中国农资连锁第一品牌.docx
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中国农资连锁第一品牌
中国农资连锁第一品牌：
北京德地得农药连锁公司
一、德地得公司简介
德地得农化产品营销有限公司是由目前中国最大的专业除草剂生产厂家河北宣化农药有限公司发起、从河北山东甄选的有信誉，有销售服务能力，有资金实力的农药经销商及拥有大量来自世界各地深具实战经验的经营团队、热爱农业事业的自然人和农药界卓越的管理人才共同出资组建的。
德地得公司的经营理念是“以德施地，得其所得”。
德地得公司采用三年发展的战略，实施连锁发展事业：
联合、联营和连锁。
联合是指德地得总部在建店之前首先实现组织、理念、品牌、营销、信息等联合，为联营、连锁打好坚实的基础。
联营是德地得公司将股东经销商签约成为加盟商，共同建立德地得连锁经营体系，德地得总部负责加盟商提供连锁经营的支持服务，加盟商负责在其商圈内开展特许和服务工作。
连锁是德地得公司战略规划中最重要的一步，连锁在联合、联营的基础之上将总部规划的十二大体系逐步落实到特许连锁店的建立之中，实现德地得公司农药连锁第一品牌之目标。
2003年德地得已完成直营店40家的建立。
二、中国农药行业现状
中国现有农药生产企业2000多家，其中原药生产厂家约400家，加工企业1600多家，拥有固定资产362亿元。
2002年我国农药产量75．17万吨，再创新高，稳居世界第二位。
其中除草剂为18．42万吨，占农药总量的25％；杀虫剂的产量为41．73万吨，占农药总量的56％；杀菌剂为6．94万吨，占农药总量的10％；其他为8．08万吨。
而同期美国除草剂占农药总量的60％，杀虫剂占农药总量的30％，杀菌剂占农药总量的10％。
按照此种比例，中国农药中除了除草剂有增长空间以外，杀虫剂比例应大幅下降。
三、中国农药十五规划
根据国家经贸委“农药产业十五”规划，到2005年，农药生产企业将从2000多家减少到600家左右，重点农药生产企业将集中到40家，其中大型农药企业有15家。
我国农药原药生产将更加集中，重点农药生产企业的原药产量将占总产量的60％以上。
农药生产厂家减少要通过两种途径：
一是政策方面；二是市场方面。
政策方面是要求生产企业申报环保标准，GMP标准，ISO14000系列质量标准，根据这些政策要求淘汰掉不符合标准的企业。
而我国政府对这些方面的要求不甚严格，地方保护严重，甚至不符合标准的企业也在生产农药，政府应该大力加强管理力度才有可能完成“十五”规划目标。
所以，作者的结论是：
在未来几年，我国农药生产厂家只会上升而不会下降。
现状原“十五”规划比较情况如表1：
表1农药现状与”十五”规划比较表
现状
“十五”
规划
差异（％）
说明
生产厂家
（家）
2000
600
-70％
根据调研农药生产厂家目前在上升，而不是下降
品种（种）
771
270
-64.9％
由于小面积经济作物品种的不断增加，农药品种也应该上升而不是下降
农药产量
（万吨）
75．17
45～50
-37％
由于市场竞争，农药产量还在不断增大
创汇额
（亿美元）
5．36
6亿美元
以上
+12％
由于我国农药制造成本低，创汇额会增加
如表55，到2005年农药规划年产量45—50万吨，农药年产量下降主要是通过对高毒、高残留产品的控制和农药整体使用量在下降，但由于农药市场无序竞争，同类产品以不同商品名称大量出现，导致农药产量继续增大，与农药“十五”规划背道而驰。
国内可生产原药约270种，高毒、高残留品种所占比例将由目前的20％下降到5％以下，杀虫剂、除草剂（包括植物生产调节剂）和杀菌剂的比例调整为65：
25：
10。
但是国外先进发展国家除草剂比例最高。
全国农药销售额将超过300亿元，年出口量应持续增加，因为我国农药产品制造成本较低，创汇额将达到6亿美元以上。
近20年来的农药生产和销售情况见图1：
图1198442005年农药生产量及零售价格指数变动情况
根据“十五”规划目标和图46所示，由于地区性经济作物成长、市场需求高，小批量、小面积经济作物发展快且价格高，我国农药零售价价格指数应出现微增长趋势，但根据2002年和2003年的市场状况，农药零售价格持续下跌，农药产量持续增长，以PLC（ProductLifeCycle产品生命周期）理论，农药产业应该在1998年，就已经进入成熟期，竞争越来越激烈，亏损企业越来越多。
四、面临饱和的中国农药行业
