蒙牛市场营销管理过程.docx

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蒙牛市场营销管理过程

蒙牛的市场营销管理过程一、市场营销机会

（一）微观环境1、企业的组织形式内蒙古蒙牛乳业（集团）股份公司，成立于1999年，2002年10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的1999-2001年度中国超速成长百强企业中，蒙牛乳业以1947.31％的成长速度名列榜首。

到2003底年营业额已突破50亿。

业务主要涉及乳品领域，5000多个花色品种，市场覆盖全国，直销40多个国家和地区。

公司股票于2004年6月10日在香港联合交易所成功上市，股份代号：

2319；面值每股0.10港元，发售价每股3.925港元，发行新股2.5亿股。

蒙牛公司成为中国乳业首家在香港上市的企业，也是内蒙古自治区首家在大陆地区以外的国际化证券交易所上市的企业。

2、生产环境每年，蒙牛都会投入销售收入的7％-8％的资金用于新产品研发。

每年，近百种新上市的产品，包括液态奶、冰淇淋或其他奶产品，如奶片、奶酪等的“去”与“留”，在产的约170种液态奶产品、二三百种冰淇淋产品等淘汰与否都有着严格的参考投入产出比数据。

那种仅凭简单的市场试销、粗放的消费者反馈的做法3年前就被蒙牛逐步弃用，而被科学的成本核算所取代。

目前，这套投入产出比方法仍在不断完善之中。

蒙牛之所以能够准确地对大产品线（液态奶、冰淇淋、奶品）、数百种产品做出准确的效益评定，调整产品结构，除了在营销上成功地对消费人群进行了有效锁定外，还在对单一产品的效益管控有着独到之处。

“我们并没有一味地单纯强调低成本，我们强调的是投入产出效益。

”但是蒙牛人通过投入产出比方法进行的分析测算发现，有些价格非常便宜的产品，如零售价5角的冰淇淋的利润可能比卖2元钱的产品还高。

“原因很多，比如低价产品销售量大，其单位原材料的采购成本、单品运输成本等都会随之降低。

”蒙牛新开发出的且非常畅销的高档牛奶“特伦苏”和“奶爵6特乳”就是其运用投入产出比方法，进行价格定位和市场定位的两种产品。

姚同山之所以反复强调蒙牛追求的不是一味的低成本，而是投入产出效益，这是因为，投入产出比效益体系与单纯的低成本管理有着明显的区别。

3、采购环境蒙牛的安全工程落实到牛奶自奶源、生产、出厂等所有过程，即：

源奶监控、收奶工段、预处理孢工段、UHT工段灌装、包装工段验收、出库工段。

4、竞争对手伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所生产的1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。

伊利冷饮连续11年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续8年产销量居全国第一，伊利奶粉产销量一直稳居全国前三位，2005年跃居全国第一。

（二）宏观环境分析1

1、人口环境迅速发展的人口老龄化趋势，与人口生育率和出生率下降，以及死亡率下降、预期寿命提高密切相关。

目前中国的生育率已经降到更替水平以下，人口预期寿命和死亡率也接近发达国家水平。

随着20世纪中期出生高峰的人口陆续进入老年，可以预见，21世纪前期将是中国人口老龄化发展最快的时期，而蒙牛集团恰好抓住这个机会。

2、经济环境从生产力运动和发展的角度分析，经济全球化是一个历史过程：

一方面在世界范围内各国、各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合成统一整体，即形成“全球统一市场”；另一方面在世界范围内建立了规范经济行为的全球规则，并以此为基础建立了经济运行的全球机制。

在这个过程中，市场经济一统天下，生产要素在全球范围内自由流动和优化配置。

因此，经济全球化是指生产要素跨越国界，在全球范围内自由流动，各国、各地区相互融合成整体的历史过程。

3、自然环境（蒙牛总部所在地呼和浩特）据介绍，呼和浩特市目前的牛奶产量占全国总产量的17%，是全国产奶量最大的地级市和最大的乳业生产基地，目前，仅伊利、蒙牛两家企业，就占据了中国全国牛奶市场45%的份额，坐上了全国乳品企业的头两把交椅。

