浅谈经销商管理.docx

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浅谈经销商管理

营销主管谈

（一）一一经销商越级汇报怎么办？

一些经营企业产品很长时间的“老”经销商，或者一些会搞关系（所谓“会来事”）的经销商，都会在与业务员的联络过程屮，慢慢养成一种不好的习气，不顾业务员的感受，转而向业务员的领导或老板直接汇报，以求获得更有利的合作条件，为自己获得更好的一份支持或政策,从而实现更大的利益。

但是，这种不顾流程，只顾取得更多的青睐的做法，却给与该类客户沟通的业务员带来很大的苦恼：

沟通受阻、在经销商处受气、在领导面前形象受损、办事有阻碍等等。

有的时候，业务员是很是气愤却也很无奈，恨不得将经销商骂得个狗血喷头！

怎么办？

如何调整和提高，才能既又叫经销商服服帖帖与自（2沟通，又能让自己的领导放心门己在经销商处的工作？

说词一：

“李哥，虽然您是我公司的客户，公司也安排我来与您进行业务联系，但我从来都没只把您当作我的客户看待，而是把您当作是我这个后生的兄长。

作为初生牛犊，我的工作时间还不工作经验还不丰富，社会经历有限。

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很多很多方面还需要您这位兄氏给我指导，给我机会进行提髙。

所以，如果晚辈在很多方面还做得不好，如行事稚嫩、说话太直接、处理问题不周全，还请您多担待、多当面向我提出意见！

如有问题，我一定改正！

今天，我们公司有一个促销政策出台，我想先占用您一点时间，先跟您来探讨一下近期的市场问题0O00OO"

说词二：

“赵总，我知道你业务量大，时间安排也较紧，并且我们只是您经营的一个销量不大的品牌，但是，作为一个业务员，将公司的政策传达给您，共同探讨市场动态，更有针对性地为市场服务，是我的职责。

如果我不能在这方面与您有•定的交流，这是我的失职,无论是我自己，还是领导，都是不能原谅我的。

至于您觉得可能我的权限小，不能给您提供更多的支持，但我作为一个一线业务员，还是能将与您共同沟通的事实以及分析的结果以最快速度给领导汇报的。

这也能让我的主管能更快更好地与公司领导沟通，便于尽快找到解决市场的办法。

所以，请您容我占用您一点时间。

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”

从以上两段说词看来，第一•段说词反映的是业务员靠谦逊来破解一些比较自大、高.傲的经销商的心结，让经销商“伸手不打笑脸人”：

并且该位业务员将经销商进行合理的吹捧，缩短了两人的心里距离，让经销商觉得到了业务员的可爱，从而愿意与业务员交流。

即使该业务员权力不大，可能依K•权力，不能当下拍板，稍助经销商解决实际问题，经销商也愿意让业务员将现实情况向主管汇报，不主动与其主管沟通，II:

业务员雅堪。

这是比较初级的解决经销商越级汇报的办法一让经销商知道你是谦虚谨慎而不是代表企业来耀武扬威或者颐指气使的。

再看第二段说词，这反映的是一些我势品牌企业的业务员如何应对如势经销商，使其放下架子，与自己沟通而不是凡事都向主管汇报，将其冷落的方法。

在其他方法都无效的情况下，业务员必须非常正规、非常严肃、非常明确地表明口己的态度，以及|'|己作为业务员与经销商沟通的基本职责，基本上是彻底地来堵死经销商不屑与业务员沟通而进行越级汇报的念头。

这是稍显高级的解决经销商汇报的一种方法一明确表明态度（暗屮表示，你经销商即使与主管沟通，也可能得到的不是份外的支持，也不一定是你早就打好算盘的结果！

）

当然，在现实屮，针对不同的经销商，解决他们不屑与普通业务员沟通的方法还有很多。

这些其实都是一些技巧和态度问题，以上并不能代表与经销商沟通的全部，很多一线业务员可能都取得了自己应对经销商越级汇报的办法。

但是，应对经销商的越级沟通，除了一些技巧之外，仔细琢磨，其实还是有一些基木原则则可循的。

作为一个业务员，了解这些基木原则，并能熟记于胸，就能临危不乱，化干戈为玉帛，化腐朽为神奇，从敌对方变为永久的朋友。

一、了解情况一经销商为什么要跨级？

经销商有时跨级，是因为觉得与更冇权的人来沟通，可能获得更多的利益或政策，而与普通业务员沟通有时可能无异于“对牛弹琴”。

这些是经销商不想与业务员沟通，只想越级汇报的主要原因。

但是，如果还存在这样一些情况，如：

业务员本身不作为，不了解市场，不主动去经销商处与其沟通（有时只打电话，有时连电话沟通都没有），不帮助经销商来共I司解决市场问题，游手好闲；或者里关心市场，但没冇解决问题的能力，让自己服务的经销簡总是比其它区域的经销商的政策少或政策小，不能达到经销商的合理要求，经常让经销商错失良机；或者在与经销商翻脸后不主动与其交往，让经销商无处沟通等等。