由以上说明可以看出，农药在我国是一个很大的产业，中国的农药生产量在世界上排名第二位，但这一排名并不能掩盖中国农药企业面临的严峻形势。
并且，我们知道，中国的农药产业经过近十几年的发展，已经到了成熟期的顶峰：
供给大于需求；出现农药数量过剩现象；商品库存增加，出现倾销、窜货、单一价现象，几乎没有研发能力；小企业和竞争力弱的企业大都亏损并开始退出市场。
国家在“十五”规划中明确规定，要将整个农药的产量降下去，但这个行业的竞争者却并不见减少，产量大量增加，但销量趋于饱和，在这种情况下，中国农药生产企业如何生存下去，实现再成长。
这种成熟期的企业，面临再度成长，有以下三种选择：
五、成熟期产业的三种策略
▲开发新产品
在IT、家电等行业，由于客户需求越来越个性化，因此新产品开发源源不断，但农药行业则不同，因为杂草、害虫种类相对来说是有限的，这导致了农药种类的有限性。
同时，由于我国科研开发技术有限，研发成本又很高，开发农药新产品的能力并不是很强，所以新产品的不断开发实际上大多是同质化产品，或国际上专利期已过的产品。
中国农药产业几乎没有任何新产品可言。
▲开拓新市场
所谓开拓新市场，是指除了现有的市场以外，你要去侵占别人的市场，但农药总体规模并没有扩大，所以，你在侵占别人市场的同时，别人也在侵占你的市场。
再者，农药是很有特性的，它的新市场开拓受到很多因素的影响。
比如宣化农药公司，它主要是生产玉米田的除草剂，因为杂草类别不同，对水稻田的除草功效有限，因此农药的市场拓展受农作物品种等因素的很大限制，也就是受地域性市场的限制较大。
▲开发新业态
发展新业态就是发展新的销售服务形态。
开发新业态跟开发新产品不一样，产品的概念叫做“业种”，他们都是以商品为导向的，而业态则是以服务为导向，在农药从生产出来到送到消费者手中的这个过程中，新业态正以前所未有的方式冲击着原有的业种。
发展新业态是农药生产厂商再成长的最好策略，而农药连锁店这种新业态将会取代农药各级经销商和代理商。
农药产业结构调整如表2所示：
表2农药产业结构调整
第一产业
第二产业
第三产业
第四产业
定义
农、林、渔、牧、矿
工业
服务业
智业
竞争力
田力、物力
科技资本
服务通路
创新智慧整合
本质
Personal—Scale
Economical—
Scale
Customer—
Scale
Wisdom—Scale
成功因素
传承
High--Tech
High--Touch
高传播
关键因素
地点
产品
商品
品牌
重点
产量
质量
周到服务
数字+符号
组织
年
金字塔
扁平式
变形虫
管理幅度
1～1
1×7（1．2．3）
1～10n
1～100n
价值观
自然
纪律
被利用
分享
IT
算盘
计算机
电脑
Internet
市场
以物易物
卖方
买方
全球
公司
劳力型
产品型
服务型
提供解决
方案型
价值链
大量生产
接触顾客
使用智慧
革命
产业
天体
二次工业革命
硬体
三次商业革命
硬件+软件
四次数码革命
（1）速度革命
（2）定位革命
（3）微软革命
资料来源：
富迪企管顾问公司制表《产业业态革命））2003年9月
产业结构的分类，分为四个发展阶段。
第一产业是农、林、渔、牧、矿业；第二产业是工业制造业；第三产业是商业服务业；第四产业是智能产业。
目前我国农药生产企业皆是第二产业，很多企业只注重农药的产品更新，但是农药的新品种开发费用极高，所以农药的新品种开发都掌握在世界上七大农药公司的手上。
我国农药厂商只能生产过期的专利产品或复配产品，甚至假冒伪劣农药。
在产品方面除了价格优势就不具备任何优势，这对于我国农药企业而言，需要从产品导向，转向服务导向，也就是要由第二产业转向第三产业发展，甚至发展第四产业。
第三产业的企业，以顾客需求为主，一切以顾客为中心，从顾客的需求、利益角度去研发产品、提供服务。
且由于农药产业已经进入了成熟期，对于农药企业而言从第二产业向第三产业变革，已经是刻不容缓的事了，但是我国的农药生产企业大多为计划经济时代的产物，此种思想的解放，非常缓慢。
对于我国农药企业而言，要想在国内市场上占有优势地位，还要向第四产业发展，智能产业更加注重品牌经营，无形资产的累积，通路变革，进行垂直和水平整合，不但要适应市场变化，还要主动掌握变化，积极实施变革与创新。
六、世界上最长的通路
中国农药的通路，是世界上最长的通路，由农药制造商到省代理商，到地级市经销商，再到县、市经销商，再到乡、镇经销商，再到村级零售商，最后才到消费者，链条非常长。
这种传统的通路会造成什么?