蒙牛占据了独特的优越自然环境。

4、政治法律环境中国经济连续20年飞速增长，2001年中国加入世界贸易组织，中国的企业开始面对世界的竞争压力，同时，中国政府也出台了一系列鼓励中国企业的政策。

对于乳制品的企业也不例外，为其发展提供了很多政策上的鼓励。

5、社会环境随着中国经济的飞速发展，全国人民的生活水平和文化水平迅速提高，人们越来越重视营养的摄入，重视身体健康，而牛奶作为营养丰富的产品在市场中除了饮料还扮演着营养品的角色。

中国的奶制品需求量正在逐年提高，而牛奶产品的销售相对于其他产品更依赖于品牌的影响。

蒙牛通过广告的宣传与社会公益活动的热情参与在民众中赢得了良好的声誉。

二、市场营销战略蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争，如果单靠自身力量是无法应付的。

但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。

（一）虚拟联合蒙牛起步1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。

对乳业市场深入了解的牛根生看到，当时有许多乳品企业不景气，但是这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。

于是，蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”借势营销战略，把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。

然后利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验，以及对市场、行业的了解，为这些企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时，还带去了新的管理模式。

结果，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地，一年000万元牛奶的销售额就完2

全是由这些企业完成的。

蒙牛不仅没有给这家企业投资，蒙牛的八管理人员还从这些企业中挣47万元的年薪。

对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。

他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。

企业所有的设备等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。

在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。

蒙牛还将“虚拟联合”渗透到资本运营的各个方面。

公司建工厂后，又通过“虚拟联合”，用社会资金为公司匹配了奶站和运奶车。

建一个奶站许多企业要花40万元，而蒙牛连4万元也没花。

打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，没有一辆是蒙牛自己掏钱买的，全部由民间资本构成。

蒙牛只“打的不买车”（只管用奶却不管奶牛的事），维修、保修、保险都是车主的事，省去了大量的管理成本。

（二）甘当老二麻痹对手同处一城，面对同样的市场、同样的资源、同样的环境，甚至同样的外部竞争对手，事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。

但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。

牛根生提出：

市场经济缔造了伊利和蒙牛。

言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。

牛根生还有一句：

“小策略看对手，大策略看市场。

”为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。

蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。

这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。

对于未来是否会被同城兄弟伊利收购，或者并购伊利？

牛根生说，虽然蒙牛增长速度较快，但是伊利的体量比蒙牛大，双方未来的竞争仍将会激烈进行。

如果在一个地区出现两家比较大的企业，这样的竞争态势非常好，因为会造成你追我赶。

如果哪天伊利并购了蒙牛，或者蒙牛并购了伊利，那很可能会让两家企业80%的管理人员都睡着了――如果两家企业都盯着对方，为了竞争，晚上不可能睡得很好。

牛根生认为，在未来的一段时间里，作为内蒙古、全国两家乳业代表队，就像可口可乐和百事可乐一样，伊利和蒙牛还将长期并存下去。

三、目标市场

（一）找位：

确定目标顾客蒙牛的目标顾客主要为家庭收入较高的城市居民，创业之初蒙牛集中开发一级城市的目标顾客，现在逐渐扩张渗透到二三级城市。

不过，为了更好地满足目标顾客的需求，蒙牛还利用更为细化的市场细分变量对目标顾客再次进行细分。

具体如蒙牛选择年龄作为市场细分变量，把目标顾客区分为老年、成年、青少年和儿童四种不同的消费群体；以牛奶食用时间为细分变量，把市场划分为早餐、晚餐、休闲和正餐四个细分市场；以产品口味差别为细分变量，按消费者偏好的不同，开发出草莓、香橙、葡萄、水蜜桃等多口味产品。

蒙牛的长期发展目标是要把产品系列建设得更加完整、覆盖面更广，从而最大限度地满足各类消费者不同的消费需求。

由于蒙牛已经开发出200多种产品，在分析过程中我们很难全面地对每一种产品的目标顾客特征加以分析。

在此，我们仅对蒙牛代表性产品的目标顾客着重加以分析，这其中有面向青少年的酸酸乳，满足白领阶层需求的特仑苏牛奶，为儿童开发的“未来星”成长奶和具有让女士美容效果的晚上好美容牛奶。

