第五章指导与领导工作.docx
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第五章指导与领导工作
第五章指导与领导工作
在整个管理过程中，指导与领导工作这一职能，是联结计划工作、组织工作、人员配备以及控制工作等各个管理职能的纽带，是实现组织目标的关键。
指导与领导工作实质上是主管人员根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关理论与方法以及沟通联络、激励等手段，对被领导者施加影响，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。
指导与领导工作的主要任务是如何在一个组织内外，调整和建立良好的人际关系，使人们自觉自愿的跟随领导，为实现组织和个人的目标而努力。
第一节指导与领导工作概述
一、指导与领导工作的含义
1、指导与领导工作的概念
在管理过程中，即使是计划、组织、人员配备工作都做的很好，也还不能说就足以实现组织的目标。
怎样才能使各项管理职能联结在一起，这就需要指导与领导。
这一职能的功效就是为各个职能的进行提供保证，并对组织中的全体人员辅之以指导与领导，进行沟通联络，运用各种手段和方式，并施加影响，以统一员工意志，从而保证组织目标的实现。
虽然有不少关于领导的解释，但是到目前为止，仍然没有一个明确的、统一的概念。
●美国学者斯托格狄1950年提出，领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。
●美国管理学者泰瑞1960年提出，领导是影响人们自动未达到群体目标而努力的一种行为。
●美国学者罗伯特等认为，领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达到某种目标的影响力。
●美国管理学者戴维斯认为，领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。
拉尔夫·斯多蒂尔指出：
“领导的概念几乎和试图给领导下定义的人一样多。
”从管理是一个过程，我们将管理中的领导定义为引导和影响团体成员致力于从事与任务相关的活动的过程。
指导与领导工作，就是对组织中每个成员（个体）或全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心的为实现组织的既定目标努力。
显然，在管理活动的整个过程中，也包含着领导工作。
这个定义包含有四个方面的重要含义：
第一，领导涉及到领导者以外的其他人—员工或追随者。
正是由于团体成员情愿接受领导者的引导，才使领导者成其为领导者，才使领导过程成为可能。
没有领导对象—被领导者，管理者的领导活动是毫无意义的。
第二，领导涉及领导者本身和团体成员之间权力的不平等分配。
并不是说团体成员们没有任何权力，他们能够而且确实做到了用不同方式组织群体活动。
但是，相对而言，领导者拥有更多的权力。
权力是对他人施加影响的能力，权力在任何关系中都可能存在。
在组织中，管理者行使权力。
但是，管理者并不是组织中唯一能发挥影响的人。
雇员的言行也可以影响管理者，在组织之外还有许多利益相关者，他们也可能影响管理者和雇员。
所以，就权力而言，任何组织同任何关系一样都是一个开放的系统。
权力并非简单的来自以个人在组织等级中所处的层次。
处于同一层次、拥有合法权力的管理者，他们运用奖赏、惩罚、感召以及专家权力的能力却有很大差别。
第三，使用不同权力以多种方式影响追随者行为的能力。
第四，前三者的结合，并与领导者的价值标准有关。
有道德的领导关注道德准则，并且尽可能给与追随者足够的相关知识，使他们在接受领导者的命令时能够做出明智的选择。
值得注意的是，尽管领导与管理联系极为密切，并且领导对管理也非常重要，但是这两个概念却不尽相同。
如领导理论的著名学者瓦伦贝恩曾经指出：
绝大多数的组织都被管理过去却非领导不足……一个人可以是有效的管理者—一个好的计划制定人，一个公正的、有组织才能的管理者，但却缺乏领导者应具有的激励技能。
