伊利绩效考核制度.docx
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伊利绩效考核制度
伊利集团奶粉事业部绩效考核方案
1.总则
1.1目的
绩效考核制度是构建公司内部动力机制的重要组成部分，是公司整体薪资制度实施的重要保障措施。
根据公司市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。
1.2目标
通过绩效考核，公司可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标
KPI、关键管理目标KMO（—般员工为职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。
1.3考核内容
根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。
考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。
管理层应以对关键业绩指标（KPI）和关键管理目标KMO考核为核心，以对日常工作履行、工作责任心、协作精神、纪律、服务态度考核为辅。
基层经理及以下：
业务部门以对关键业绩指标（KPI）的考核为主；支持部门以对职位
目标和职责履行考核为主。
1.4考核依据
绩效考核依据公司年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。
1.5被考核人
被考核人年初应与领导、同事在公司或部门会议上共同制定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。
被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。
1.6考核人
考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。
绩效考核委员会关注所有考核方面。
直接主管关注被考核人的所有绩效方面；直接主管是最主要的考核者，其考核结果应
占有最大的权重；在考核委员会的模式下，直接主管也应最后审核考核结果，并有异议权。
同事关注被考核人的团队精神及工作纪律、协作精神、服务态度、仪容仪表、言谈举止。
直接下属关注被考核人指导工作能力、培养下属能力和专业水平。
1.7考核组织机构
绩效考核委员会、人力资源部与各部门是公司绩效考核的组织机构，各机构各负其责。
公司在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责
是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。
根据公司年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书对高层经理进行绩效考核。
绩效考核委员会由公司董事会成员、总经理、副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务资产部经理组成，也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。
人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。
各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工绩效考核结果上报人力
资源部。
1.8考核模式与周期
根据考核对象的职位、职责和在公司经营管理中的重要程度，实行不同的考核模式和周期。
公司对高层经理（营销副总经理』售总监和市场总监）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年7月和会计年度结束后1个月内实施。
公司对中层经理实行360度考核模式，其中直接主管的考核结果占主要地位，每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施。
公司对基层经理实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上
360度考核模式的基础上
公司对一般员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循
进行考核，每月考核一次，在下月开始后1周内完成。
1.9考核评分的基本要求
考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。
除绩效考核委员会考核和360度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考核结果在全公司营销系统内具备公平的基础，要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。
1.9考核方案
为组织实施绩效考核，人力资源部应制订不同职位的考核方案，报公司绩效考核委员会审核。
绩效考核方案应明确考核人及考核的模式、周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核汇总表。
1.10考核流程
1.11考核结果
全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为ABC、DE五个等级，同时按比例
进行强制排序分等（详见下表）。
考核等级
A
B
C
D
E
分布比例
5%
20%
60%
10%
5%
1.12考核等级界定