（二）选位：

选择定位点蒙牛的属性定位点、利益定位点和价值定位点三重定位系统，其中属性定位体现在高3

品质、高附加值的产品，利益定位体现在为目标顾客带来的营养、健康，但由于蒙牛产品系列繁杂尚无统一的价值定位点。

但上述分析均以蒙牛为出发点，并不是消费者感知的实际定位点。

为验证蒙牛市场定位点的效果，在本文的分析中我们特地借用中国标准化研究院顾客满意度测评中心、清华大学中国企业研究中心联合编写的年度顾客满意度调查结果加以验证，依据《2007年中国顾客满意度手册》中国液态奶顾客满意度调查结果显示，蒙牛产品的顾客满意度评分最高，其中在品牌形象、口味、营养成分和气味等方面显著优于竞争对手。

综合分析，我们不难看出，消费者最为认同蒙牛液态奶的产品质量，但在价格上并不占优势。

这意味着，消费者是认同蒙牛把高质量、高附加值作为产品的属性定位的。

四、市场营销组合策略

（一）产品策略蒙牛长期的产品战略是走专业化路线，仅在乳制品行业开发不同系列的产品，充分占领市场。

创业之初，由于资金的限制，蒙牛的产品线仅有牛奶和冰淇淋。

发展到现在，蒙牛的产品线已经扩张到200多个品项，在2005年制定的产品发展战略中，蒙牛未来将聚焦在牛奶、冰淇淋、酸奶、奶粉和奶酪五个产品线上，被业内称之为“五子登科”。

从理论上进行分析，蒙牛的产品开发策略事实上是完全覆盖市场战略，即开发不同系列的乳产品满足不同细分市场消费者的需求，从而达到覆盖全部目标市场的目的。

在产品管理上，蒙牛定位在高质量和差异化两个方面。

1、高质量产品。

蒙牛自创业始，便坚持打造高质量产品，在资金有限的情况下，便加大对提高产品质量的投入力度。

特别是2005年，蒙牛公司将全世界最先进的奶业生产模式搬到中国，把五大洲最好的种草、养牛和挤奶模式引进来，建立了首个国际奶业示范牧场——澳亚国际牧场，创建“乳业联合国”，与世界奶业接轨。

2、差异化产品。

差异化产品策略通常指通过弥补空白市场领先竞争对手一步，从而赢得先行优势。

就蒙牛而言，蒙牛作为乳业的后起之秀，每年都会把销售收入的7-8％投入到新产品研发中，创新开发了多款新产品，通过弥补市场空白错开与竞争对手的直接竞争，并在新市场中获取竞争优势。

（二）价格策略蒙牛在不同目标市场上采用不同的价格策略，其中在低端市场上，蒙牛采用竞争性定价策略，确保与主要竞争对手相比保持竞争优势；而在中高端市场上，蒙牛采用高价策略，通过产品的高质量和差异化获得消费者满意和忠诚，从而赢得更大的利润空间。

