探索实践中

中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单。

而较大的房地产企业也是从区域公司或项目公司扩张发展起来的。

随着规模的扩大，组织管理与运营模式将越来越复杂。

同时囿于关键人才的缺乏，离线的组织架构很难有效运行。

因此，大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。

房地产行业人力资源管理的发展趋势

房地产企业如何更有效地整合几十亿、上百亿的金融资本，把人类生存的根本基础资源——土地，与人类的需求有机结合起来，同时满足政府对社会公共服务的管理需求，均衡好各方利益、创造最大价值，已经成为大型房地产集团的市民。

而这一使命的思想，需要综合型经营人才来完成。

面对人力资源管理的现状，一些大型房地产集团开始强化人力资源管理，并且呈现出了以下几个发展趋势。

注重以企业文化建设来带动人力资源管理

目前我国领先的几家房地产集团，非常注重企业文化建设。

他们通过企业文化凝聚人才，以营造良好的组织氛围，熏陶、培养和管理人才。

探索组织模式、释放组织和员工能量，支撑企业战略发展

良好的管理架构和组织模式，是大型房地产集团能否发展壮大的重要因素。

高效、灵活的管控系统，有利于发挥集团总部与各业务运作层面分工协作，实现科学决策和对市场的快速响应。

合理的管理流程系统，有利于组织内部资源的充分发挥，以及业务板块之间、区域之间的协同联动。

同时，房地产巨头也纷纷强调，随着房地产行业环境的不断变化，未来的业务模式以及扩张模式都需要进行创新与变革。

因此，响应的组织架构与管理模式也需要持续优化和调整。

关注雇主品牌建设，注重招聘具有综合潜质的毕业生

随着房地产行业人才竞争的加剧，领先的大型房地产企业集团开始加大投入，通过举行各类大型全国招聘巡回展，推广企业品牌和文化，建设雇主品牌形象。

加大人才培养力度，致力于创建学习型组织

一些大型房地产企业集团开始构建系统的人才培养体系，针对不同类别、层次人员，采取不同培养方式。

他们认为，内部培养人才，有利于企业文化的传承、有利于组织的稳定发展、有利于打造配合默契的管理团队。

房地产行业人力资源管理对策的研究

论文摘要:

人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。

本文从人力资源管理的内涵及其作用出发,结合房地产行业的现状以及在人力资源管理中存在的问题,讨论了加强房地产行业人力资源管理的途径和策略。

　　1人力资源管理的内涵及其作用  

　“人力资源管理”（HR）的定义为:

“运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织的目标”。

人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力,实现人力资本的升值,进而为企业创造更好的价值。

　　人力资源部门的作用主要体现在:

1）创造适当的组织文化氛围;2）保留组织所需的人才;3）明确员工培训的指导方向和内容;4）缓解员工工作压力,维护并提高士气;5）培养员工对组织的认同感和献身精神。

　　由此可见,人力资源对于企业来说,具有举足轻重的作用,具体的房地产行业也是如此,所以,我们必须认清房地产行业人力资源管理存在的问题,来进一步提高房地产行业的人力资源管理。

　　2房地产行业人力资源管理的现状及其问题  

　　2.1房地产行业人力资源管理的现状  

　　研究资料表明,目前,我国大多数房地产从业人员受性别、年龄、婚姻状况、童年生活状况等因素的影响,其人格特征较为内向,个人主观意识起决定作用,情绪稳定性较差。

在具体的企业行为中,从业者能够依据客观和理智作出判断,决策比较果断,但领导者过于主观和独断,缺少组织和计划,总体上偏向于独断型和安逸型的领导行为。

在工作中,从业者普遍存在业务素质不高,缺少政策和理论学习,有一定的盲目性,人与人之间存在戒备心理,缺少民主气氛和凝聚力,缺乏对人才的培养和选拔。

受外界因素的影响,男性的成功比率高于女性;年长者较年轻者决策更为理智和果断,但缺乏竞争意识;文化程度高的从业者更利于企业的决策和发展。

　　2.2存在的问题  

（1）企业机制中存在问题  

　　企业的重大决策权集中在政府行政部门,企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。

更多的人事变动时因为企业制度存在问题。

由于制度的原因,员工在工作岗位上找不到自己的位置,找不到努力工作的远景目标。

（2）人才短缺  

　　对于现阶段的房地产企业而言,核心人才起到的作用是巨大的。

核心人才的特质是具备综合型经营能力,既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力,又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力,而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。

