陈春花管理著作经典笔记之《激活组织》.docx
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陈春花管理著作经典笔记之《激活组织》
组织如何创造未来：
读《激活组织》
《激活组织》可以看作是《激活个体》的姊妹篇，在延续个体创造价值的基础上，《激活组织》通过环境分析、管理和组织认知、以及激活组织的实践，完成了从个体价值到集合智慧的系统总结。
1.组织环境的五种力量
互联网时代最大的变化是环境从稳态环境变为动态环境，并且是越来越动态，在这种情况下，组织管理需要关注当中的关键特征，以为组织绩效提供力量。
自变力：
变自生变，变中求胜
在寻找组织绩效的产生原因时，第一个环境原因是“变自生变”。
当组织作出主动改变时，组织就会创造出新的变化。
华为自1998年之后进入持续高速增长阶段，通过分析绩效背后的变化，我们可以看到华为成长的几个核心驱动力，而这几个驱动力也代表着华为自身的变化和成长。
第一个是顾客驱动，匹配的时间是1998年至2002年。
面对全球化的机遇，这个阶段的华为开始从顾客的角度做自我批判，要全面向顾客价值的创造转变，而不仅仅是追求技术本身。
这个阶段华为开始向IBM学习，这种变化所生出的变化的是，华为学会了集成产品开发的方法论，学会了跨职能合作的流程工作方式，因而夯实了华为顾客导向的研发基础。
第二个是自我驱动，匹配的时间是2003年至2013年。
这个阶段的华为是规模高速增长的时期，组织成员变得越来越多，年轻人也变得越来越多，面对组织自身的这种变化，华为作出的变化就是自我驱动，让组织在规模增长的同时而又不失灵活。
因此，华为做“自组织”，做“轮值CEO”，这种变化的结果是让华为保持了柔性，同时培育了组织的领导力，为企业的长足发展奠定了基础。
第三个是无人驱动，从2013年至今，华为进入“无人区”。
随着华为竞争力的提升，这个阶段的华为已经跳出了传统的竞争理论的范畴，华为开始向自我挑战，而挑战的方式正是围绕最终的消费者进行价值创造，围绕消费者的变化做变化，这为华为生成了无限的成长可能。
也因此，华为在成为一家巨型企业之后仍然有机会保持高速增长。
这就是华为的变中求胜之路。
无论是顾客驱动、自我驱动、还是无人驱动，我们会发现，华为总能把顾客和组织成员的变化当做机会，并且会借助这种变化挑战自己，让自己从中又收获变化和成长，这正是变中求变的逻辑。
专注力：
新族群，好企业
互联网带来的族群变化，是庞大线上人口的出现。
这就是组织环境的第二个特征，全新的族群。
面对这样的环境变化，一个好的企业应该培养自身的专注力，专注于这些用户的变化。
习惯身居高位的企业领导者会疏离这些新的族群，原因可能并不在领导者个人，而是出在组织本身。
互联网企业和传统企业的区别在于，传统企业的官僚体制模糊了本该对顾客的专注，导致经营管理与顾客脱节。
这正是在互联网时代所谓“传统企业焦虑症”的症结所在。
当我们找到了这个症结就会知道，原因并不在于互联网时代，而在于组织自身的官僚体制，找到了病源，对症下药，或许传统企业就不应该因互联网时代而焦虑了。
对于任何企业而言，最为重要的是，能不能保持对顾客的专注。
这一点从本质上讲，还不是互联网企业和传统企业的差距，而是好企业和差企业的差距。
事实上，诺基亚的衰落不是因为互联网时代，也不是因为苹果公司，而是因为组织僵化与顾客变化的强大反差，让诺基亚不能和顾客持续在一起。
协同力：
新渠道、新价值
新渠道是组织环境的第三个新特征。
相比传统渠道，在互联网时代下，以阿里巴巴为代表的互联网渠道的作用已经不仅仅是连接企业与顾客，更重要的是，因为这些新渠道带来的改变，使得新渠道可以与企业发挥协同效力，共同创造新的顾客价值。
这时，新渠道更像是一种价值载体，因为新渠道的宽度，企业有机会触及更多用户，因为新渠道的互联网属性，企业有机会用数据驱动产品设计，因为新渠道的虚拟属性，要求新渠道要和实体企业一起共生成长。