另一些人堪称有效的领导者，他们深谙激发人的热忱、奉献精神和忠诚感，但却缺少必要的管理技能来引导那些被他们激发出来的能量。
由于当今组织环境面临日益严峻的动态管理的挑战，所以，很多组织都非常重视那些掌握领导技能的管理者。
从本质上讲，管理更多的是建立在组织系统规范的、强制性权力基础上的实现组织目标的行为。
而领导则不同，领导尽管需要组织系统规范的、强制性权力基础，但是，领导更多的是建立在个人影响力基础之上。
因此，一个人可能既是管理者，又是领导者。
但是，一个人是领导者并不一定是管理者。
如，非正式组织中的领袖。
一个人可能是管理者，但并不一定是领导者。
领导的关键在于领导者的意愿，没有被领导者的追随和服从，就不能成为领导者。
这两个概念的区别就在于“组织”。
管理来源于组织，必须实现组织目标；领导并不一定来源于组织，其需要实现的目标也不一定是组织目标。
因此，一个领导者有可能成功达到个人目标，而不一定能有效实现组织目标。
指导与领导工作都有引导的意思，是指挥的一种活动。
据《辞海》的解释，指挥是官名或军队的编制单位，也是一个军事名词，意指军队首长对军队行动的领导活动。
一般而言，指导工作是管理方法问题，对个体和群体行为进行技术和方法上的指导。
具体表现在：
上级主管人员要向下属传授自己对组织目标和政策的见解和评价，使下属对组织结构、各部门的活动及人员之间的关系，以及它们的责任和职权逐渐熟悉起来，并明确它们的任务。
领导工作是对个体和群体行为进行方向上的引导。
具体表现在：
主管人员在使下属的工作方向明确后，还应引导他们，管理它们的热情，使他们心甘情愿为实现组织既定目标而努力工作。
指导与领导工作是管理工作的一项重要职能，是作为一个有效管理者的重要条件之一，可以引发下属40%的才能。
2、指导与领导工作的实质
管理的基本特征之一就是管理的核心是处理人际关系。
在组织中各种要素和资源中，人是最重要最活跃的要素和资源，它直接或间接的影响组织中的效果，因此调动人的积极性，发挥人的创造潜力，处理好人与人之间的关系，也是指导与领导工作要完成的任务。
指导与领导工作的实质，就是主管人员根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通联络、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。
在指导与领导工作中，管理艺术得到充分体现。
可以说，指导与领导工作使科学、技巧、艺术和人的属性等在实现组织目标的过程中有机结合起来。
3、指导与领导工作的作用
（1）更有效、更协调实现组织目标；
（2）有利于调动人的积极性；
（3）有利于个人目标和组织目标结合。
二、指导与领导工作的原理
1、指明目标原理。
这一原理可以表述为：
使人充分理解组织的目标和任务，是指导与领导工作的重要组成部分；这一工作越是有效，就越能使组织成员了解其组织的目标，明确自己的职责，从而为实现组织目标做出自己的贡献也就越大。
同时也可相应的更好满足组织成员的个人需求。
2、协调目标原理。
个人目标与组织目标若能够取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而实现组织目标并取得效果。
3、命令一致原理。
主管人员在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，领导和被领导双方对最终成果的责任感就会越大。
4、直接管理原理。
主管人员同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而使指导与领导工作更加有效。
5、沟通联络原理。
主管人员与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通联络，整个组织就越是成为一个真正的整体。
6、激励原理。
主管人员越是能够了解下属的需求和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，行使职能为实现组织目标做出自觉的贡献。
三、指导与领导工作的要求----“通过三个方面，达到一个目的”
