质量管理计划八项原则详解.docx
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质量管理计划八项原则详解
八项质量管理原则详解
第一节以顾客为关注焦点
第二节
领导作用
第三节
全员参与
第四节
过程方法
第五节
管理的系统方法
第六节
持续改进
第七节
基于事实的决策方法
第八节
与供方互利的关系
第一节以顾客为关注焦点
1.如何理解“顾客”这一术语
英语customer可以翻译为顾客，也可以翻译成客户、用户、买主等等。
按GB/T
19000-2000的定义，顾客是“接收产品的组织或个人”（3.3.5）。
例如：
消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。
顾客与供方密切相关，供方是提供产品的组织或个人，例如：
制造商、批发商、产品零售商或商贩、服务或信息的提供方。
没有供方,就没有顾客；反之，没有顾客，供方也难以存在。
供方可以是组织内部的或外部的，顾客可以是供方组织内部的或外部的。
也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。
按全面质量管理的观点，“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。
对顾客的理解应是广义的，不能仅仅理解为产品的“买主”。
过去，对“顾客”这一术语有两种错误理解：
一是只认“买主”，对产品的最终使用者不予以关注；二是只认组织外部顾客，对组织内部顾客不予关注。
例如：
涉及和生产汽车，如果只考虑驾驶员这一直接顾客，而不考虑乘客这一最终使用者，汽车很可能出
现质量问题。
又例如：
在生产过程中，不考虑“下一道过程”的“顾客”，就可能给“下一道过程”增加很多麻烦，造成管理纠纷，影响工作效率。
当然，顾客主要还是指“买主”和“用户”，供方首先应当满足他们的需要。
2.组织与顾客的关系
现代组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。
组织提供给顾客，顾客用货币汇报组织，双方形成交换关系。
虽然也可能有极少数例外，组织无偿提供产品给顾客，但是顾客虽然未用货币予以汇报，却可能用其他方式（如广告效应、感情）汇报组织。
一个组织不能没有顾客，没有顾客的组织就不可能生存。
因此，组织是依存于顾客的。
在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。
组织和顾客之间进行商品（货币是特殊商品）交换，就必然要遵循等价的原则。
受市场供求状况的制约，交换也可能出现暂时的“不等价”，但迟早都会趋于等价。
从整个社会的角度考察，交换的双方更是完全等价的。
再加上交换双方是自由的，顾客可以买也可以不买，组织可以卖也可以不卖，这样就决定了组织和顾客之间的关系是自由的、平等的。
任何一方要凌驾于另一方之上，至少在法律上是不允许的。
但是，由于组织依存于顾客，组织的产品只有顾客认可了、购买了，组织才能生存下去；而组织又不可能强迫顾客认可和购买，这样决定了组织应“以顾客为关注焦点”
用优质的产品吸引顾客。
从这个角度看，组织的话地位就应该比顾客“低一等”。
因此,才有“顾客就是上帝”的说法。
由于组织手中掌握着更多资源，如技术资源、组织资源、
人员资源等等，事实上，在与顾客打交道时，组织不仅未“低一等”，反而“高一等”这种状况在经济发展还较为落后、保护消费者合法权益的法律还不健全的国家更是如此。
不过，这种状况迟早都会改变，组织在与顾客打交道时“高一等”的状况越来越难以维
持，与“皇帝女儿不愁嫁”一样成为历史。
自觉地“以顾客为关注焦点”，是组织立于不败之地的最根本的指导思想。
3.顾客的需求
“以顾客为关注焦点”，本质是以顾客的需求为关注焦点。
人的需求包括多种层次、
多个方面，丰富多彩，难以罗列。
正因为如此，产品才如此丰富，品种也才4如此繁多。