这些，都要从门身找问题。

如果出现这些问题，业务员就要首先主动从自身之处来解决，冇时可能还要与主管进行深度沟通，找到解决的办法。

经销商因为业务员自身原因而被动跨级，业务员就要向主管以及经销商主动承认错误，多跑市场，多学习分析研究市场，多从经销商处着想考虑市场解决办法，多与经销商沟通市场解决方案，多提想法，多做事，低调做人，低调处事，谦虚谨慎,从而让经销商彻底改变对你的看法，来一个三百六十度的大转弯。

二、站稳坐正一做好自己职责内的事

何时经销商养成了这种越级汇报的不习气，即使靠自己的能力也没有办法对其进行转变，这个时候，很多业务员很担心这种情况会对自己不利，所以，难免会出现一些讨好的举动，以求得经销商的“可•怜”一如每次与其沟通前后都请经销商吃喝玩乐，经销商提出不合理的要求也尽量瞒住公司，给其一些过分的支持。

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其实，这是在一个错误的前提下,进行的一种错误的解决方案。

因为本身就是经销商错了，经销商有时就是以你的软弱与无权为前提，这个时候，再执行这样的方法来解决，反而助长了经销商的嚣张气焰。

所以，这个时候的立场，就应该是：

站稳坐正，一切以将做好自己职责内的事为基点。

现在还有一些业务员，将经销商当大爷看待，好像自己在他们的牙缝里讨饭吃，所以，凡事唯唯诺诺，白般讨好，却还是落得一个尴尬下场。

所以，如果自己觉得自己还没犯什么大错，主要是经销商养成了这种不良习气，就越要站得稳，行得正，不卑不尢。

即使是经销商阳挠，也要坚持做好自己职责内的事。

问心无愧，给主管和白己一个好的交待。

从而让经销商觉得底气不足，最后将对你的态度进行调整。

三、与上级沟通一是对是错，主管来评判

凡事找领导，与领导沟迎，这是一个业务员保护|'|己的一个重要的原则。

作为你的主管,他应该是你遇到问题时最重要的解决办法之源。

所以，一则主动与主管沟通这个问题，希望主管帮你找到问题（其实，在主管帮你找问题的过程中，主管也会体会到门己与经销商直接沟通的不对，从而主管以后会非常LI觉地让经销商主动来找你沟通），二则找到经销商找主管沟通的一些想法，从而来对这类型的经销商以后制定政策时，有一些更具针对性的方案：

三则可以让主管与你一起联系到经销商，找到一个机会共同沟通一次，在共同沟通的时候,让主管帮你说说好话，经销商在看到你的丄管对你非常重视的时候，可能也会对你另眼相看。

通过主管现身说法，将你的地位提起来，实际上就为经销商找主管沟通堵住了一条路。

四、多做事，让市场来证明经销商.不用与主管沟通，同样能取得好效果

业务员主要是一个执行人员，其实，在经销商还没将你看在眼里的时候，也是业务员励精图治，证明自己能力的时候。

如果业务员能沉下来，多想一些好的市场方案，并且在执行过程中，多帮经销商，用市场效果来说话。

最终的市场效果很好，也确实能帮经销商的忙的话，经销商是会刮目相看的。

五、左右逢源一做好两个团队中的一份子

其实，业务员不只是企业中的一员，不但要做好企业主管安排好的以及企业规定的职责中的所有事情，还是经销商操作中不可缺少的一部分，是经销商经营的好帮手。

有了这样的理解，业务员就能找到白己困惑中的方向，不但是主管所辖团队中的重要的一员，是主管乐意将市场执行的重要工作交付给的不可缺少的组织成员，还是经销商的经营团队中的智囊,是经销商将产品销售成功，赚取利益不可分割的一部分。

如果业务员能够时时刻刻注意到自己所处的重要位置，能将自己的才能最大发挥，能成为企业与市场的重要桥梁，那么，没有哪个经销商会极端到越过你，宜接与你的上级沟通的!