1、畅通组织内外沟通联络的渠道，利用信息沟通是组织活动统一起来。
一方面，信息沟通可以把组织中的各项管理工作聚合称一个整体；另一方面，主管人员通过信息交流可以了解组织外部环境。
信息沟通使组织成为一个开放的系统，并与外部环境相互发生作用。
因此，从某种意义上讲，组织就是一个信息沟通网络，主管人员处在这个信息网络的中心，他们对网络的畅通负有责任。
2、运用适宜的激励措施和方法。
指导与领导工作就是指导和引导个体或群体的行为，去实现组织的目标。
主管人员应当明确，他们只有帮助组织中每个成员的需要得到最大限度的满足，才能同时实现组织目标，指导与领导工作也才是有效的。
这就要求主管人员了解并掌握有关的激励理论和方法，并在指导与领导工作中随机制宜地运用。
3、不断改进和完善领导作风和领导方法。
主管人员领导的领导作风和方法，确实鼓舞士气，而领导作风和方法往往又和主管人员所采取的激励措施和方法相联系。
只有改进和完善领导作风和领导方法，指导与领导工作才会是有效的。
一个目的就是：
创造一个有利于实现组织目标的氛围（其中包括组织风气、员工士气、企业文化等）。
第二节沟通联络
沟通联络就是信息交流。
沟通可以是通讯工具之间的信息交流；可以是人与机器之间的信息交流；沟通还可以表现为组织之间的信息交流，人与人之间的信息交流。
管理学研究：
信息沟通类型、信息沟通网络；信息沟通中的心理因素；信息沟通中存在的各种障碍；改善途径。
一、信息沟通概述
1、信息：
关于事物存在状态和发展的新消息，是客观世界中各种事物普遍具有的状态和特征的直接或间接地反映。
特征：
可扩充性；可压缩性；可替代性；可传递性；可扩散性；可分享性。
2、信息沟通：
信息传递或交换的过程。
信息沟通就是指两个或两个以上的人或团体，通过一定的联结渠道，传递和交换信息的过程。
狭义：
信息传递者将一种信息经过一定的途径传递给信息接受者的过程。
广义：
还包括人们传递和交换各自的意见、观点、思想、情感和愿望，从而达到相互了解、相互认知的目的。
信息沟通的过程一般包括六个步骤：
信息意向信息符号信息传递信息收集信息处理信息反应
信息反馈
由五种因素构成
1/来源：
信息的发送者；
2/信息：
文字、语言、电码、图案、符号、数字等来表示；
3/渠道：
信息传递所采用的方式和手段；
4/信息的接受者：
信息传递所达到的对象；
5/信息反馈：
信息沟通的效果和检验。
另：
在信息生成、传递、接收过程中，信息会受到一定因素的“干扰”。
信息沟通特点：
1/社会性。
信息沟通使人类社会的重要活动形式之一，沟通过程必须由信息、信息发送者、接收者以及一定的信息传递方式和渠道组成，因而是在社会环境中产生和发展的，只有依赖于一定的社会条件，信息沟通才得以进行。
2/动机性。
信息沟通过程是受到信息沟通者沟通动机的影响和制约的，也就是说信息沟通只有按信息发送者的沟通目的来进行，才能实现信息的沟通价值。
3/选择性。
一方面是指信息发送者必须选择传递信息的方式、途径和传递对象才能达到预期的目的，另一方面是指信息接收者也会根据自身的需要、兴趣、目标进行有选择性的信息吸收。
4/互动性。
信息沟通过程会依据信息发送者和信息接收者相互作用的程度而发生变化。
3、人际信息沟通：
人与人或团体之间传递和交换各自的意见、观点、思想、情感与愿望，从而达到相互了解和认知的过程。
与非人际信息沟通的规律过程是一致的，但又有其特殊性，具体表现在：
（1）人与人之间的沟通主要是通过语言来进行的；
（2）人与人之间的沟通不仅传达情报、交换消息，还包括思想、情感、态度、观念的交流；
（3）人与人之间的沟通，涉及交流双方的动机和目的。
人际沟通具有许多沟通的艺术和技巧。
（4）心理因素起重要作用。
沟通双方需要了解对方彼此的心理倾向和个性特征，才能使沟通过程变得较为顺利并达到影响人的思想与态度，进而改变其行为的目的。
（5）会出现特殊的沟通障碍----“心理障碍”----信息失真或对信息的本意得不到准确的理解。
4、信息沟通的作用：
（1）提高企业经济效益。
信息成了一种重要的战略资源。
（2）有利于搞好科学管理。
管理的核心是决策，决策的过程实际上就是对信息的控制和管理的过程。
“决策科学化的关键是90%的信息加上10%的判断”。