考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（详见下表）
等级
分值区间
标准
A
95分以上
远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常胜任工作。
B
80-95分
较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意。
C
65-80分
达到了任职资格。
D
50-65分
低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改进和提高。
E
50分以下
表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高。
1.13强制分布比例
考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布（详见下表）
等级
分值区间
强制比例
A
95分以上
占本部门人数的5姬下
B
80-95分
占本部门人数的35%^下
C
65-80分
占本部门人数的40%^下
D
50-65分
占本部门人数的15%^下
E
50分以下
占本部门人数的5姬下
1.14结果确认与申诉
被考核人应对考核结果签字确认。
被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
如不能解决，员工有权
向公司绩效考核委员会申诉。
申诉时需提交《考核申诉表》（见附件***）及申诉说明材料。
如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的
上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。
2.对高层经理的绩效考核
2.1考核模式与周期公司对总经理的考核实施绩效考核委员会模式。
每半年一次，在每年7月和会计年度结束后1个月内实施。
2.2绩效考核委员会绩效考核委员会可设独立专家委员1人，董事会成员、副总经理、财务总监及各部门经理参加。
具体人选由董事会确定。
2.3绩效考核委员会主席
绩效考核委员会设主席1人，由独立专家委员担任。
独立专家委员不参加考核评分。
2.4考核依据公司依据公司年度经营管理计划、被考核人职位说明书、根据年度计划和被考核人职
位说明书确定的关键经营管理计划书（关键业绩指标KPI与关键管理目标KMO实施考核。
2.5考核内容与权重
高层经理的绩效考核，以当年关键经营目标为核心，占全部绩效的90%，其中，关键
业绩指标占60%，关键管理目标占30%，这些目标由公司年度经营计划确定，包括利润总额、净资产收益率等预算目标以及当年重大经营管理目标；关键经营目标外的高层经理职位职责履行考核占10%的权重，包括日常工作的完成情况。
考核内容
界定
权重
来源
举例
关键经营目标
关键业绩指标（KPI）
60%
（待
定）
年度经营管理计划
销售量（额）、毛利、
库存、品牌建设等
关键管理目标（KMO
30%
年度经营管理计划
公司战略规划制定、
重大管理创新
职责履行
关键经营目标之外的职责
10%
经理职位说明书
日常工作
2.6考核结果的处理
考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工
资。
其基本公式为：
AV=（TP-Max-Min）/（N-2），AV为最后的平均得分，TP为
总得分，MaxMin分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，
则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核委员会成员人数。
2.7考核量表
高层经理管理目标考核量表、高层经理绩效考核汇总表。
2.8考核基本流程（详见流程图）
考核前一周组成绩效考核委员会，确定专家人选由专家根据考核量表对委员实施培训
――选择考核日期并实施考核一一对考核分数按要求汇总一一最后结果公布，被考核人反
馈或申诉一一提交人力资源部计发绩效工资一一考核资料归档。
3.中层经理
4.1考核模式与周期
公司对部门经理实行360度考核。
考核周期：
每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施。
4.2考核人与权重
直接主管（营销副总经理或总监）占60%同事（其他部门经理）占15%直接下属
（下属主管与一般员工）占15%财务资产部（费用控制考核）占10%
4.3考核依据
公司年度经营管理计划、被考核人职位说明书、根据年度计划和被考核人职位说明书
确定的关键经营目标计划书。
4.4考核内容与权重（业务部门与职能部门）
直接主管：
直接主管对部门经理的绩效考核以当年关键经营目标为主，占全部绩效的
50%其中关键业绩指标KPI占30%；关键管理目标KMO占20%这些目标由公司年度经营计划确定，包括利润总额、部门重大管理创新等。
关键经营活动外的被考核人职位职责履行考核占全部绩效的10%包括日常工作的完成情况。
同事：
同事的考核关注关联协作能力与结果，占全部绩效的15%
直接下属：
直接下属的考核关注领导能力与结果，占全部绩效的15%
财务资产部：
财务资产部从全公司的角度关注各部门的费用控制，占全部绩效的
10%但对费用畸高（超过150%预算）的中层经理，应报告总经理办公会处理。
内容
界定
权重
（职能/
业务）
考核人
举例
关键经营目标
关键业绩指标KPI
20/30
直接主管
销售量（额）
关键管理目标KMO
30/20
直接主管
部门重大管理创新
职责履行
关键经营目标之外的职责
10/10
直接主管
日常工作
关联协作