不同的组织对顾客需求的满足是不同的，某一个组织往往只能满足顾客某一层次、某一方面的需求。
从组织的角度看，要把我的是自己的产品针对的是顾客的哪一层次、哪一方面的需求，是当前的需求还是将来的需求。
在经济学中，需求和需要是有区别的。
需要是本身具有的，需求是需要的反映，是需要和实际购买能力相结合的产物，是受条件限制的需要。
理解和把我顾客当前的需求,是为了当前直接满足这种需求。
理解和把我顾客将来的需求，一是为了激发这种潜在的需求，使其变为未来现实的需求；二是为了进行技术储备、产品开发，以便在将来满足
这种需求。
随着社会的发展和科技的进入，顾客对产品的需求已呈现五大趋势:
（1）从数量型需求向质量型需求转变;
（2）从低层次需求向高层次需求转变;
（3）从满足物质需求向满足精神需求转变;
（4）从统一化需求向个性化需求转变;
（5）从只考虑满足自身需求向既考虑满足自身又考虑满足社会和子孙后代需求转变。
对这些趋势，组织应当理解和把握。
4.满足顾客的要求并努力超越顾客的期望
组织“以顾客为关注焦点”就是通过自己的产品去满足顾客的要求并努力超越顾客
的期望。
顾客的要求是顾客需求的反映，包括：
明示的（明确表达的）；通常隐含的（虽然没有提出，但可以理解，双方有默契的）和应履行的（例如法律、法规规定的）
顾客的期望很大程度上是隐含的，但这与“通常隐含的”要求不同。
“通常隐含的”要求往往是不言而喻的。
例如：
顾客购买化妆品，绝不会希望化妆品存在有损身体健康
“顾
的“性能”。
这一点，顾客虽然没有提出，没有明示，却是组织和顾客都能理解的。
客的期望”往往高于顾客的要求。
达到“顾客的要求”，顾客可能便认可了。
如果满足了
“顾客的期望”，顾客可能就大大提高了满意程度。
如果超越了“顾客的其期望”，顾客可能“喜出望外”。
组织“以顾客为关注焦点”最鲜明的表现，就是努力超越顾客的期望。
5.顾客对组织的回报
组织“以顾客为关注焦点”，最终会得到顾客的回报的。
这种回报表现在:
（1）
认可组织的产品及产品质量;
购买组织的产品;
为组织无偿进行宣传;
与组织建立稳固的合作关系;
支持组织开展的有关活动。
组织和顾客的关系归根结底是平等的，组织和顾客在交往中往往是“双赢”。
组织“以
顾客为关注焦点”，顾客给组织以回报，组织也就成了“赢家”，说不定比顾客“赢”
得更多。
当然，组织“赢”有一个过程。
首先，组织应真正是“以顾客为关注焦点”
并将其落实到产品质量上。
组织落实“以顾客为关注焦点”的速度，不能慢于竞争对
手，其质量不能低于竞争对手，其深度和广度也应尽量高于竞争对手。
6.把握本组织顾客的特点
所有的组织都要依存于顾客，但不同的组织顾客是不同的.组织要”以顾客为关注焦点”就应了解自己的顾客，把握其特点.一般来说，顾客的特点可以从以下几个方面去分析:
（1）是组织顾客还是个人顾客
组织顾客和个人顾客是不相同的，组织与前者一般处于合同环境，与后者一般处于非合同环境。
（2）是成熟顾客还是不成熟顾客
组织提供的老产品，面对的可能是成熟顾客，对成熟顾客，组织当然要更小心更慎重一些；对不成熟顾客也不能放任不管，因为不成熟仅仅是暂时现象，你若欺骗了他,他就会报复你。
（3）是一次性顾客还是长期固定的顾客
对长期固定的顾客，组织当然想方设法将他们留住。
对一次性顾客仍然不能掉以轻心，因为他们会将组织的质量状况宣传给别人。
特别是哪些某一顾客可能只买一次产品的生产组织，例如：
耐用家电之类，很多年后才会再买，顾客可能是一次性的，更需要这一次性的顾客给组织作无偿宣传。
（4）顾客的文化背景、地域特征、收入状况、消费习惯
组织开辟一个新的市场，就应当对该市场顾客的各种情况进行深入了解，把握其特点。
对特点把握得准确、细致，才能真正“以顾客为关注焦点”。
7.组织在顾客问题上的错误倾向
在如何对待顾客这个问题上，一些组织及组织的领导层往往存在这样那样的错误
认识或错误倾向。
举例如下，以供借鉴。