（3）企业职工参与民主管理的一种重要手段。
（4）可以满足人的心理需要，改善人际关系。
（5）改变职工的心理和行为、达到自我完善的重要途径。
二、信息沟通的形式与网络
信息沟通有着各种不同的形式，形成不同的网络，伴随着不同的心理效应和组织行为。
因此，要根据具体情况，选择不同的信息沟通形式和信息的沟通网络结构。
（一）信息沟通的形式
1、从信息流动方向划分，分为横向沟通和纵向沟通
（1）横向沟通：
“平行沟通”是指出于同一级的组织单位或个人之间的信息传递和交流，沟通双方没有隶属关系，横向沟通一般具有业务协调的性质。
如：
委员会、会议制度等。
在企业中，横向沟通一般可具体划分为三种情况：
1/高层管理人员之间的信息沟通；2/企业内部各部门之间的信息沟通和中层管理人员之间的信息沟通；3/基层职工在工作上的信息沟通。
优点：
第一，它可以使办事程序简化，节省时间，提高工作效率；第二，可以使企业各个部门之间相互了解，加强工作协调，有利于培养整体观念和团体合作精神，克服本位主义；第三，可以增强职工之间互谅互让，培养职工之间的友谊……改善工作态度。
缺点：
信息量大，易于造成混乱；职工传播小道消息的一条途径，造成涣散群体士气的消极影响。
（2）纵向沟通：
上行沟通：
按组织层次由下而上所进行的信息交流。
如：
汇报工作，提出意见、建议、要求等
下行沟通：
按组织层次由下而上的信息交流。
1/上行沟通：
包括层层传递（依据一定的组织原则和组织程序逐级向上级反映），越级传递（组织成员打破组织原则和组织程序，减少中间层次，向更高层的管理者反应）。
优点：
职工—一定程度的心理满足；
管理者—了解企业生产经营管理的实际状况，并与下属形成良好的关系，提高管理水平。
缺点：
心理距离，形成心理障碍；层层过滤，信息曲解；上行沟通效率不佳。
2/下行沟通：
如，上级向下级发布指示、命令、安排工作，布置任务等。
传统的组织都偏重于下行沟通。
优点：
可以使下级主管部门和广大组织成员及时了解组织的整体目标和领导意图，有助于统一思想认识，增加职工对组织的向心力和归属感，并增清对本职工作的责任感，有助于调动广大职工的积极性和创造性。
同时，下行沟通可以协调组织内部各个层次的活动，加强组织原则和纪律性，有助于加强各部门和整个组织的关系。
2、从信息发布者与接受者的地位是否变换的角度划分可分为：
单向沟通：
指信息沟通双方地位不变的沟通方式。
如：
发指示、下命令、做报告，不需要信息反馈。
双向沟通：
信息沟通双方地位不断变换的沟通方式。
如：
交谈、协商、谈判，能及时获得信息反馈，并且可使沟通双方感情融洽。
各有利弊：
1/单向沟通在解决简单问题或处理紧急情况时，比双向沟通要快捷、迅速；2/单向沟通得到的信息往往不准确，把握性不大。
3/单向沟通比较严肃、呆板，在接受者不愿接受意见或任务时，易产生挫折和抗拒心理。
4/对信息的传递者来说，双向沟通的压力比单向沟通要大。
3、从沟通的方法可分为：
口头沟通：
沟通双方以口头语言进行的直接沟通方式。
如谈话、讨论、会议、电话洽谈等。
优点：
能够充分、迅速的交换意见，能当面提出或回答问题，比较灵活、快捷、主动，而且简便易行；沟通双方可以进行语言交流和情感交流，提高沟通效果。
缺点：
沟通的范围有限，尤其面对分散而众多的人员无法直接对话；随机性较强，影响效率；信息难以被全面回忆起来，易于遗忘。
书面沟通：
沟通双方采用文字、图画、图表等书面形式为媒介而进行的沟通方式。
如通知、文件、报表、书信等。
优点：
长期保存，便于查阅；有一定的严肃性和规范性，在表达方式更为详细，便于领会。
缺点：
时效有限，不宜随时改动，适应情况的应变能力差；形成书面形式比较费事。
4、从沟通的渠道划分：
正式沟通：
通过正式组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。
如组织与组织的公函往来，组织内部的文件传递、召开会议、请示报告等。
优点：
沟通效果好，具有严肃性，约束力强，易于保密，可以式信息沟通保持权威性。
缺点：
层层传递，沟通速度较慢。
非正式沟通：