事实上，2015年初，陈春花教授和马云同时提出了一组有意思的新观点，当很多传统企业在互联网时代感到焦虑时，担任新希望联席董事长与首席执行官的陈春花教授指出，传统企业的春天到了，因此，带领公司做与互联网企业的新渠道合作。
与此同时，一向保有危机感的马云则说，互联网企业必须要与传统企业合作，才能有成长的机会。
这就是共生成长的协同力。
新势力：
新进入者，新入为主
新进入者带来的变化是组织环境的第四个改变，组织需要重视新进入者，因为这个新进入者有可能改变游戏规则。
在一个未来已来、环境充满不确定性并且是持续动态变化的时代，主宰时代的未必是先入者，而是创新者。
因此，从某种意义上，并非先入为主，而是新入为主。
不妨看一组经典的对比案例。
苹果公司作为新人曾经向两家行业的巨无霸公司发起冲击，其中一家倒下了，而另外一家却可以继续成长。
这两家公司分别是诺基亚和IBM。
当苹果公司推出iPhone时，诺基亚并非不知道这家企业和这个产品的出现，但称霸手机市场多年的诺基亚却低估了苹果公司在未来可能掀起的风浪，致使诺基亚丢失了自己的未来。
再来看看另外一家公司，同样是面对苹果公司这个行业新手的入侵，为什么IBM顶住了冲击？
当苹果公司用人类历史上第一台图形用户界面的Mac电脑去冲击IBM时，那时候IBM已经是个人电脑领域绝对的统治者，而苹果公司相比之下更是一个名不见经传的新人，但IBM却没有掉以轻心。
IBM更聪明的地方表现在，把苹果公司的冲击转变为机会，既然苹果公司会变，那么IBM自己也会变，这驱使IBM直接从硬件向服务转型。
结果，IBM不仅仅顶住了苹果公司的冲击，更为自己开创了全新的未来。
通过这个案例对比，我们可以看到，同样是面对同一个新进入者，两家大企业却拥有不同的结局，原因正是在于能否正视新进入者带来的变化。
离散聚合力：
共享经济，量级增长
最后一项组织环境的变化是共享经济的出现。
一次陈春花教授看到雷军发的朋友圈消息，说小米只用了12小时就卖了20.8亿，这就是共享经济时代可以带给企业的成长，可以用“量级增长”来表达。
量级增长呈现的是一种指数级的增长，这种增长是在共享经济时代出现，它的增长逻辑是依靠离散程度。
离散程度越高，价值集中的程度越快。
按照这个逻辑，我们其实就知道，为什么阿里巴巴是在中国出现，并且可以表现出指数级的增长。
原因正是在于，中小企业的离散程度高，这意味着价值集中的程度可以非常快。
2001年，沃尔玛的销售规模是2100多亿美元，那时中国前500名的大型零售企业的销售额之和还达不到沃尔玛的十分之一，但是到了2015年，阿里巴巴的销售规模已经达到3万亿，几乎与沃尔玛持平。
这种量级增长的背后，正是共享经济的离散原理。
最后，总结起来，因为变自生变、因为新族群、因为新渠道、因为新进入者、因为共享经济，这样的变化要求今天的组织要重视五个全新的力量，自变力、专注力、协同力、新势力、以及离散聚合力。
这些全新的力量会成为激活组织的力量之源。
持续成长的组织管理模型
如果我们回看华为过去几年的销售业绩，差不多用了六七年的时间，华为的销售额从约千亿人民币的体量增长到约千亿美元的体量，在这份业绩当中，真正难得的是，华为在成为一家超大企业之后仍然可以继续保持增长。
华为正是持续成长企业的代表。
事实上，一家企业要做到持续成长，就需要在组织管理的四个维度上有所作为。
在组织目标的维度，要求组织要具备增长型的组织思维，在组织变革的维度，要求组织主动做出变革努力，在组织发展的维度，要求组织的发展要符合市场规律，在组织学习的维度，要求组织要学会与不确定性相处。
图：
组织管理与持续成长
组织目标：
坚持增长，精进不息
按照组织目标的不同要求，陈春花教授把组织思维分为两种，一种是非增长型的组织思维，这类组织只是按部就班，要求完成基本的业绩指标就可以了，另外一种是增长型的组织思维，这类组织并不满足于完成业绩指标，而是鼓励自己不断去做新的挑战和尝试。
企业要保持成长，前提是必须具备增长型的组织思维，而不是非增长型的组织思维。
具体而言，我们可以借助这三个标准来评价和打造自己的增长型组织思维。