同级协作能力与结果
15/15
同事
见考核量表
领导
领导能力
15/15
下属
见考核量表
费用控制
预算控制能力与结果
10/10
财务资产部
见考核量表
4.5考核结果的处理
直接主管和财务资产部的考核得分直接进入最后得分，同事和直接下属遵循下列办法:
汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。
其基本公式
为：
AV=（TP-Max-Min）/（N-2）,AV为最后的平均得分，TP为总得分,MaxMin分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核人数。
如果直接下属少于3人，则汇总得分直接求平
均值作为最后得分。
4.6考核量表
部门经理关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）、部门经理关联协作能力考核量
表（同事用表）、部门经理领导能力考核量表（直接下属用表）、费用控制考核表（财务资产部用表）和绩效考核汇总表。
4.7考核基本流程
被考核人在考核前2周内提交部门经理关键经营目标考核量表（人力资源部）
被考核人在考核前2周内提交部门经理关键经营管理目标考核量表（人力资源部）——考核前1周确定各部门经理的考核人名单一一由人力资源部或专家根据考核量表对考核人实施培训一一选择考核日期并实施考核一一对考核分数按要求汇总一一最后结果公布，被考核人反馈或申诉一一提交人力资源部计发绩效工资一一考核资料归档。
5.基层经理
5.1考核模式与周期
公司对基层经理实行直接主管（部门经理）考核模式。
考核周期为每月考核一次，在下月开始后1周内完成。
5.2考核依据
部门年度计划、被考核人职位说明书、根据部门年度计划和被考核人职位说明书确定的关键管理目标计划书、关键管理目标考核量表。
5.3考核内容与权重
业务部门：
直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的80%关键管理目标KMO占全部绩效的10%这些目标由公司年度经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新等。
关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的10%，包括日常工作的完成情况。
支持部门：
直接主管对基层经理的绩效考核中关键业绩指标KPI占全部绩效的
40%，（职能部门虽然不直接参与公司经营活动，但仍应对公司经营业绩负有一定责任）；关键管理目标KMO占全部绩效的20%这些目标由公司年度经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新等。
关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的40%包
括日常工作的完成情况。
5.4考核结果的处理
直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。
5.5考核量表
基层经理关键管理目标考核量表。
5.6考核评分
直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效，在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确区分，不得出现评分相等的情况。
直接主管在考核中的实际表现将作为对直接主管的关联协作能力考核要素。
5.7考核基本流程
考核前1周由人力资源部或专家根据考核量表对考核人实施培训——选择考核日期并实施考核（考核应在遵循360度考核思路的基础上进行，以确保客观公正）——基层经理确认考核结果——最后结果公布，被考核人反馈或申诉——提交人力资源部计发绩效工资——考核资料归档。
5.一般员工
5.1考核模式与周期公司对一般员工实行直接主管（基层经理）考核模式。
考核周期为每月考核一次，在下月开始后1周内完成。
5.2考核依据部门员工职位说明书、根据部门年度计划和部门员工职位说明书确定的关键管理目标计划书、关键管理目标考核量表。
5.3考核内容与权重
业务部门：
对业务部门员工的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的
70%，这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标KPI外的部门员工职位职责履行、工作
能力及工作态度的考核占30%的权重。
支持部门：
对业务部门员工的绩效考核以当年关键工作（职位）目标为主，占全部绩效（业绩与职能）的50%，这些目标由部门年度计划确定；关键职位目标外的部门员工职位职责履行、专业知识和能力及工作态度的考核占50%的权重。
5.4考核结果的处理直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。
5.5考核量表部门员工关键管理目标考核量表。
5.6考核评分
直接主管对部门员工的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效，在考核评分上充分体现，对每个员工的考核评分应该明确区分，原则上不应出现评分相等的情况。
5.7考核基本流程
考核前1周由人力资源部或专家根据考核量表对考核人实施培训——选择考核日期并实施考核（考核应在遵循360度考核思路的基础上进行，以确保客观公正）——部门经理确认考核结果——最后结果公布，被考核人反馈或申诉——提交人力资源部计发绩效工资——考核资料归档。
6.附则
6.1适用范围本方案适用于公司全体员工。