在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。
它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的无组织监督，自由选择沟通渠道。
如职工之间的私下交谈、传播小道消息、流言等。
优点：
约束力小，速度较快、沟通方便。
其发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。
缺点：
难于控制，传递的信息难以保证其准确性，易于失真、曲解，而且可能导致流言蜚语、小道消息，影响组织内的人心稳定和组织的凝聚力。
非正式组织是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。
其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。
如图示
组织正式沟通流向
组织内非正式沟通流向
（二）信息沟通网络：
信息沟通是在两个或多个人之间进行的。
不同的信息传递者选择不同的沟通方式。
当一些人为解决某个特殊问题和争端而在明确规定的模式内进行信息沟通时，就会形成信息沟通的网络。
信息沟通网络是指信息沟通中的沟通渠道的结构形式，可以反映一个群体的结构，也可以表明组织中的权威系统。
不同的沟通网络对于群体活动的效率具有不同的影响，还会影响群体成员的心理和组织的心理气氛。
按沟通渠道可分为两类：
1、正式沟通网络：
由组织正式规定的信息沟通渠道所形成的沟通结构形式。
有五种基本类型：
链式、Y式、轮式、环式、全渠道式
（1）链式沟通网络：
是一个平行网络。
在一个组织系统中，它相当于一个纵向的沟通网络，属控制型结构—“分权”
（2）Y式沟通网络：
是一个纵向沟通网络
（3）轮式：
控制式网络—集中度高
（4）环式：
可以看成是一个链式网络的一个封闭控制结构----高昂士气
（5）全渠道式：
开放式的网络系统，无中心人物。
民主气氛和合作精神
沟通网络
轮式
链式
环式
解决问题速度
快
较快
慢
正确性
高
高
低
团体作业的组织化
迅速产生组织且组织稳定
慢慢产生组织，其组织相当稳定
不容易产生组织化
领导者的突出
非常显著
相当显著
不发生
士气
非常低
低
高
说明：
上述信息沟通网络的模式是从简单意义上设计的小型群体的沟通模式。
事实上，大型企业组织的信息沟通环节远比这些模式复杂得多，并且在实际沟通过程中，不可能完全按照预定的模式循规蹈矩地进行沟通。
2、非正式信息沟通网络：
由群体中未经批准的信息的自由传播渠道所形成的沟通结构形式。
美国心理学家戴维斯提出----“葡萄藤”
（1）单线式：
单线连锁
（2）流言式：
闲谈式、密语连锁
（3）偶发式：
机遇式、随机连锁
（4）集束式：
集群连锁
小道消息传播最普遍形式是集束式，组织群体中约10%的管理人员是小道消息的传播者。
说明，小道消息一般指在特定范围内流传，它只传播给那些与传播者有密切关系的人员。
三、沟通的原则与方法
（一）、沟通的原则
1、准确性原则：
当信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解时，才是准确的信息，这个沟通才具有价值。
2、完整性原则
3、及时性原则
4、非正式组织策略性运用原则
只有当主管人员使用非正式组织来补充正式组织的信息沟通时，才会产生最佳的沟通效果。
（二）、沟通联络的方法
1、发布指示：
上级的指令，具有强制性。
分为：
一般的（对实施指示的周围环境不可能预见的情况下）、具体的（对手全局有严格观点的主管人员）----取决于主管人员根据其对周围环境的预见能力以及下级的相应程度。
书面的（防止命令重复性，司法上的争执、向所有人员宣布特殊任务）口头的（上下级之间关系持久、信任程度较高）
正式的（命令下级）非正式的（启发下级）
2、会议制度：
作用：
1/会议是与会者在组织中的身份、影响和地位定所起作用的表现，会议中的信息交流能在人们心理上产生影响；2/可集思广益；3/可使人们了解共同目标，自己工作和他人工作之间的关系，明确自己怎样为组织做出贡献；4/对每一位与会者产生一种约束力；5/能发现人们所未注意到的问题，而认真考虑和研究。
