绩效面谈案例.docx
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绩效面谈案例
绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。
由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧X乃至人际冲突！
因此，绩效面谈常常是比较难谈的。
绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源
绩效面谈的问题与困惑
绩效面谈的问题与困惑主要有：
Æ部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待
Æ个别员工对待考核无所谓
Æ员工不认账
Æ考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际
Æ上下级不认同
Æ对HR部门不认同
Æ准备不充分
Æ面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面
Æ对过程的关注和辅导欠缺
Æ面谈中缺少工作中的实际例子---
【案例1】
在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。
JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。
分析：
此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。
【案例2】
某公司客服部X经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与X经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由：
1.X经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属；
2.杨小玉向X经理请教绩效改进的方法，X经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；
3.X经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。
人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见：
1.评分标准是公司统一制定的，X经理本人是严格按照公司标准来执行的；
2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？
【案例3】
某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？
分析：
对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。
绩效面谈难谈的根源
（一）
绩效面谈难谈的根源
绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。
Æ技术性
技术性在绩效面谈中是最关键的。
在HR管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层特别总经理有怎么样的影响。
技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。
Æ错误的理念
对员工利益和成长负责任的理念和态度。
许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。
绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。
Æ缺少文化
员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。
只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。
Æ目标太高
给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。
Æ只要结果
现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好的结果！
很少注重过程。
只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所有的过程是空白。
例如管理者常说这样的话：
“一个月能不能做好？
”“三个月不行就走人”“我们要实现3个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。
绩效面谈难谈的根源
（二）
企业文化与绩效的关系
企业文化与绩效的关系主要有：
Æ绩效管理和企业文化的相同点
两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手段的内涵。
企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。
两者的实施都要进行复杂的准备工作：
准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。
实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。
两者均能提高企业的凝聚力：
企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。
企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。
企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。
在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。
通过良好的绩效管理，了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。
Æ不能把绩效管理等同于企业文化企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。
而绩效管理相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。
绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。
没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。
如果说企业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝。
通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。
如何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。
绩效面谈中的沟而不通
绩效是一个非常专业的沟通。
下面从几个方面来论述：
Æ简单沟通
简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。
Æ有效沟通有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。
Æ高效沟通
高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。
Æ沟通不当
沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。
Æ没有沟通
没有沟通指根本没有沟通这个行为。
Æ沟而不通
沟而不通指面谈后没有达成共识。
有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。
所以经常在企业里遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一样，这就是沟通的原因。
【案例】
两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀，所有绩效逐渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿，我跟你一起去辞职。
后边那个更严重，头你看我跟了你这儿多年了，我真的不知道怎么说，我也没办法了。
同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么为什么会出现这样不同的结果呢？
其原因很大的程度在于今天经理的能力。
这个能力里边很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。
沟通应该是：
“时不同、地不同、人不同、法不同”。
不同的人，不同的地点，不同的时间，沟通都不同。
可怕将问题留在工作之中
1.员工心中有本账
事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进行公开，让员工人人心中有本明白账。
另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了自己的一本账。
【案例】
某员工经理给他定了10万元的销售额，而他自己给自己定了15万元，其实他心里已经反复算过了，也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。
2.沟而不通
沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而“沟而不通”。
【案例】
在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三个月，第四个月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。
这个问题如果你是去在面谈中，发现了问题没有解决，实际上你就是沟而不通。
因为没有结果，再谈下去也会没有结果。
影响沟通的因素主要有以下几个方面：
Æ情绪因素
由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响沟通正常的进行。
过分怯场、胆怯、紧X、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不好的印象。
Æ表达方法
说话的语气令听众反感。
自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。
Æ个人因素
世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。
这样的情况下，求同存异是最好的做法。
Æ环境因素
在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。
在午休的时间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。
3.缺少过程管理
明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。
仅仅通过考核是无法提高绩效的，只会让大家觉得反感。
如何充分准备
绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效，让企业的发展更健全。
这一过程需要事前双方的精心准备：
1.主管要准备什么
作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧Æ拟定面谈计划，明确面谈的主题
Æ预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料
Æ在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求
主管应在面谈的前1—2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。
同时，主管还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。
Æ收集各种与绩效相关的信息资料
Æ为下一阶段的工作设定目标
2.员工要准备什么
先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。
因为这是员工的自我评价，如果他自己的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。
个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。
原理很简单，就是先设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。
一般而言可以分为五个部分来写：
Æ回顾绩效
先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判。
Æ对应着绩效标准描述工作表现
凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？
我没有要求你勤勤恳恳、任劳任怨，这也不是我的考核目标呀。
Æ自我评价
如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。
Æ提出改进的计划和下一阶段的目标
Æ需要那些支持和资源
表4-1经理和员工面谈准备表
经理员工
1.提前一星期通知员工做好准备
2.准备计划、相关资料
3.搜集绩效信息
4.心里、情绪准备
5.评定下属绩效完成的情况
6.为下一阶段的工作设定目标1.回顾绩效计划
2.评定本阶段绩效完成的情况
3.找出表现优秀及需要改进的地方？
4.设定下一阶段的工作目标
5.需要的支持和资源是什么？
如何做绩效面谈的培训
1.绩效管理培训，增强员工的心理认知
单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。
企业应该趁此机会为员工提供一个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从心理上增强其对绩效管理的认可度。
企业可以通过以下几种途径进行：
Æ结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。
通过培训，员工对绩效管理会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。