营销主管谈

（二）一一想“砍”大经销商，又怕市场受影响，怎么办？

引子：

蒋老板一直是某一啤酒企业的功臣（当然他也以功臣、元老自居）。

在公司开拓號土的时候，他打下了河北衡水地区整个销售的局面，销吿一直是由他在控制。

但由于其经营白酒，白酒的销售区域较大，而啤酒销售区域--般划分较小，所以他以白酒的销售区域当作了啤酒的销售区域，这样，窜货到其它区域乃至砸价成了他认为是理所当然的事情。

该啤酒企业由于周边还没开发，虽然属违规，一直也没对其进行惩罚，将其行为当渗透、流通看待。

可是公司由于该企业销伟的迅速发展，正在寻找一些新的经销商来共同与蒋操作衡水市场，没有给蒋老板总代理权的打算。

结果，蒋老板认为企业不尊重他的成绩，于是将窜货砸价变木加厉，并旦开始联合其他一些区域的经销商来对抗企业。

李总经理经过市场考证，深思熟虑后将蒋老板的经销权给取消了，也就是我们经常说的：

“将经销商给'砍'了”。

可是，“砍”了以后，蒋老板气愤难消，在李总经理于该区域新选的经销商联合召开订货会之际，召集一帮经销商来闹事，并且拿来一瓶经过他处理的啤酒，说质景有问题，经营该企业的产品会出问题的，这样会对消费名•也不负责任，让准备订货的经销商不要经销该企业的产品。

结果闹得沸沸扬扬，双方不欢而散。

企业在“砍”经销商时，有可能会出现很多类似的感情破灭，最终双方均受损的现象，弄不好，还有可能见媒体，上法庭。

以上只是其屮的情况之一。

我们想砍掉大经销商时，该如何正确进行和处理，仍能好聚好散？

这是一个非常棘手的问题，并没有绝对的好办法。

但是，进行充分沟通，想一些比较周全的办法，必要的时候站在对方的立场，考虑双方利益的共同发展，这是IE常重要和必要的。

由于经销商成长发展观念不强，己经不适应某企业的帀场拓展和改革，于是，某企业曾有在辽宁某区域做过成功的砍掉不良经销商的案例，让我们来看看该区域经理是如何考虑和操作的：

一、前期做好销量:

预测，并准备好巾周边区域暗中暂时顶替

在作好砍掉不良经销商的思想准备之时，就应该开始着手寻找周边经销商来作为替补。

当然，有的时候经销商并不会察觉，因为是在周边市场，该经销商之外的区域的“围剿”行动,避免了还未开始行动就产生很大冲突，从而使废黜搁浅；即使经销商察觉了，他也没有理由可讲，只是会更加小心了。

所以，在周边来开发新市场和经销商，是废黜经销商的前期最好办法之一。

改革都是有阵痛的，但是，渠道改革，经销商的甄选却是不允许阵痛而出现销量下滑的情况。

所以，前期做好销量预测，充分预计到砍掉一个大经销商可能损失的销量，然后还必须让其它的经销商补回来。

找好后备队伍，II：

市场不受影响，被竞争对手抓住机会，让销量仍然坚挺，这些责任都可能完全要由区域经理来承担。

所以，区域经理一定要前-期作好相当充分的准备。

二、终端通过公司的资源进行任解

为什么现在“倒着做渠道”、“终端导向”、“深度分销”、“终端服务”等观点这么火？

各个企业如追风一样来追逐这些思想？

其实还都是顺应了更加为消费者服务的原则，抓住终端，就更接近了消费者，就更获得了核心竞争力，如果先做，就体现出了差异化。

如果在进行经销商经销权的取缔时，同样可应用该思想：

公司在已决定取缔经销商经销权之前，就应该以各种不同的名义（如帮助铺货率的提高、牛动化的改善等）来加强经销商区域终端的服务，进行终端店的或拜访或调査，获取终端店的资料、销售情况、位置、产品结构、人流量等等。