种类：
工作汇报会、专题讨论会、员工座谈会等。
3、个别交谈：
信任、亲切
在认识、见解、信心诸方面容易取得一致。
四、沟通联络的障碍和改善
（一）、沟通联络的障碍：
是指信息在传递和交换过程中失真或中断，而信息失真则表现在添加、省略或改变三个方面。
1、主观障碍
●个性心理差异引起
●知识、经验水平的差异
●个体记忆不佳
●沟通能力缺陷
2、客观障碍：
信息沟通渠道、组织结构、沟通中的环境等
●空间距离
●信息的沟通方式及语言环境
●信息沟通过量
●组织结构不合理
3、沟通联络方式的障碍
（二）、改善：
发送、传递、接收
●重视双向沟通
●利用平行渠道
●适当进行重复
●正确运用文字语言
●提高心理素质
●恰当安排时间
美国管理协会：
良好沟通十诫----一诫沟通前概念不清；二诫沟通目的不明；三诫忽视沟通环境；四诫沟通内容不完整；五诫沟通手段不适当；六诫沟通信息繁杂无用；七诫沟通后不跟踪不督促；八诫沟通后不注意后果；九诫言行不一致；十诫我行我素。
第三节激励
激励是现代管理的核心问题，研究激励问题，实质上是探讨人的行为动力，即探讨如何有效调动劳动者工作积极性的问题。
激励（Motivation）意为“引起动机、启发、诱导、刺激”。
我国古代“激励”意为“激发鼓励”。
把激励这个概念引到管理中，则赋予了新的含义，也就是说，激励是一种精神力量或状态，起强调、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。
我们不仅要研究某种动机是如何产生的，同时要研究如何促使被管理的对象产生某种特定的动机，如何引导他拿出自己的全部力量来为实现某一目标而努力奋斗。
在指导和领导工作中，激励被视为重要的方法，目的就在于结合人力、运用技术，达到既有统一意志，又有个人心理舒畅，从而达到组织目标的实现。
激励是人类心理方面的特征，它决定着个体的努力程度。
激励是管理的一个过程，即利用有关动机的知识来影响人们的行为。
激励对人们在其承诺的某一特定方面的行为具有始发、引导和支持的作用。
在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力或推动力，通过个体自身的消化和吸收，激发成自身的推动力（“自动力”）使得组织目标变成个人目标。
在这里，由激励所激发的自动力是一个内在变量，是内部的心理过程。
●激励的作用：
1/提高人们的工作自觉性、主动性和创造性；
2/激发人们工作的热情和兴趣；
3/是人保持持久的干劲，提高工作绩效。
工作绩效=f（能力*激励）
一、激励的一般模式
（一）、激励的构成因素
影响和驱动人们从事某种活动或实现某种目标的主客观因素很多，但最主要的无外乎需要、动机等来自个性心理特征上的诱导。
1、需要：
人对其所依赖和索取的物质、能量和信息之类东西的欲求。
产生于：
1/人自身的生理状态引发需求；2/外界刺激引发。
需要是行为的内驱力，是行为的力量源泉，也是行为的终极目标。
2、动机：
包含意识成份而隐藏于内心的行动原因。
心理学上的“动机”是指引发、维持、强化行为的一种心理能动品质，一种与有机体生理机制被唤醒而处于激活状态相联系的心理力量。
有机体物质、能量、信息的缺乏，是产生动机的基础和内部条件，能够接触缺乏，满足需要的目标是动机产生的外部诱因。
功能：
●始发功能动机—行为
●导向功能行为—目标
●强化功能
以需要为基础，在目标诱发下产生的动机支配着人的行为—（向什么方向迈进，努力到什么程度）。
因此，动机指示下的行为是自觉行为、理智行为，管理者应该领悟到：
针对员工的需要构成及其水平，设置恰当目标，就能激发员工的动机，让员工在自己动机驱策下尽力而为地自觉改善提高绩效，比单靠外在威逼、命令之类的压力更人道、更科学、更富有成效。
（二）、激励模式
一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行动活动的客观规律。
目标
达成
行为
导向
动机
引起
需要
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