6.2解释权公司人力资源部在总经理的授权下具有解释权。
6.3生效本方案自颁布之日起正式生效。
总经理办公室通过之日。
附件1:
绩效考核量表集
1.1高层经理关键经营管理目标考核量表
高层经理姓名:
考核内容
绩效指标
满分
目标完成水平
考核评分
关键经营
目标
关键业绩指标
（KPI）
利润总额
25
净资产收益率
20
15
关键管理目标
（KMO
关键管理目标
1
12
关键管理目标
2
10
关键管理目标
3
8
职责履仃
3
3
2
2
总分
100
1.2高层经理绩效考核汇总表
高层经理姓名:
序
号
考核者姓
名
考核者职
位
关键管理目标考核
得分
职责履行
考核得分
总分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
总分
最高分
最低分
最后得分（平均值）
2.1副总经理关键经营管理目标考核量表
副总经理、财务总监姓名:
考核内容
绩效指标
满分
目标完成水平
考核评分
关键经营
目标
关键业绩指标
（KPI）
实现利润
22
16
12
关键管理目标
（KMO
关键管理目标
1
12
关键管理目标
2
10
关键管理目标
3
8
职责履仃
5
5
5
5
总分
100
2.2副总经理绩效考核汇总表
中层经理姓名:
序
号
考核者姓
名
考核者职
位
关键经营管理目标
考核得分
职责履行
考核得分
总分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
总分
最高分
最低分
最后得分（平均值）
3.1部门经理（业务）关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）
部门经理（业务）姓名:
考核内容
绩效指标
满分
目标完成水平
考核评分
关键经营
管理目标
关键业绩指标
实现利润
12
10
8
关键管理目标
关键管理目标
1
7
关键管理目标
2
7
关键管理目标
3
6
职责履仃
3
3
2
2
总分
60
3.2部门经理（职能）关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）
部门经理（职能）姓名:
考核内容
绩效指标
满分
目标完成水平
考核评分
关键经营
管理目标
关键业绩指标
实现利润
7
7
6
关键管理目标
关键管理目标
1
12
关键管理目标
2
10
关键管理目标
3
8
职责履仃
3
3
2
2
总分
60
费用预算
实际费用
预算执行情况*
费用控制考核得分
费用考核标准
预算执行情况
考核得分
BW90%
10
90%BW100%
8
100%BW110%
5
110%BW130%
2
130%BW150%
0
150%B
费用畸冋
预算执行情况：
（实际费用/费用预算）x100%
费用畸高：
对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务资产部审核后报总经理办公会处理。
考核要素
界定
分值
考核得分
协作能力
及时有效地与考核人部门协作兀成公司工作任务
5
服务质量
考核人十分满意被考核者部门的服务质量
5
工作态度
被考核人廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取
3
个人意见表达
在公司各类经营管理会议上被考核者敢于真诚坦率表达个人意见
2
最后得分
3.5部门经理关联协作能力考核汇总表
序号
考核者姓名
考核者部门
考核得分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
总分
最高分
最低分
最后得分（平均值）
考核要素
界定
分值
考核得分
目标管理能力
充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地再分解并指定相应工作计划
5
授权与指导能力
能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标
4
培养下属能力
有足够的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和发展机会
3
评价下属能力
能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
3
最后得分
3.7部门经理领导能力考核汇总表
部门经理姓名:
序号
考核者姓名
考核者职位
考核得分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
总分
最高分
最低分
最后得分（平均值）
3.8部门经理绩效考核汇总表
部门经理姓名:
关键经营管理
目标考核得分
费用控制
考核得分
关联协作能力
考核得分
领导能力
考核得分
总分
4.1一般员工关键工作目标考核量表
员工姓名:
考核内容
绩效指标
满分
目标完成水平
考核评分
关键工作目标
20
15
15
职责履仃
12
8
6
4
总分
60
关键工作目标计划
绩效指标
满分
目标完成水平
考核评分
1.
20
2.
15
3.
15
关键管理考核得分
50
职责履行
绩效指标
30
考核得分
职责履行考核得分
30
专业知识与能力：
具有丰富
的本专业知识和解决薪资考
10
核冋题的能力；具有自我学
习和提高专业水平的能力
工作态度与服务：
善于与主管和同事合作共事；严格按照公司规章制度办事；工作积极主动；服务热情而且到位
10
总分
100
附件2绩效考核样本
I部门考核样本（销售一处）
1部门关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）
部门名称：
销售一处
考核内容
升级会员 