第一，农药成本增加，农民买到的农药是最贵的。
第二，农药市场流通领域非常混乱，农民经常买到假冒伪劣的农药。
所以说通路太长，农民就很可怜。
因此，当产业发展到成熟期，一定要缩短通路的长度。
我们称之为通路的扁平化或通路的变革与创新。
在把通路缩短的同时，要设法把通路的宽度加宽，使得这个产品的覆盖率加大，这样通路变革的过程就是一个不断扁平化的过程，它最后的结果就是形成一个遍布全国的连锁体系。
七、农药连锁经营的优势
目前的市场竞争，很大程度上就是市场通路的竞争，谁拥有了市场的网络，谁就占领了市场的主动权，谁的产品就会顺畅的流到消费者的面前。
而连锁经营一方面可以掌握通路，另一方面还能规范市场，实现“三赢”，即消费者赢、加盟者赢和总部赢。
消费者赢消费者能购买到有质量保证、价格合理的农药，并能学到相关的农药知识以保证农作物健康成长。
保质保收，增加农民收人，改善农村生活。
加盟者赢加盟者可以使用农药界驰名的商标、管理经验和服务，进行品牌经营。
同时，加盟者还可以得到总部的系统管理培训和营业帮助，增强竞争力，增进效益。
还可通过集中进货、降低农药成本，保证农药来源。
虽然中国的农药零售店遍布中国的每一个乡村，但零售店如果都是单打独斗，是没有竞争力的，零售店惟有变成连锁以后，才有竞争力。
为什么沃尔玛能排名世界500强的第一名，就因为它是零售店的连锁体系。
总部赢总部通过收取加盟费用增加公司品牌利润，用自己的品牌、商标、经营模式等无形资产换取有形利润，通过发展加盟商快速有效发展营销通路，将风险与资金降至最低程度。
八、德地得农药连锁“六字”发展战略
2001年10月份，作者负责德地得的连锁整体规划工作，与公司高层领导一起制定了面对新形势的六字发展战略。
即第一年“联合”，第二年“联营”，第三年“连锁”六字战略规划。
这是目前美国最成功的连锁体系，也称为第三代的连锁，这种连锁模式在组建期作垂直整合，在发展期作水平整合。
第一年，联合。
为什么要先联合，而不是直接做连锁?