因此,很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。

同时,随着房地产产业链分工的日趋专业化,企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。

包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。

　　（3）人才匮乏制约组织管理模式建设  

　　中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段,人员规模小,公司的组织模式基本围绕项目展开,组织机构灵活,组织管理相对简单。

而较大的房地产企业,则是从区域公司或项目公司扩张发展而来。

随着规模的扩大,组织管理与运营模式越来越复杂,组织管理能力成为大型房地产企业发展的主要瓶颈。

同时,囿于关键人才的缺乏,科学理想的组织架构很难真正有效运行。

因此,大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。

　　3强化房地产行业人力资源管理的对策  

　　 针对以上提到的房地产行业人力资源管理的现状以及存在的问题,提出了以下强化房地产行业人力资源管理的对策:

　　3.1坚持企业领导要高度重视的原则  

　　企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑,授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构,根据企业发展的需要,制定出严格的评选标准和要求,由人力资源部门负责。

把权力交给人力资源部门的相关人员,使其感受到自己的重要性,从而提高自己的工作热情,将给企业带来更大的汇报。

　　3.2提高房地产企业人力资源的整体素质,特别要加强管理人员队伍的建设  

　　培养选拔优秀的房地产职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。

应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养,使一般的企业经营者上升为知识型领导。

也可以招聘引进知识型领导,为他们创造宽松的工作和生活环境,以便充分发挥他们的智慧和才干。

同时,注意对决策层人员实行目标责任制,规定年度或项目利润指标,适度激励,奖惩分明。

这样做既增加了他们的压力,也增强了他们的活力。

使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要,增加了满意程度。

　　3.3房地产企业应对决策层人员实行目标责任制  

　　规定年度或项目利润指标,完成指标,有奖;反之,则罚。

这样做既增加了他们的压力,也增强了他们的活力。

这种外在压力转化为内在动力,可成为激发他们活力的源泉。

使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要,增加了满意程度。

　　3.4采用“适才原则”  

　　把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。

正如管理理论不论先进只论适用一样,适才比优秀的人才更重要。

把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上,那是强人所难,被用人也不必受宠若惊,这决不是件好事,经受了不适应的折磨,才知道那滋味的确不好受。

而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上,那是对人力资源的浪费,没有哪个公司可以经得起这种浪费,杰出人才最终也只会弃你而去。

　　3.5注重科学有效的培训,开发人力资源  

　　当下房地产业的新技术、新理念、新的管理模式层出不穷。

要注意提高现有人才的素质,特别是要重点培养房地产专业技术人才与中高级管理人才,并通过多种途径和手段,对新员工、工程技术类人员、管理类人员、主要客户进行相应的培训课程设计,分层次地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度培训。

要依据组织的战略,在与员工全面沟通的基础上,为员工设计富有弹性的职业生涯,同时结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我管理的机会。

　　3.6加大人才培养力度,致力于创建学习型组织  

　　内部培养人才,有利于企业文化的传承,有利于组织的稳定发展,有利于打造配合默契的管理团队。

因此,一些地产企业集团构建了系统的人才培养体系,针对不同类别和层次的人员,采取不同的培养方式,营造学习氛围,致力于创造学习型企业,孕育企业核心能力。

　　4总结  

　　随着行业竞争的加剧和企业的加速扩张,房地产企业的高管激励与约束、规模化发展遭遇的人才瓶颈、国企改制中人力资源管理的和谐转型等成为行业人力资源管理的焦点问题。

因此,房地产企业要想在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动,求得经济效益的提高,必须在企业人力资源管理工作上下功夫,只有这样,房地产行业才能保持持久的发展。