第一个标准是要外部导向，要坚持由外向内看的思维原则。
对于企业而言，就是要坚持站在顾客的角度看问题。
因为只有借助这个角度，企业才能发现自己的不足，才能找到增长的机会，这正是增长型思维的起点。
以农业企业为例，过去是农民在评价农业企业，但是今天，必须要看消费者对农业企业的评价，如果从这个角度来看，就会看到企业的不足和增长机会。
事实上，这不仅仅是带给一个企业的增长思维，也是在引领行业发展的增长思维。
第二个标准是要创新导向，要有容忍失败的创新。
在华为的研发当中，华为知道研究是一项充满不确定性的工作，因此，设定了0.5的收敛值，也就是说，允许有50%失败的可能性。
第三个标准是平台导向，要求组织能够打开内外边界。
不妨假想一下，如何让传统企业成为一个真正的平台，可以通过三个步骤。
第一，抽掉原有三角形结构当中的水平层级线，这样就完成了上下层级之间的无边界。
第二，抽掉原有三角形结构当中的纵向分工线，这样就打破了部门之间的隔阂，让各个部门从分工关系上升到协同合作关系。
第三，拆开原有三角形结构两边的围墙，这样就打开了组织与外部的隔阂，让组织可以整合外部的优质资源。
经过这三个步骤，组织就从传统的三角结构变成了一个可以容纳更多真实增长空间的广阔平台。
这时的组织就像是一搜可以满载资源的战舰，呈现出无限可能。
图：
成为平台组织
任正非提出“炸开人才金字塔，与世界交换能量”，正是对这样一种平台结构的精确诠释。
随着这种平台结构的出现，在原有华为跨职能合作的基础上，内部会诞生出更多领袖出来，同时还可以进一步集合外部的智慧与资源，这时的组织就更为彻底地被激活，也自然拥有了更大的增长可能。
当组织以外部导向、创新导向和平台导向来要求和引导自己时，组织就会具备增长型思维，沿着这个思维不断精进，就有助于实现持续成长，川流不息。
组织变革：
自我驱动，因变而生
组织除了要坚定增长型思维，还要主动做出变革。
2011年，一直保持增长的美的首次出现业绩下滑。
2012年，新的首席执行官方洪波提出要做“精品工程”，从两个方面做精品，一方面，通过提升产品质量，保证出品的品质，另一方面，通过减少产品品类，保证业务的精品。
在这个过程中，美的关闭了几乎所有的非家电业务，砍掉了7000个产品型号，裁员7万人。
三年过后，2015年，美的的利润已经达到了三年前的两倍，因为自我驱动的变化，再造了一个全新的美的。
2012年，一直保持增长的新希望首次出现业绩下滑。
2013年，新的首席执行官陈春花教授提出要做“全面转型”，从两个方面做转型，一方面，通过战略转型，让企业从农牧企业变为农牧食品企业，另一方面，通过组织转型，让企业的组织结构从传统的区域层级结构变为顾客价值导向的特区结构。
在这个过程中，新希望关闭了产能低下的工厂，变片区为特区，同时，划小了业务经营单元。
三年过后，2016年，新希望主营业务的利润达到了三年前的四倍，因为自我驱动的变化，再造了一个全新的新希望。
方洪波先生和陈春花教授领导两家大型企业所进行的改变，正是对于自我驱动变革的诠释。
要保持领先，根本动因必须来源于自我改变。
组织发展：
符合规律，顺势而为
无论是组织的增长还是组织的变化，都必须符合组织发展的规律，要求组织必须按照市场和客观发展的规律来构建企业的发展逻辑。
对于中国农牧行业，陈春花教授把改革开放的前三十年称之为“中国农牧行业1.0版”，这个版本的商业模式是“公司＋农户”。
但改革开放三十年过后，因为中国经济经过三十年巨变带来的整体增长，因为互联网对于时代的改变，使得产业环境和消费环境发生了巨大的变化，这种变化意味着中国农牧行业开始进入2.0版，这个版本的商业模式是“基地＋终端”。
在这样的趋势之下，组织要发展，必须遵循这样的市场规律，这才有了新希望的全面转型，从农牧企业转型为农牧食品企业。
背后的逻辑正是从“公司＋农户”发展为“基地＋终端”的模式，而调整特区，划小业务单元等一系列组织转型，又进一步帮助基地为终端创造价值。