（1）以自我为中心。
组织只想自己的发展，忽视顾客的需求，甚至仰仗种种优越条件，从不听取顾客的意见，对顾客抱怨更是不予以理睬。
（2）以政府或上级为中心。
组织“不找市场找市长”
，只考虑上级的要求，不研究
如为了获奖，大肆增加质
或者顾客需求有了发展却
顾客，中日跑政府，争项目，结果刚上马就宣告破亏损。
（3）过分重视形式。
过分追求形式可能导致组织破产。
量费用，而这些费用与顾客的需求却没有多大的关系。
（4）对顾客的需求把握不准。
组织没有认真进行调查,
依然抱着老一套不放，或者不顾顾客需求花巨额研究经费研制一些所谓的先进产品，两种情况都可能导致失败。
（5）没有与顾客沟通的渠道。
不少组织只埋头生产经营，与顾客缺乏沟通，组织
领导层不知道顾客在想什么，其他人员更不知道。
（6）把责任推给顾客。
产品质量一旦出了问题，不从自身找原因，反而埋怨顾客,将责任推给顾客。
⑺“以顾客为关注焦点”的原则未能落实。
一是未体现在组织的方针中；二是
未落实到组织质量管理体系的各项工作中；三是组织员工对这些原则不了解或了解不深刻。
上述七种存在的带有普遍性的问题都值得组织认真对待。
8.组织应怎样“以顾客为关注焦点”
将“以顾客为关注焦点”这一原则落实下去的主要表现为:
（1）组织领导层在思想上真正解决了“以顾客为关注焦点”的认识问题，违背这一原则的错误认识已经得到切实的纠正。
（2）组织的方针和发展战略，特别是质量方针和质量目标，充分体现了“以顾客为关注焦点”的原则。
组织的全体员工对“以顾客为关注焦点”的原则已经理解，并已普遍接受。
⑷
有方面
组织的所有工作都真正体现了“以顾客为关注焦点”，特别是质量管理体系的所
（方针、程序、要求、过程等）都得以充分体现了“以顾客为关注焦点”，或者说,
都是从
“以顾客为关注焦点”出发的。
组织设有与顾客沟通的机构，建有与顾客沟通渠道，并定期或不定期进行沟通。
组织在调查、识别、分析、评价顾客的需求方面，建立行之有效的制度并经常进
行。
组织能即使获得顾客的意见，并能杂组织内部相关部门之间沟通，包括领导层也
能即使得到这方面的信息或报告。
（8）“以顾客为关注焦点”已纳入了组织的管理评审中，定期进行评审并加以改进。
（9）顾客的满意呈上升趋势。
（10）组织在满足顾客需求方面经常有新的举措，包括推出新产品和新的服务项目。
（11）对顾客的抱怨处理及时，少有诉之法庭的事，尽量让顾客满意。
（12）所有与顾客有关的工作都能得到持续改进，取得显著成效。
（Top）
第二节领导作用
1.领导在质量管理体系中的地位
在汉语中，领导有两个涵义：
一是动词，指领导的行为；二是名词，指担任领导的
人。
2000版GB/T19000-2000族标准强调的是担任领导的人的作用。
在GB/T19000—2000中有“最高管理者”术语。
最高管理者是指“在最高层指挥和控制组织的一个人或
一组人”（327）。
显然，最咼管理者是领导，而领导也不仅仅是“最咼管理者”。
领导是具有一定权力、负责指挥和控制组织或下属的人员。
在质量管理体系中，领
导人员具有最重要的地位。
以下是组织领导在质量管理体系中的职责和所起的作用。
（1）领导是质量方针的制定者
如果领导未能解决对质量的认识问题，没有坚定的质量信念，在指挥质量方针时未能真正“以顾客为关注焦点”，那么，即使质量方针中有诸如“质量第一”之类的语言,也难以起到作用。
（2）领导是质量职能活动和质量任务的分配者
组织的质量职能活动和质量任务未分配下去，就不可能有人去做、去完成，质量方针也就不可能落实。
如果分配质量职能活动和质量任务不恰当，也会造成职责不明确,协调不好，使质量职能和质量任务完不成。
（3）领导是资源的分配者
质量管理体系要建立和运行，都应有必要的资源和相关条件，如人员、设施、工作环境、信息、供方和合作关系、自然资源以及财务等资源。
资源投入不足或资源本身质量强加，都难以使质量管理体系取得预期的效果。
领导在此富友重要职责。