逐步瓦解经销商的根基。

当然，如果该类要取缔经销权的经销商，本身就是一个流通商或坐商，从来都不关注终端的，那就更容易了，本身根基不穏，是不可能在市场上取得氐久的经销地位的！

三、重新划分销吿区域。

在区域里面选取新客户，由新客户取代

经销商不会轻易II：

公司来“灭”掉他的，一•经觉得公司的任何一点风吹草动，肯定会想一些办法,进行捣乱。

在巾周边经销商暂时顶替之时,企业还要详细研究，做好几手•准备。

除心平气和，进行好言商谈之外，还要准备其可能因为被企业弄得“猝死”而做出一些出格的事情，这个时候，第一步已经走出去了，就一定要走到底，不能犹豫！

新客户W从经销商的原二批屮较优秀的提拔，或者按选取新经销商的原则来选取。

这个时候，就最好只选合适的，能认真做市场，有一定的市场和配送能力的经销商就行，不要再按一贯的只顾实力，不顾后果的老方法来选取。

“只选合适的，不选最大的或最強的”，这是现在最流行的经销商选取原则。

四、加大终端促销，稳定销量

在新的经销商尽快切入之时，考虑到过渡期，可进行一些终端促销活动，便丁-新经销商尽快铺货，将原来经销商的空缺补上，同时，有了一定的促销政策，也有可能让原来的经销商想利用ri己手上的产品进行捣乱成为不可能或将该不良结果控制在最小范围，也便「终端店尽快接受新经销商。

如果还想让新经销商尽快建立地位，扩大影响，企业还可适当投入一些资源，与新经销商一起开产品订货会，来吸引人气，将其网络短吋冋内最大化、市场影响最大化。

从而满足了销量要求。

五、适当投入消费者促销

消费者促销，还是x域经理为担心销量受影响，而采用的与终端促销同样目的“双保险”。

同时，也借儿个方面的影响来扩大新经销商的影响力。

以上是对经销商的经销权被取缔后，我们通常釆用的步骤和方法。

如果对其进行引申，我们还可以釆用以下一些更深的应对措施，将该类事情更圆满解决：

一、条件允许，戚山公司临时派驻办事处或联络站协调其业务

如果我们并不想让新选取的经销商做得很大，或者刻意来提髙其地位，那么，我们就可自己进驻这个市场，在前期共同操作市场，这也是前年之鉴，让企业一开始就能将白己的管理渗透到市场，便「掌握的控制。

成立办事处、联络站、派驻更多的业务员来分管渠道和终端甚至促销，都能将被取缔经销权的老经销商，基木没有了再翻盘捣乱的机会。

这种方法，其实，也就是基本改变了原来的传统批发方式，让企业开始切入帀场，协助经销商来管理市场的方式。

这也是随着市场变化，企业进行转型，对渠道有更深认识的结果。

二、如有可能，订让老经销商转型

很多时候，企业要取缔老经销商的经销权，是因为在某些方而经销商已经不适应市场的发展，但是，任何一个经销商都还是有其合作价值的，我们可以作一些详细分析，找到经销商某一可继续合作的方而,进行继续合作,这其实也是取缔经销商经销权的一种。

如让经销商继续进行配送，成为配送商（这个时候不是经销商而是配送商了）；重新审定，先取缔经销权，再共同协商成为某单一品牌的经销商（先下岗，再重新上岗）等等。

“再见亦是朋友”。

如果真能让被“砍”掉的老经销商有这种脱胎换骨的新生,有新的方面的合作，这是最好不过的。

这样，将“砍”的不良结果控制在最小限度。

三、把经销商“空投”到新市场、新区域

每个公司都有一些战略性的重点销量区域市场，也有战略性的重点占有率区域市场，还可能冇战略性的重点开拓市场、重点利润市•场等等，如果该老经销商己经不适应在重点销量区域市场存活，那我们可以针对企业这么多不同的市场，“空投”到其它如重点开拓市场（这类被取缔经销权的经销商往往都是开拓市场高手）或者是重点占冇率区域市场去，让其继续发挥其作用。

如果，企业现在并没有这种划分，那么，区域经理还可将其投放到相邻区域中，让其继续成为开疆拓土的“新元老”。

一般来遊，现在企业并不兴取缔经销商，更多的是让经销商转型。

所以，我们更多的是利用公司的理念与经销商进行交流，让其进步，共同进步才能更快更好地达成冃标。

这也促成经销商要能了解到“现实就是现实”，不要试图力挽市场进步的朴澜，停步不前。

如果不进步，迟早都是会被市场遗弁的结局。

我们应该让经销商朋友们记住，到时不是企业来解决你,市场自然也会将你无情淘汰！

营销主管谈（三）一深度分销后经销商不愿意送业务员订单货？

怎么办？

引子:

现在很多企业都在做深度分销，通过企业的终端业务代表每天跑终端店获得订单,然后传递给经销商，由经销商来进行送货服务。

可是，在现实屮经常存在这种现象，业务员取得了订单，而经销商却不愿意送货，造成终端意见大，甚至不再卖公司的产品。

在这种情况下，我们应该怎么办？

经销商本来就是一个流通商，配送是其最基本职能，企业如不开展宜•销，必须通过经销商将产品从车间运送到各个消费点。

经销商不愿意送货，只能说是心态或者各方仙的沟通上存在问题，而很少是本身的配送条件上存在问题。

所以，遇到这种问题，除首先从淡旺季引发的经销商配送能力不足之外，还是主要从以下几个方面来考虑和解决。

经过现实中了解与印证，极有可能是以下儿个环节出了问题：

一是企业（或企业的业务员）与经销商沟通存在问题，二是经销商木身存在问题，三是终端存在一些问题经销商不能给他送货。

我们只有了解了到底是哪个环节出了问题，才有可能将问题解决。

一、将深度分销调整得更合理

当然，由于深度分销的实施，企业将经销商的区域更加规范了，企业更加好管理和运作市场了，企业更接近渠道中间商和终端，也就是更加渗透到市场了，这对消费者来讲，是相当有利的。

但由于原来的粗放式管理方式，企业是认可经销商是帀场的主宰，所冇的山场操作企业可以不过问，由经销商说了算，这样的调整，其实极大可能使经销商原木的一些利益受到损害。

所以，企业必须首先了解是否这方面还存在一些结，未能与经销商沟通处理好。

这就要求企业首先将这个模式作调輕得更加合理，尽铠与经销商沟通到真正的合作伙伴上来，而不是形式变了，内容却还是老一套。

在哪些方面来调整呢？

首先企业不要认为投入大力度来实施深度分销了，经销商就“没用”了，经销商就应该受到企业的压制了，经销商不得不在这种模式下只做配送商了。

而应该将经销商的功能进行充分分析后，找到或者发挥其最大的几个功能，也就是说，不是将经销商退化成配送商了，反而要扩大、提升其重要的一些功能如区域管理、开拓、资金备如果经销商在这些方面还冇优势的话，就要让他们释放出来，并为企业所用。

再则深度分销实施之时，本身就是一个渠道调整的过程，事先就应该对经销商进行分级,进行甄选，进行扬弃。

如果将深度分销认为就是终端服务，而不对原来的渠道成员进行调整,将原来的全部的传统经销商一部分演变成为“深度分销商”，一部分舍弃砍掉，一部分合并，一部分培训进行提升，那肯定会存在经销商的合作问题，从而违背公司意愿，不送货就自然存在了。

还有，深度分销并不是只去解决产品配送的问题，而是一个将产品销传与配送分开后，让企业和经销商在一个统一的系统下，如何让他们各自去做更专业的事，并且更好地协作的问题。

所以，订单量还是订单数的获取、送货区域的划分、送货的支持与经销商的获利等等都是要系统来考虑的。

二、企业（或业务员）与经销商沟通存在问题

经销商被改造成配送商后，感觉企业的管理更加深了，将他们原来的一些市.场功能取代了，他们可能会有一种很强的危机感，从而对企业产生抵触，但作为生意人，不能-开始就意气地不做企业的产品，所以，在现实操作中，经常以不送货、不按时还款、搞点窜货行动来表示对企业的不满。

在这种情况下，企业一定要做好沟通工作，要让经销商能从心里面体会到企业其实是在帮助他们，帮助他们做市场，搆助他们成长，帮助他们做市场管理，帮助他们在竟争激烈的流通渠道中成为杰出的一类，帮助他们培养核心竟争力。

而整个送货过程是互惠互利、互相支持的。

在这个时候，一定不要让经销商觉得自己越来越变成了一个“弱势群体”，而要通过沟通与培训，让他们觉得其实跟企业的新的营销模式走，他们更容易跟随企业定向成功。

深度分销的标志之一就是经销商明显进步了，与企业的关系更加紧密了。

如果是企业的业务员与经销商存在沟通问题，那就需要其上级主管来解决。

以下是一些常见的解决方式：

1.如果是业务员经常存在抄袭经销商的订单，来冒充自己的订单，弄虚作假，或者根本不跑业务，反而在经销商处索耍这要那，或者影响经销商的正常的工作秩庁，等等，都需要找到证据后，对业务员进行斩钉截铁的更换。