这就是契合组织发展规律的企业逻辑。
组织学习：
保持敏锐，管理未知
有了组织目标的持续增长、有了组织变革的内在驱动、有了组织发展的逻辑支撑，再配合组织学习，就会更加有助于使组织处于持续的激活状态。
面对持续成长过程中必经的不确定性，组织要学会与不确定性相处。
不确定性有两种，一种是经营性的，这种不确定性通常是一种常规的变化，不会引起行业巨变，因此，比较容易察觉。
另外一种是结构性的，这种不确定性通常会带来巨变，产生革命性的变化，让行业重新洗牌。
以诺基亚为例，摩托罗拉的变化对于诺基亚而言就是经营性的不确定性，双方你争我夺、明争暗斗，但并不改写行业格局。
可怕的是苹果公司的进入，事实上，苹果公司刚刚进入的头几年，诺基亚仍然是龙头位置，业绩并没有受到影响，也因此，诺基亚不是没有看到苹果公司的变化，而是没有真正把这种变化放在眼里。
但更可怕的是，当苹果公司真正发力时，诺基亚已经没有还手之力，整个行业被重洗牌，因此，苹果公司的变化对于诺基亚而言就是结构性的不确定性。
当判断结构性不确定性出现时，唯一的做法就是赶快回到顾客身边，去判断顾客需要。
事实上，苹果公司的出现带来或者说是引领的正是顾客的改变，当诺基亚没有在结构性不确定性上作出及时应对时，意味着企业在背离顾客的轨道上越走越远。
诺基亚和苹果公司，一边是越陷越深，一边是厚积薄发，这就造成了两家公司的“冰火两重天”。
当然，无论是诺基亚还是苹果公司，对未来我们谁都不能打包票，因为可以确定的是，结构性的不确定性未来还会持续出现。
因此，关键在于组织能否保持敏锐，并且回到顾客身边管理好不确定性。
我们可以从以下四个方面来培养与不确定性相处的能力。
一是要改变自己。
重要的是，要把这四个字从理念转变为行动。
要知道，诺基亚前期的成功，成在“科技改变生活”的实际行动，而后期的衰落，则败在“科技改变生活”最终沦为裱在墙上的理念，成败其实是掌握在自己手中。
二是双业务驱动。
但关键点在于，现有主营业务不能以转型为理由而下滑，同时，又必须全力以赴保证新业务成功，这才是名副其实的双业务驱动。
苹果公司用Mac去冲击IBMPC，在个人电脑领域站稳脚跟之后，再向移动消费端发力，进而继续用iPhone成功占领了手机市场，这就是典型的双业务驱动。
此外，华为的通信设备和手机、新希望的农牧和食品，都是遵从这样的逻辑。
三是要打破平衡。
要主动去打破平衡，因为机会就在其中。
我们都知道“温水煮青蛙”的道理，不是没有变化，只是青蛙没有意识到变化，而在沸水当中，因为对变化的感知，青蛙反而能寻得生存的机会。
由此来看，温室中的花朵只会和温室相处，只有敢于打破平衡的花朵才有可能在不确定性中盛开。
四是要在意顾客体验，用顾客体验作为评价企业的标准来调整和提升自己的灵敏度。
最可怕的情况出在，当传统的等级森严的组织遇到结构性的不确定性，就像是泰坦尼克号这艘巨轮遇到冰山，这样的碰撞对于组织而言将会是毁灭性的。
因此，管理层距离顾客最远，而要让这样的碰撞从一场灾难转变成一场盛宴，唯一的救星就是顾客，只有通过顾客体验来不断训练自身的灵敏度。
要持续航行，我们是否可以在未知的航海中保持这样的灵敏呢？
组织新认知：
激活组织的认知前提
除了从组织管理的角度去发现组织持续成长的原因，要激活组织，我们还需要结合时代的变化来重新认识组织，这些全新组织认知包括：
组织跨界、组织遗忘、组织协同、组织价值、以及组织驱动。
组织跨界：
从清晰边界到模糊边界
因为环境不确定性的提升，同时也因为自身能力的有限，要求组织打破的自己的边界。
原有的组织边界虽然清晰，但这种清晰性也意味着功能的固化和局限，而随着组织对于边界的不断突破，尽管组织边界开始变的不断模糊，但是组织能力却可以不断提升，会让组织有了更加适应这个时代的能力。
孟山都是一家全球领先的农业企业，可是当我们今天再来看这家企业时，孟山都说自己是一家数据公司，原因在于，这家企业今天要做精准农业探索，而要抓住这样的时代机遇，公司必须借助于大数据的精准分析，因此，孟山都开始收购农业数据公司，让自己具备数据公司的功能属性。