因为以前的厂家与商家之间，虽然一直在合作，但其中有利益冲突、通路冲突、产品冲突等等，而第一步采用联合策略，首先要把经销商和厂商联合成一体，称为厂商一体化，建立利益共同体或生命共同体，同时也是让总部在建店之前首先实现组织、理念、品牌、营销、信息等的联合，为联营、连锁打好坚实的基础。
2002年初，宣化农药联合其100个经销商、专业人士及外资方组建了北京德地得农药营销有限公司。
联合起来以后，德地得向加盟经销商提供全方位、专业化的指导。
德地得公司目前已建立多部门工作组，开始为经销商提供有关财务、人事、法律、信息技术、营运等方面的专业化指导，以全面提升经销商的管理水平和运作效率，从而提高经销商的竞争力。
第二年，联营。
其实联营就是联合起来一起从事直营店的建设与营运。
如果把德地得跟经销商的联合，称之为结婚的话，双方是一个平等的关系，那新建的农药直营店就是一个双方新生的孩子，需要双方共同养育他，让他长大成人，造福农民。
直营店的建立采取五星级规划制。
刚建的新店，称为导入店，需要导入各种系统，像对待婴儿一样，要喂它、要培养它。
然后，对这个孩子进行学前教育、小学教育、中学教育、大学教育、博土教育，到最后成为五星店。
实际上是要把直营店培养成为一个示范中心、培训中心、营运中心，成为一个招募加盟店的旗帜。
2003年，是德地得公司实现战略规划的第二阶段——联营，此阶段是德地得公司建立直营示范店阶段，通过直营店示范店的经营、试验和推广，为特许连锁店的建立，总结管理经验。
到2003年11月为止德地得的直营店已经建立40家，计划完成100家的直营店建设工作。
直营店的建立，是在MI（企业理念识别系统）统一基础上，逐渐建立与完善VI（视觉识别系统）、BI（行为识别系统）和SI（店铺识别系统），然后再导人各种管理系统和服务系统。
第三年，连锁。
2002年德地得将经销商整合为股东，2003年将经销商优化为加盟商，2004年开始建立加盟店，德地得有明确的加盟商的定位和发展战略。
建设现代化的物流中心农药经销商是向零售商和二批客户提供产品与服务的首要供应商，由于提供有价值的产品和服务（产品配送、信用等），经销商从零售商赚取合理利润。
未来德地得加盟商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理、能够向零售商提供更优良、更稳定、更及时的产品供应。
向厂商提供服务网络的服务商加盟商为厂商提供网络服务，根据覆盖水平，相应地获得厂商提供的覆盖服务费，经销商负责招聘、培训、管理覆盖零售队伍。
向零售商提供管理服务的供应商加盟经销商将通过向零售店提供电子商务管理，店铺宣传和分类管理、促销管理等服务，收取相应的管理服务费。
控制并管理商圈零售网络由直营店的建立和示范，农药经销加盟商提升了自己的经营管理能力，进一步发展加盟店，对其商圈内的零售店，从松散型变成紧密型，创造加盟商的最大利益。
中国很多连锁企业，第一年就想要招很多的加盟店，其实就是想要多收取加盟金。
德地得不是这样，它是在很稳健地发展，如果三年的目标能够如期实现，那么到2005年，营业额将达到8亿元，连锁店达到2000家，届时，德地得就是全世界最大的农药连锁店了。
到2003年10月德地得直营店建成了39家，下列图表是德地得公司2004年连锁加盟店的规划：
表32004年连锁加盟店规划摘要
项目
内容
背景
德地得3年的营销计划为联合、联营、连锁。
本规划书通过2002年直营店的建设和2002年特许店的规划。
根据计划，本年度9月～12月份开始建设特许店。
为了更有把握，制定本规划书，呈报董事会
规
划
流
程
2003年5月一8月，特许店调研规划阶段
主要工作：
市场调研、规划书的撰写、董事会论证
2003年9月一2004年2月，特许店规划执行阶段
主要工作：
培训、甄选、合同
2004年3月～8月，特许店营运阶段
主要工作：
调研、评估、督导、报告
2004年3月～8月，营运控制阶段
主要工作：
质量、服务、管理、产品质量控制，加盟体系完善
2004年8月～12月，特许店二次建立
主要工作：
经验总结、软件升级、培训、甄选、建立特许店
规
划
内
容
特许店利益：
有形资产：
管理软件、电脑、产品、养生和培训
无形资产：
品牌、服务、CIS、管理和经营技术（SOP&SOC）
短期利益：
一品、二件、三星、四课、五效益
表42004年连锁加盟店规划背景
德地得公司于2002年正式成立，经董事会通过三年战略规划：
2002年——联合
2003年——联营
2004年——连锁
德地得公司去年顺利平安地度过了企业生命的头一年
2003年新招募了河南加盟商，计划建设30家直营示范店，200家特许加盟店
农药连锁在中国是首创之举。
德地得的加盟商因宣化农药的品牌知名度，产品的优良功能，