⑷GB/T19000—2000领导的带头作用
对员工来说，领导的一言一行都是扮演。
如果领导不遵守规章制度，不按程序办事,不注重自己的工作质量，就会影响一大片使员工也迅速感染，结果规章制度就会心痛虚设，程序酒会混乱，工作制酒量会下降，组织就难免走向衰败。
（5）领导在关键时候的决策
组织的质量管理体系在运行中，难免不发生种种矛盾和分期，例如：
发生质量与数量、进度的分期时，往往需要领导决策。
如果领导不按既定的质量方针处理，牺牲质量以求数量或进度，很可能造成严重后果。
不仅如此，上行下效，员工一次为例，很可能一发而不可收。
（6）领导承担着对质量管理体系进行持续改进的责任
组织要在竞争中获胜，只能靠持续不断的改进，而改进是领导的重要职责，包括改进管理和为改进创造适宜的环境两个方面。
如果领导没有这种意识和心态，得过且过,组织就可能在下一次竞争中落后。
2.领导作用：
创造全员参与的环境
按GB/T19000-2000的规定，领导的作用主要是创造全员参与实现组织目标的环境。
这里的“环境”，不是指自然环境，也不仅仅是指一般的工作环境，而是指人文环境,
是组织内部的情况和条件，是心理学和社会学的规定。
组织不论大小，都是一个群体,—个社区。
员工在组织中的行为是受群体心理制约的，是受社区环境影响的。
一个没有良好的质量分期的组织，质量管理体系要正常运行是不可能的。
良好质量风气的形成,固然离不开整个社会的质量风气状况，但最重要的还是组织领导的责任，包括领导的模范带头作用。
领导如何去创造一种良好的质量环境呢？
主要步骤如下:
（1）确定组织的质量方针和目标
这种方针和目标与组织的总目标和经营发展是协调一致的，具有针对性，又有先进
性。
（2）将质量方针和目标与组织内部环境统一起来
方针和目标既要适合组织的现状，又要对现状有改进或促进作用。
要让全体员工都
能知道、了解和理解质量方针和目标，并将其作为自己的工作准则，这样就能形成良好的质量风气。
凡有违背质量方针、目标的行为，凡有不遵守质量规章制度的现象，都能受到员工自觉的抵制。
（3）要使全体员工都参与实现方针目标活动
质量管理体系如果没有全员参与，是不可能有效运行的。
要使全员参与，领导应做
到:
a）
带头参与;
b）
激励员工参与;
c）
扫除员工参与的各种障碍，包括组织障碍和思想障碍;
d）
给员工参与创造条件;
对员工参与后作出成绩给予评价和奖励。
e）
这五条，就是全员参与的环境条件。
3.质量：
领导应当知道些什么
领导，特别是组织的高层领导，多懂一些质量和质量管理知识当然是重要的。
但是,从其承担的职责来说，领导并不需要成为质量管理专家，只要求领导掌握以下四个方面的质量管理知识:
（1）有关质量的法律法规。
例如《产品质量法》、《消费者权益保护法》等等。
领导应当知道，产品一旦出了质量问题，对顾客的人身财产造成了伤害，就将对顾客进行赔偿。
在法制越健全的国家和地区，这种赔偿金额越大，越不可掉以轻心。
在美国，很可能因为顾客索赔诉讼使一家组织破产。
（2）质量成本的基本知识。
质量成本是一门比较深的学问，不能要求领导全部掌握,但领导应当懂得质量与成本的关系，懂得质量成本四大科目（预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本）之间的关系。
当组织存在消耗高、效益低问题时，适当增加预防成本，可以大大降低损失，从而大大降低整个成本。
（3）质量管理的基本原则。
本章内的各项原则。
（4）质量管理体系及其审核。
领导的最主要职责是制定质量方针，确定质量目标,推动质量管理体系的建立和运行。
如果对质量管理体系的有关知识不清楚，就难以承担自己的职责。
此外，领导对质量管理体系还承担着审核和管理评审的任务，因此还要较为详细地了解质量审核和管理评审的知识，掌握其管理技能。
（Top）
第三节全员参与
1.全员性：
TQM的一个本质特征
全面质量管理（TQM）有三个本质特征：
一是全员参加的质量管理，二是全过程的质量管理，三是全组织的质量管理。