同样，我们今天已经没有办法界定微信的边界，但是恰恰是因为这种模糊性让微信融入了今天人们的多元生活，确保了腾讯在不确定性时代的生存力。
组织遗忘：
从传承经验到认知未来
不确定性时代的到来，颠覆了我们对于传统的组织学习的基本认识。
过去我们讲学习，基本逻辑是“吃一堑长一智”，通过学习，最重要的是可以积累宝贵经验。
但当环境变的越加不确定性时，过去的经验放在今天可能已经不能够使用，因为环境变了。
这就是为什么有些企业在过去非常成功但今天却倒下的原因。
这就是要求组织学会遗忘。
2017年夏天，《战狼2》这部电影的巨大成功成了人们热议的话题，《人民日报》“钟声”也肯定这是一部阳光正向的电影。
事实上，从组织学习的角度我们也能收获一些启发。
电影的导演和主演吴京是中国传统武术的冠军，过去也是主要参与一些传统的动作电影。
但是，如果继续按照这种经验的传承走下去，就不会有今天的《战狼》出来。
李连杰和吴京，这两位师出同门的武术冠军是两个不同时代的优秀代表。
李连杰说他只学过武术，没学过开赛车、开飞机，所以这些事情交给专业人员，自己只做学过的武术部分。
而今天吴京说，他可以去学开飞机、开坦克、去部队两年学习特种兵技能，学好了这些就可以在未来有更多机会，事实上，这种基于未来的认知让他创造了全新的未来。
所以，《战狼》系列电影放弃了传统的武术电影题材，开辟了一个全新的军事动作电影题材，获得了巨大的成功。
这就是认识未知而非经验传承的意义。
事实上，在充满不确定性的今天，组织要创新，就要懂得遗忘过去和学习未知，而不能仅仅依靠过去的经验来做事情。
组织协同：
从分工效率到协同效率
过去组织管理谈效率，主要谈分工带来的效率。
斯密说大家分开来做大头针，每个人承担其中的一部分工作，结果会比一个人来做全部工作效率更高，这就是分工效率最初的理论来源。
后来，泰勒和法约尔把这种逻辑带入管理学当中，无论是科学管理还是组织管理，分工都可以带来效率，这就是管理至今百年都在沿用的分工效率。
分工产生效率的逻辑是分工带来的专业化能力提升，但是，如果制造大头针的每个环节的人的专业化水平都越来越高，可是最后消费者不喜欢，就会出现问题。
同样，如果制造人员的专业化水平很高，市场人员的专业化水平也很高，但制造人员和市场人员却不能协作，这时不论分工如何，都不会产生效率。
仍然是同样的道理，不论企业的产品再好，企业如果没有一个专业的渠道成员进行有效合作，仍然不会取得效率。
因此，效率的真正来源是协同，来源于以顾客为中心的组织协同。
这时，也体现了《激活组织》的经营任务，组织行为要围绕顾客价值进行协同创新。
组织价值：
从绩效考核到价值创造
华为在评价技术专家时，并没有进行硬性考核，而是让顾客技术专家安心研究。
这个做法看似是一个很简单的案例，但背后却有一个重要的逻辑，就组织价值而言，组织注重的不是价值分配，而是价值创造。
通俗地讲，组织看中的不是去分目前的饼，而是更在意把这个饼做的更大，这才是价值创造的思路。
对于研发而言，本来就是一个探索的过程，失败一定在所难免。
没有失败，也就不会有创新出现，因此，重点是让研发人员去创造价值，去把饼做大，用任正非的观点，即便做不出来也是人才，要经过不断试错，才能成为价值创造的天才。
对于价值分配和价值创造而言，组织管理必须要明确二者的区别，绩效考核是价值分配，但绩效考核不能代表价值创造。
如果组织氛围一味地只讲价值分配，就会让员工陷入一种只关注绩效考核的误区，就会降低组织的价值创造，事实上，如果不能把饼做大，做再好的价值分配又有什么意义呢？
组织驱动：
从管理控制到文化赋能
我们今天谈管理时，不再提倡对人用控制的方式，而是要让人发挥出更大的效能，对于组织中的成员，要从管控到赋能，要赋予人员更大的能量。
而在从管控到赋能到过程中，文化起到了重要作用。
马云把阿里巴巴的成功归结为价值观驱动，这种驱动可以表现在人员选择、人员培训、人员考核三个方面。
在人员选择上，招聘人才时要选拔与公司价值观相近的人。