房地产行业的人力资源管理

房子，无疑是近些年来老百姓谈论的焦点问题。

这也从一个侧面折射出了中国的房地产行业随着经济发展所呈现的高速发展的态势。

但由于房地产行业高投入高回报高风险的特点，使得该行业内部的竞争也日益加剧。

由于房地产行业的迅速发展，使其对人才的需求量也非常巨大，做好人力资源的管理工作对于房地产企业的发展是非常重要的。

但现如今的房地产行业的人力资源管理工作较之告诉发展的行业利润，做得是相当不足，社会诚信度低，公益形象弱、企业管理职业化进程远远落后。

针对房地产行业比较突出的人力资源管理方面的不足，从以下四点谈一下改善途径：

1.适当提高招聘门槛，以改善员工整体素质。

房地产行业的从业人员整体来看，学历普遍不高，整体素质偏低。

这也是由于很多房地产公司对员工的实际经营成果和经验较为看重所造成的。

而素质偏低的员工队伍，必然会制约企业的发展。

要想在竞争激烈的市场中取胜，就要改善员工队伍的素质。

因此，应当适当提高招聘门楷，加大招聘投入，招聘综合素质较高的优秀雇员。

由于复合型能力已成为地产行业高级人才的核心素质，房地产企业不仅需要专业型人才，更需要全能型人才。

因此，在招聘选拔时，就要逐渐打破专业限制，更注重以“综合素质潜质”为选拔标准，注重考察思维能力、经营管理潜质、学习能力和职业品质。

2.定期对企业员工展开职业培训，不断提升员工业务技能。

房地产行业的人员流动性大的一个很大原因就是培训机制的不健全，由于主要以项目运作为主，要求周期短，见效快，所以企业宁愿支付高薪给经验丰富的应聘者，也不愿意自己培养人才。

但是高薪虽然可以在一定程度上，收揽住人才，但是时间长了，大家还是会更加希望自己能够提高技能，不断提升。

如果没有一个健全的培训机制，只是去“猎”现成的人才，很难形成具有企业忠诚度的员工队伍。

现在的人才流动调查已经显示，很多房地产行业的优秀人才不仅是跳去更好的房产公司，更是跳去别的行业。

所以房地产企业一定既要重视“用人”，又要重视“育人”。

要注意进行企业现有人才的素质培训，特别是要重点培养房地产专业的技术人才与中高级管理人才。

并通过多种途径和手段，对新员工、工程技术类人员、管理类人员进行相应的培训，分层次地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度培训。

3.建立动态公平的绩效考核与薪酬体系。

很多企业绩效管理流于形式，或者存在考核困难的问题，主要是由于绩效考核缺乏数据支持，考核指标体系不系统，结构僵化，没有分层分类对不同职能的员工进行指标设计。

另外，没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准，绩效评估反馈机制不完善等。

房地产行业要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态绩效考核体系与薪酬体系，要格外注重考核薪酬体系的公平性。

很多出现管理问题的企业，其生动案例表明，中国人不患少而患不均，如果在一个企业内部没有建立起一个公平合理的评价体系，无法区分真正努力的员工与混日子的员工，对于员工来讲是更难以接受的，也更容易导致其工作积极性下降。

在设计绩效考核体系时要首先具有可操作性，要抓住不同部门的不同关键指标进行设计，切不可因为求全而使得考核过于全面而忽略重点，反而不具备了可操作性。

第二，要建立动态的考核体系，针对不同时期不同战略目标去设置考核指标，绩效考核要随着企业的发展而适时调整。

第三，采取定量考核与定性考核相结合的方式。

薪酬策略上，大型多元化房地产公司员工的薪酬大多是基于职位分析的岗位工资制加基于能力的技能工资制，员工收入比较稳定；而小型房地产公司，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。

宽带薪酬的引入，将原来十几甚至二十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时又将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围，也就是薪档拉大，从而使员工随着能力的提高和经验的增加，而承担新的责任，获得更高的薪酬。

只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能有获得更高薪酬和回报的机会，这样也可以大大提高员工努力的积极性。

4.提高干部的综合素质，培养优秀的管理者。

要想火车跑的快，还得全凭车头带。

因此，提高房地产企业干部综合素质，培养选拔优秀的管理者，才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。

调查显示，现在房地产公司决策层主要集中在４１～５０岁及５１～６０岁这两个年龄结构段中。

从学历层次上看，整体文化程度较低，大专和高中学历占总人数的很大一部分。

对于干部的培养，应主要通过对现有人才发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。

也可以跟招聘引进知识型领导相结合的方式。

注意对决策层人员一定要实行对等的激励约束政策，共享利润的同时，一定要共担风险。

房地产行业的状况与人员流失分析

　　房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产行业员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。