2.如果是业务员跟经销商存在沟通问题，而双方还存在消除隔阂的可能的话，主管就要作为中间人，积极进行调解。

在这种情况下，销僖主管可请经销商提出合理要求，然后由业务员进行•承诺，保证用自己的努力工作来证明自己。

3.如果是经销商存在故意刁雄业务员的现象，主管就应找到经销商这样做的原因，看经销商是针对业务员，还是暗指企业。

如是针对业务员的，那就只是个人沟通问题，如暗指对企业心存不满，就要看是利益问题还是沟通方式的问题，从而针对性地找到解决办法。

三、经销商自己的问题

经销商不送公司业务员拿的订单的货，经销商自己可能存在很多方面的问题如嫌利润太低，不愿送，即使现在还在经营企业的产品也仅是因为历史原因（都做了那么多年了）；旺季时没有这么强大的配送能力；怕赊欠的货款收不回，从而舍弃；怕终端店跑店走单，从而“竹篮打水一场空”；不是自己核心区域的售点，不愿意送；网点界定不清，两经销商相邻区域的交叉点，有时忘了送。

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经销商自2存在问题，并不代表企业坐视不管或者甚至可以去责怪他们，甚至断然地认为经销商无能，动不动给其脸色看，而应该及时协商，将这些问题看作是自己的问题，共同来解决。

在有些时候，企业还应当酌情考虑，提供一些支持如送货车、送货人员补贴等等。

将这些问题及时化解。

四、终端存在问题

终端木身存在问题，不是一个良性的终端，这也是经销商不愿对其送货的一个原因。

终端虽然很多不知道企业的“终端为十.”理念，其实他们已经把白己当作是企业和经销商的上帝在看待。

特别是近年来，企业不断地将资源投入到终端，终端己经到了-个极度膨胀的状态,他们不断在在给企业或经销商出难题。

当然，这可能也与企业的业务员冇关系，明明知道这个店不能送货，可能会带来收账或者销售的麻烦，却为了完成自己的订单任务，还要求经销商去送货。

在这里，我们企业有责任与经销商一起来与终端沟通，使其成为公司的一个有效的R期合作的作点。

如有一些超级大店，就可山企业与其签订赊欠协议，使赊欠还款有了法律保证,让经销商放心送货与交易；其它的各类终端零售店，企业可多方了解终端店的信誉情况提供给经销商，来保证送货收款的有效性。

如果以上这些方式都不能解决根本问题，而经销商乂坚持不送货，那企业就要考虑到，该是更换经销商的时候了！

因为该经销商己经定失了I」己最起码的能力•配送流通能力。

营销主管谈（四）一一如何表扬与激励业务员？

要说•一个人不会表扬和激励别人，大家可能都不会相信，“表扬和激励人谁不知道啊！

多0夸他能干就行了呗”：

但是，要一个业务主管能通过表扬和激励卜属而让他们能受到鼓舞，却并不是每个业务主管每次都能做到的。

什么人应该表扬和激励，在什么时候表扬和激励人最能有效，用什么方法来表扬和激励业务员，这些，都是业务主管日常遇到的—•些如何表扬和激励的问题。

表扬和激励业务员，不但是人与人之冋沟通的有效法宝，也是业务主管进行管理的重要手段。

引子：

在某一企业的内部会议中，气猊也比较热烈，大家情緒都很高一因为销量完成得彳艮好，利润也涨上去了。

主管领导一髙兴，就给大家来一通表扬：

大家辛苦啦！

销量完成得不错！

利润完成得不错！

希望继续发扬！

但是！

你们要知道，成绩不只属于你们！

还属于我

们后方的一些同志们，他们也是功臣！

说到这里，你们作为后勤人员也不要骄傲，也不要自满，这是你们应尽的职责！

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以上这利嚙况虽然说得比较极端，但在企业里不乏类似的这利|现象。

我就见过一个领导,本来想好好地表扬一下下属的，最终结果，却总是被下属认为“假惺惺”，还不如不表扬他。

因为每次表扬和激励都将他的一些弱点也无意中总是挖掘了出来，弄得他总是很不爽。

多表扬和激励业务员等下属是重要的，但如何表扬和激励他们也是非常重要的，否则，