而加盟德地得。
经销商经优化甄选后，签订特许经营合同，提升为加盟商。
目前共有加盟商114位
2003年规划建立30家直营示范店。
依经济学常态分配原理，非常赞同德地得经营理念，
全心全意配合德地得之加盟商，占3％～5%的比例。
赞同德地得经营理念，追随领头羊的
加盟商占22．5％～30％，这是当时规划30家直营店的理论基础，本年度直营店建设达
成率应可超过100％
德地得的县级加盟商一般至少有20家以上，都是客户关系良好，经营实力也较好的乡镇
级零售商。
据上述之理论基础，加上客观调研资料，定出了每家直营店下设7家特许店的
年度计划，至2003年年底，计划建设200家特许店
直营店规划，我们定出了以下数据内容：
营业额：
每年人民币30万元／店
营业面积：
50平方米／店
投资额：
人民币30万元／店（主要为流动资金）
营运质量：
提供标准作业手册
店铺质量：
CIS手册并辅导建店
硬件软件：
提供电脑、POS系统
统一配送：
成立物流中心，配置送货车辆
统一理念：
清华大学培训、三省培训
设立养生健身班（并加健诊）
与加盟商合资设立直营店，目前基本达成计划目标
特许店的建设与规划，在2002年年底我们提出了以下数项内容：
设店地点：
立足于乡、镇
营业面积：
30平方米／店
投资额：
10万元人民币／店
营业额：
30万元人民币／店
加盟金：
2万～3万元
分配比率：
扣除成本后，总部与加盟商各50％
店铺质量：
提供CIS手册
营运质量：
提供标准作业手册
硬件、软件：
提供电脑POS系统
全员培训：
店长培训、财务培训、管理培训、专业培训
图22004年连锁加盟店规划流程图
表52004年连锁加盟特许店规划
特
许
店
规
划
核
心
价
值
德地得特许店，是一个整店输出的概念，核心价值体现在特许店的利益
特许店长期利益：
1．品牌效益；2．服务效益；3．配送效益；4．产品效益
特许店短期利益：
一品；两件；三星；四课；五效益
说明：
德地得公司带给特许店的短期利益包括有形资产和无形资产
有形资产：
管理软件、电脑、产品、养生和培训
无形资产：
品牌、服务、CIS、管理和经营技术（SOP&SOC）
表62004年连锁加盟金规划
加
盟
金
规
划
说
明
德地得公司刚刚创立两年，品牌效应不强，管理软件尚不成熟，配备电脑并不具备条件。
所以德地得2003年加盟金规划为人民币2万元整
2004年加盟金规划为人民币3万元整
2005年加盟金和权利金规划为人民币4万元整
2006年加盟金、权利金和保证金为人民币5万元整
一
品
“德地得的品牌”随着特许店数的增加，品牌效应也不断增加
两件
硬件
电脑一台
软件
财务、进销存、POS、采购、通信、CRM
三星
一星级
建店、店面要求、基本管理
二星级
培训、Ⅵ导入、建账
三星级
培训、CIS导入、配备电脑
四课
1．店长培训，2．店务管理培训，3，特许经营培训，4，农药专业培训
五效益
商品效益
通过向“德地得”加盟商统一采购配货，降低商品成本
管理效益
通过培训、德地得标准作业手册和管理软件，增加管理效益
返利效益
特许店达到一定的销售业绩，“德地得”加盟商给予一定的返利优惠
奖励效益
对于商圈覆盖率、产品成长率、顾客满意度提升的特许店给予奖励
养生效益
每年举办“养生健身”班，关怀特许店店长
项目
内容
2003
2004
2005
2006
一品
品牌
德地得
德地得
德地得
德地得
两
件
软件
财务、进销存
POS、采购
通信、CRM
硬件
电脑
电脑
电脑
三
星
一星级店
建店、店面要
求、基本管理
建店、店面要
求、基本管理
CIS导入
CIS导入
二星级店
培训、VI导
入、建账
电脑、硬件、
软件
POS系统
三星级店
培训、CIS导
入、配备电脑
营运质量、
服务质量
CRM系统
四
课
店长培训
店务管理培训
特许经营培训
农业专业培训
五效益
商品效益
管理效益
返利效益
奖励效益
养生效益
加盟金
2万元
3万元
3万元
3万元
权利金
0
0
1万元
1万元
保证金
0
0
0
1万元
合计
2万元
3万元
4万元
5万元
说明：
1．2003年，为顺利建立特许店，降低进入门槛，规划加盟金为人民币2万元
2．2004年，配置电脑软件及硬件，规划加盟金为人民币3万元
3．2005年，建设物流中心、配置POS系统，规划加盟金和权利金为人民币4万元
4．2006年，完成2000家特许店建设，增收保证金人民币1万元
案例思考：
1．我国农药“十五”规划，对发展农药有哪些策略?
2．面对出现的农药饱和现状，该产业应该采用什么策略措施?
3．连锁经营“三赢”原则是什么?
4．德地得的六字发展战略是什么?
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