全员参与既是TQM的一个特点，更是其一个优点。
只有充分发挥这个优点，才可能真正取得成效。
产品质量是组织各个环节、各个部门全部工作的综合反映。
任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。
因此，应把所有人员的积极性和创造性都充分的调动起来，不断提高人的素质，人人关心产品质量，人人做好本职工作，全体参与质量管理。
经过全体人员的共同努力，才能生产出顾客满意的产品。
TQM强调全员参与，反映了时代的要求和科学技术的要求，是人性化或人本化管理的体现。
事实上，不管组织采取多么严厉的惩罚措施，员工如果消极对待产品质量问题,难免不造成质量事故，使组织遭受不应有的损失。
日本产品质量之所以能够达到那么高的水平，与其员工全员参与是分不开的。
2.知识经济：
人才是最宝贵的财富
在知识经济时代，组织的成功与否更多体现在有无适用的人才上。
不能说组织的所有员工都是人才，但人才却是在员工中产生的。
组织不仅需要科技开发人才，还需要管理人才、操作人才（如工人）等等。
关键性的人才是可以用高薪去“买”来，但却不能
“买”到组织所需的全部人才。
管理人才、操作人才往往靠组织自己培养。
没有全员参与的环境，人才是培养不出来的。
不仅要发挥人才的聪明才智，而且要发挥全体员工的聪明才智。
员工的聪明才智只
有在参与过程中才可能被激发出来，才可能表现出来，否则就只能是自生自灭。
全员参与又是组织领导挖掘人才、发现人才的重要途径。
3.全员参与，组织获益
员工充分参与，使员工的个人目标与组织的目标相一致，获益的首先是组织。
这表现
在:
（1）员工参与质量管理，关心产品质量，可以大大降低质量损失，从而使组织获益。
（2）员工参与质量改进是一种少投入多产出的活动，组织从质量改进中获得极大的效
益，这是其他收难以达到的。
（3）员工参与组织的各项管理活动，可以使他们与组织更加精密地联系在仪器，对组织产生认同感，从而热爱组织，组织内部更加团结。
（4）员工充分参与，使组织内部形成一种良好的人际关系和组织文化，可以大大减少
员工之间、管理人员和操作工人之间以及劳资之间的冲突或矛盾，使组织内部融洽亲密。
（5）员工充分参与，可以极大地鼓励士气，使人人都争先创优作贡献，从而使组织的各项工作都得以顺利完成。
4.员工参与，员工满意
员工是组织的相关方之一，是组织业绩的受益者。
员工对组织的典型期望是职业的稳定和工作的满意。
GB/T19004—2000中522条规定：
“组织应当识别其人员在得到成人、工作满意和个人发展等方面的需求和期望。
对他们的这种关心有助于确保最大程度地调动其人员的参与意识和能动性。
”也就是说，组织越是关注员工，员工越能积极参与,从而越能使员工满意。
（1）全员参与有利于员工展示自己的才干。
组织使员工充分参与，可以使员工发挥自己的潜力，展示自己的才干，从而使员工满意。
（2）全员参与有利于员工的工作得到承认。
组织通过各种管理手段，对员工争先创优作贡献取得的成绩进行测量、评价、表彰和奖励。
（3）全员参与有利于员工获得奖励。
对员工争先创优作贡献的成绩及时给以奖励，包括精神奖励和物质奖励，使员工精神更加振奋，有新的追求，从而更愿意发挥自己的才智。
（4）全员参与有利于员工得到培训。
组织要使员工充分参与，则离不开培训。
员工通过培训，可以提高受教育程度，使知识得到发展，从而获得更多的工作机会。
5.全员参与：
组织应当作什么
为了使员工充分参与，组织至少应当做好下面的工作:
（1）正确对待所有的员工。
从组织领导的思想认识到组织的规章制度，都不能将员工当作“奴隶”，而应当把员工视为组织的最宝贵的财富，最重要的资源，在管理思想上来一场革命。
没有这样的“革命”，即使有了制度，也有了形式，依然难以使员工满意。
（2）确定员工参与什么。
全员参与并不是让员工不分主次、不讲程序地参与组织的所有活动。
首先，承担不同职责的员工参与的活动是会有所不同的。