Æ人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。
Æ培训管理人员的绩效管理能力和技术。
在实践中因管理者不当举措而产生的心理问题非常普遍。
例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工的心理状况。
这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。
Æ组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。
在推行绩效管理系统的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。
这个时候，针对员工内心的疑虑，企业应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认识，从而达到破除心理障碍的目的。
2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍
企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。
目前，在世界500强中至少有80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。
因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。
企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心态，改善员工心理模式的目的。
【案例】
通过心理培训中的若干训练，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培养员工乐观积极的心态、宽容的品质、良好的情绪控制和压力管理的能力，树立起健全的心智思考模式，从而消除员工在绩效管理系统推行中所产生的不必要的心理问题。
当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问题。
它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。
目前已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。
有的企业为员工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。
员工紧X的心理状况在各种措施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到了员工的支持和鼓励。
如何与下属谈考核指标
（一）绩效指标
绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有：
1.绩效指标的概念
即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。
2.绩效指标存在的问题主要体现
Æ主观偏差
这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计不合理。
这些都会造成考核结果不精确。
Æ绩效标准难定
不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。
例如对脑力劳动者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。
Æ绩效的影响因素难于消除
影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。
Æ考核指标的公平是相对的
尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。
但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。
这就造成总有员工会觉得考核不公平，给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。
Æ结果流于形式
这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。
绩效指标也流于形式。
Æ对人不对事
特别是在国有企业，这种情况比较多。
关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。
因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。
3.绩效指标的选定
如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。
目前比较流行的考核指标方式是360度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。
对于一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。
因为目标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。
但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考核指标就很难制订。
绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。
科学合理的指标体系要遵循以下原则：
Æ目标考核为主
企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理，当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。
同样，部门的目标也要分解到个人。
对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。
由于组织的目标应该是明确的，如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。
Æ量化指标为主
目标考核指标分两种：
定量指标和定性指标。
量化的指标比较明确，便于比较，更有说服力。
Æ全面考核
不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。
Æ开放式标准
指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环境。
根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系：
Æ业绩考核类指标
针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。
但一般说来，工作质量与工作进度是必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。
所不同的是评定的方法不尽一致。
例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。
业绩考核属于量化指标，其依据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。
Æ技能类指标
能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。
基本能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。
Æ态度类指标
尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的X畴，但毕竟工作行为并不是仅仅以结果来衡量的。
人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也就是为什么现在倾向于进行360度考核。
从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结果更利于大家接受。
态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。
Æ工作强度类指标
广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。
（二）和下属谈指标
1.一颗公正之心
作为高层领导者首先要公正。
公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。
以公正处事的原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。
公正是忠诚，是团队合作，是尊重每个人的独立性。
心灵的力量就是公司的力量所在。
只有具有公正之心，领导者才会产生巨大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。
以公正处事的原则才能赢得员工的认同，
2.让下属感到公平
员工通常希望他们的付出与所得相称。
如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员工的不满。
员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。
3.给下属思考时间
让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发矛盾。
三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适应这个氛围。
4.计算分析
计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下一步工作做好预算，为员工指明方向。
5.对比
和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。
使员工对此指标同意，比较容易接受问题。
6.数据
数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有力的发言证据。
运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。
对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距，有紧迫感，迎头赶上。
绩效面谈中棘手问题的处理
1.员工拒绝当场签名时，怎么处理
当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个字。
2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理
当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。
这位第三者最好是员工的同事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。
3.与员工发生争论怎么办
和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。
为什么会出现争论？
因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。
为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。
记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。
4.员工不胜任怎么办
员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合同，这个在《劳动法》里有明确规定。
绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等的变化而变化。
因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。
营造良好的面谈氛围
营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。
1.融洽的题外话
简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。
题外话通俗叫闲聊，也就是沟通。
闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧X情绪。
说题外话的时间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。
如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。
2.拉近距离
Æ称呼上的拉近
【案例】
如果你平时喊他是杨助理，建议在面谈中改成小杨，假如是同乡，可以喊他小老乡，或者是喊他的小名，或者喊他的英文名字，或者是有意的给他一点别名也可以。
因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。
Æ距离上的拉近
要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非常关键。
有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠在那里，这是完全的非常态的。
如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。
3.环境
面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被和外来人员打断。
在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。
还有就是周围环境。
【案例】
有些企业在面谈的那段时间，特别注意环境。
一个新的标语，一进门听到优美的歌声，走路时看到路边有意换了的鲜花，宣传的图片，包括主管桌上一盆他比较喜欢的花，而且会议室的布置也不一样，会议室的颜色，会议室的一些桌面摆放，这些都是都可以营造面谈氛围。
4.用道具
道具就是器，器在沟通中意义非常之大。
比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他东西。
【案例】
一个销售经理跟他的一个下属在抽烟室谈，谈的时间一共是
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