因此，阿里巴巴会安排资深员工作为面试官去察觉面试者是否与阿里巴巴气味相投。
在人员培训上，要注重与员工沟通公司的价值观。
因此，阿里巴巴会讲述公司的成长历史，所谓以史为鉴，让员工了解阿里巴巴的文化传承与创新。
在人员考核上，不仅仅是看业绩考核，还要看员工在行为上是否进行了积极的价值创造。
因此，阿里巴巴不仅仅有KPI（KeyPerformanceIndex，关键业绩指标）考核，还有KBI（KeyBehaviorIndex，关键行为指标）考核，以此来判断员工是否是在公司价值观的基础上进行价值创造。
所以，文化不是简单的说说，不是面子工程，只有经过这样的过程，组织才能真正赋予员工力量。
如此来看，你是在谈文化，还是在做文化呢？
激活组织的七项实践：
从个体价值到集合智慧
基于对组织管理的全新认知，围绕着更加有效地激活组织，可以有七项管理实践，这些实践活动从激活个体价值开始，经过责权利的分配以及人员与组织的升级安排，最终实现组织的集合智慧。
个体价值：
打破平衡，创造动能
激活组织的开始，是让个体能够动起来，要释放个体的价值，这是激活组织的第一项工作。
而要释放个体价值，就要求组织打破现有的平衡，从而激活个体创造出新的动能。
鸡蛋如果从内部打破就会诞生出新的生命，这就是张瑞敏打破内部平衡的逻辑。
面对生命垂危的塞氏公司，新的掌门人塞姆勒拆除了原有的组织结构，撕毁了组织结构图，让原本被十几个层级严重约束的员工充分激活，从而让企业死而复生。
当然，消除结构的障碍不仅仅是要拆掉有形的围墙，还包括组织内部等级化的心理围墙，打破心理隔阂对于释放个体价值而言也非常重要。
毕马威原本以为这些每天从事严谨审计业务的员工不会有太高的创造力，但事实证明，毕马威“轻视”了个体的能力。
毕马威在遇到成长瓶颈时开始自我转变，让原本高高在上的高层管理者和一线年轻人共同工作，邀请这些个体为组织发展出谋划策，毕马威突破审计业务的多方位发展正是来源于此，这样的价值释放也开始让毕马威的元老们愿意接受年轻人的领导。
责任：
建立契约信任
激活组织的第一项任务是通过打破组织内部平衡来让个体价值凸显出来。
个体得到重视的标志其实是责任的分配，因此，这就是激活组织所涉及到的第二项工作，去建立契约信任。
契约信任的逻辑基础是“公司不是一个家”，组织与个体的关系不是家庭成员之间的情感关系，而是责任关系。
因此，任正非在华为的组织管理当中不是去谈情感，不是去强化员工的感恩意识，而是明确地建立与员工之间的契约信任关系。
个体与组织的信任关系是靠契约来维系，而不是靠感恩来维系，在这份契约当中，个体要履行责任，完成任务，而组织则要相应地满足个体的期望，这份契约关系一旦破坏，个体与组织之间的信任就会出现裂痕。
利益：
超越工作的新激励
伴随着契约关系的建立，会逐渐帮助成员养成承诺责任的习惯，而随之而来的就是组织对于成员利益的保证，这就关系到激活组织的第三项工作，为员工提供全新的激励，而激励之新表现在，要超越传统员工工作需要的基本范畴，让员工享有更为全面的价值分享。
这种超越工作的新激励表现在两个方面，一方面是新身份激励，通过合伙人制，使个体从传统的工作人员升级为合作伙伴，提升个体的主人翁意识，这样就在物质基础上，增加了员工的事业心，用事业心作为员工价值创造的内在驱动力量。
另一方面是幸福感激励，公司不是一个家，但不等于员工没有家庭需要，这要求组织在理解员工期望的基础上帮助员工平衡好家庭与工作，这种平衡可以作为条件写入个体与组织的契约关系，组织和员工可以在任务完成和家庭平衡上达成共识，以完成任务为前提，组织可以为员工提供相应的资源支持来帮助员工平衡工作与家庭，比如在工作环境、业余生活和福利保障等方面提供实在的帮助，这样，在工作和生活互不干扰的前提下，即保证了任务的完成，同时也提升了员工的幸福感，从而让员工在工作中表现出更大的干劲。
权力：
自我管理与自组织管理
员工要完成任务，就必须要保证相应的权利分配，这就是激活组织的第四项工作，授权给各级员工。
一方面是
升级会员 