竞争性定价：

竞争性定价通常指以竞争对手相关同类产品的价格为参照确定企业自己产品的价格，双方价格基本持平，从而避免恶性竞争。

蒙牛与伊利是中国乳品行业中的领军者，目标市场相同，产品类似，是最为直接的竞争对手。

在蒙牛创业初期，伊利企图通过价格战打垮蒙牛，蒙牛在应对伊利的竞争时，在价格策略上采取竞争竞争性定价策略，“贵一角”即：

蒙牛的价格永远比伊利的贵一角。

结果，蒙牛“贵一角”的竞争性定价策略有效抵制了伊利的价格战。

逆向涨价：

蒙牛在价格制定上始终坚持优质高价的策略，从不轻易与竞争对手打价格战。

针对高端奶品，蒙牛不仅不降价，相反还逆向涨价。

如2006年，蒙牛在乳制品行业一贯降价的行业走势中提高特仑苏牛奶的价格，涨幅达到16％。

整体而言，蒙牛在价格策略上从不打价格战，而是通过产品的高质量和差异化赢得消费者的青睐。

（三）渠道策略4

在蒙牛创业之初，蒙牛在分销渠道建设上首先做高端市场，从最难打的中心城市开始进攻，然后利用一线城市意见领袖的力量进入二三线城市，即“一线插旗，二线飘红”。

之后，随着居民生活水平的提高和一线城市的饱和，2005年后蒙牛的渠道建设策略依据市场变化调整为“稳定一级，维护二级，决胜三级”，重点开发二三级市场。

蒙牛在选择渠道模式时主要考虑规模成长对通路建设和辐射力的要求，通过渠道成本、产品特性、人员状况、市场因素等。

蒙牛依据不同区域市场的特点，在全国范围采用了网络式、垂直式、直销式、平台式、辅助式等多种渠道模式，核心在于提高渠道的快速反应力。

蒙牛主要采用三种渠道分销方式：

第一，“公司直营＋经销商配送”，为直销扁平平台式渠道分销模式。

第二，“公司直营＋第三方物流商配送”，为直销扁平网络式渠道模式。

该渠道模式主要应用于呼和浩特市，蒙牛在呼和浩特建有6大配送中心，配送任务主要通过招募大量社会人员负责。

第三，“传统代理经销”，为金字塔垂直式渠道模式。

该渠道模式主要应用于距离蒙牛较远的市场。

（四）促销策略在蒙牛的成长历程中，蒙牛的促销手段层出不穷，花样繁多，具体有户外广告、电视广告、体育营销、公益宣传、事件营销等，其中以事件营销手法最为出色，如打造“中国乳都”、“中国航天员专用奶”、“蒙牛酸酸乳超级女声”等营销策划活动一直为业内人士所称道。

首先，户外广告。

户外广告是蒙牛品牌推广活动最早采用的形式之一。

1999年，蒙牛刚刚成立，毫无知名度。

为快速提升蒙牛品牌的知名度，蒙牛购买300多块呼和浩特市的路牌广告，结果一夜之间呼和浩特的主街道便冒出了大量的“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”路牌广告，大红色的广告牌气势磅礴，给人们以强大的视觉冲击，原本无人知晓的“蒙牛”便在人们的议论、好奇和关注中一炮走红。

发展到现在，户外广告也一直是蒙牛主要的广告宣传渠道之一，广泛分布于各大城市内。

其次，电视广告。

在传统的电视广告中，蒙牛一直瞄准中央电视台。

1999年，蒙牛以35万元冲击中央电视台，并在当年以330万元竞得春节联欢晚会报时10秒广告权；2002年，蒙牛在央视投放2亿元的广告，当年蒙牛在乳品行业的地位快速上升到第四位，“中荣获国企业成长冠军”；2004年，蒙牛在中央电视台黄金段广告招标会上，以3.1亿元中标，成为中国乳品行业中第一个标王；2005年，蒙牛继续在中央电视台投放4亿元的广告。

第三，事件营销。

针对事件营销，蒙牛策划了一系列绚丽夺目的活动。

具体如：

（1）打造“中国乳都”概念。

（2）借助“神舟五号”升天推广“航天员专用奶”。

（3）以“超级女声”为平台推广蒙牛酸酸乳。

（4）凭借“全家总动员”推广益生菌酸奶。

（5）借助“挑战主持人”选拔节目推广蒙牛早餐奶。

第四，公益营销。

公益营销活动更多的是从企业的发展入手，提升企业形象，让消费者产生好感，乃至忠诚，从中让消费者感受到企业的价值观。

蒙牛自成立以来便一直开展公益营销活动。

第五，终端品牌推广活动。

2002年，蒙牛推出“给我个理由选择你”的终端品牌推广活动，为消费者提出购买蒙牛产品的五个理由：

“中国绿色产品”“产地——内蒙古”“草原牛奶中唯一中国驰名商标”“英国本土NQA及ISO9000国际标准质量认证”和“利乐枕纯、鲜牛奶销量居全球第一”，并通过报纸、电视等大众媒体，放置在牛奶箱内的说明书，放置在牛奶产品堆头上的宣传单等形式向消费者传播这一理念。

第六，体育营销。

蒙牛开始利用体育赛事进行营销策划活动的时间较晚，但已经启动的体育营销活动却很是成功，而体育营销也自此成为蒙牛今后促销策划的重要手段之一。

五、组织执行控制营销计划5

（一）市场营销计划蒙牛致力于与市场营销有关的企业计划：

企业计划、业务部计划、产品线计划、产品计划、品牌计划、市场计划、产品推广计划、职能计划等。

（二）市场营销组织蒙牛采用现代市场营销部门结构，遵循最少化、必备化、平衡化、畅通化、指挥一致化、权利义务对等化、督导检查与业务的分离化的原则，下图为其组织结构图。

（三）市场营销控制市场营销控制有四种类型：

年度计划控制、赢利能力控制、效率控制和战略控制。

蒙牛致力于着四方面的控制，应用各种绩效工具核对年度计划目标的实现程度来实现其盈利能力。

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