基于战略的人力资源管理对于房地产行业而言是经过实践证明了的一套方法；在具体应用方面主要表现为利益动力机制的不同。

利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：

一是薪酬模式，一是绩效激励体系的设定。

　　根据调查（见表）可以发现，战略多元型房地产行业的员工满意度有小幅上扬，总体效益也相应增加；而小型房地产行业的员工满意度与过去相比有下降趋势，这也导致公司总体效益的下滑。

　　房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产行业员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。

进一步讲，直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。

优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感，工资水平、工资结构和福利待遇较高，以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。

　　调查发现，大型多元化房地产行业的员工流动比率较小，这是与他们的发展战略密不可分的。

这类公司的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视，对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度；高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。

　　但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差。

这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显，这导致了这类企业一小部分人才的流失，流动去向主要为其他房地产行业公司和战略专业型房地产行业。

因此，此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励体制，通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度，避免薪酬的平均主义倾向。

战略专业型房地产行业的利益动力机制比较完善，力求长期性、动态性二者的统一，员工满意度较好。

这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，流动率很低，而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。

中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产行业青睐，所以此类中层人员流动性较高。

此类型公司要加强绩效考核，注意考核方式与激励手段，针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重，使得权力、责任和贡献在此得到体现；另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励。

　　专业项目型房地产行业的员工满意度相对较低，流动性大，这与他们的战略短期特点密不可分。

虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。

这类公司的利益动力机制没有长期性，结构性也不好，因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产行业过渡。

基于此，专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定，改善企业组织机构，制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度，加强与员工的沟通，调整动力机制内部结构，加强长期性建设。

　房地产行业人力资源现状

在市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业在竞争中生存与发展的最重要的物质基础，它既是制定企业战略的重要依据，又是实施企业战略的支撑点。

运用人力资源开发与管理的理论和方法，对企业人力资源开发与管理进行分析，找出薄弱环节，并加以改善，可以促进企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，为企业创造永续的竞争力。

房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。

这些特点决定了房地产从业人员必须要具有十分扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。

许多房地产企业近几年发展难，原因固然很多，但房地产从业人员的专业素质差，企业领导对人力资源管理工作重视不够是其中最直接的原因之一。

因此人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。

人力资源现状

房地产行业人力资源管理存在的主要问题：

1.人才流失越来越严重

随着企业的不断发展及业务的快速发展，人才流失的问题越来越严重，而房地产人才流动程度高居各行业之首，流动率超过60%.反应出高薪并非吸引人才、保留人才的唯一途径

2.薪酬体系设计不完善，激励效果不明显

在房地产企业，一般是强调薪酬的外部竞争性而淡化薪酬的内部公平性，更多的是通过高薪方式来吸引优秀人才。

但是，大型多元化房地产行业人力资源部门对于低层次的一般员工和专业员工，薪酬和激励体制素质的不完善，员工工作积极性明显偏弱。

而专业项目型房地产公司虽然薪酬制度灵活，能很好地激励员工，却忽略了员工对于个人发展空间、稳定性的追求，所以这类公司的利益动力机制缺乏长期性，结构性也不好，不利于企业的长期发展。

3.绩效管理效果不尽人意

有效的绩效管理系统可以提高员工的工作绩效，保证员工在一个公平进步和有朝气的工作氛围中工作，提高生产率。

我国房地产公司的人力资源管理部门在运用绩效管理手段上，虽然取得了一定的效果，但仍存在各种各样的问题。

采用何种考核方法、运用哪些KPI、考核结果如何反映到实际管理中，从而提升员工积极性与稳定性以促进企业发展越来越需要企业高层管理者的重视。

4.企业缺少文化建设

由于房地产行业的运作动态性和短期性使得不少企业人力资源部门忽略企业文化对于员工满意度与忠诚度的提高作用，多数房地产公司的企业文化存在缺失或者不够健全的问题。

没有企业文化的影响，就谈不上企业的号召力，更谈不上凝聚力与忠诚度。