其次，参与的方式和生前也应有所不同，例如：
对组织制定政策方针，员工可以通过规定的渠道反映自己的
意见。
其次，要提倡员工积极参与与自己本职工作相关的管理，把本职工作做好。
（3）敞开员工参与的渠道。
组织和应当有相应的沟通渠道，使员工能够将自己的意见
和建议及时向有关领导或管理人员反映。
必要时，组织应公开征求员工的意见和建议。
（4）给员工参与提供机会。
例如：
分解组织的方针目标、设置质量改进课题、开展劳
动竞赛、评选优秀员工等等，还可以通过诸如员工代表会议、
“招贤榜”、“课题招标”等
形式吸引员工参与加强质量改进管理活动。
（5）开展形式多样的群众性质量管理活动。
例如：
质量自检、
互检活动，QC小组活
动等等。
组织在进行内部质量审核时，也可以吸收员工代表参与。
特别需要吸收员工参
与加强质量改进管理活动。
⑹进行有针对性的培训。
培训可以增强员工的质量意识，提高他们的参与能力，处死他们自觉地参与组织的各项管理活动。
（7）严肃处理压抑员工参与的人和事。
虽然一个组织总不可能完全避免“官僚主义现
象，但对这种现象，不管涉及的是“人”（个别管理人员还是“事”（规章制度不完善），
都应严肃处理，从而畅通员工参与的渠道。
（Top）
第四节过程方法
1.怎样理解过程方法
在GB/T19000—2000中，强调鼓励采用过程方法管理组织。
GB/T19001—2000和
GB/T19004—2000也同样强调：
“本标准鼓励在奖励、实施质量鼓励体系以及改进其有效性和效率时，采用过程方法”。
过程方法是2000版GB/T19000—2000族标准不同于1994版的一个重要标志。
如何理解过程方法，首先应理解过程。
过程是理解过程方法的基础。
过程是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”（GB/T19000—2000
中341）。
产品是“过程的结果”程序是“为进行某项活动或构成所规定的途径”，任何将所接收的输入转化为输出的活动都可视为过程。
过程可以用图2—1表示:
输入
输入
图2—1过程示意图
输入和输出的是产品，过程（活动）需要使用资源。
资源可以包括人员、设施、工作环境和信息等等。
过程有大有小，大过程中包含若干个小过程，若干个小过程组成一个大过程，这个大过程又可能是另一个更大过程的组成部分。
对不同员工来说，构成是不同的。
如工人的过程可能只是装一颗螺钉，部门主管的过程可能是整个生产过程，公司经理的过程则是从资本输入到资本的输出过程。
过程具有分合性。
任何一个过程，都可以分为若干个更小的过程；而若干个性质相似的过程，又可以组成一个大过程。
通常，一个过程的输出会直接成为下一个过程的输入,形成过程链（见图2—2）。
输出
■>
图2-2过程链示意图
从组织来看，这种过程链既存在于横向形式（例如从原材料进厂到产品出厂），又存在于纵向形式（从组织的最高管理者到员工），还存在于其他各种形式（例如从科室到车间然后又到科室）。
事实上，组织的所有过程通常不是一个简单的按顺序排列的结构，是一个相当复杂的过程网络。
过程方法实际上是对过程网络的一种管理办法，它要求组织系统地识别并管理所采用的过程以及过程的相互作用.
2.怎样运用过程方法进行质量管理
2000版GB/T19000—2000族标准实际上就是运用过程方法进行质量管理的一种标准模式.这种方法要求：
（1）识别过程。
所谓识别过程包括两层涵义：
一是将组织的一个大的过程分解为若干个子过程；二是对现有的过程进行定义和分辨。
过程的分合应视具体情况而定。
例如:
流水线上的作业过程，可以分解到每个员工所干的工作为止。
对现有的过程的定义和分辨也是这样。
（2）强调主要过程。
组织的过程网络错综复杂，质量管理对主要过程应重点控制不能放松。
例如：
对检验过程就应加强
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