管理学重点.docx
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管理学重点
第一章管理与组织导论
管理者是通过协调和监督其他人的活动以达到组织目标的人，管理者分为基层管理者（最底层的管理人员，管理者非管理雇员所从事的工作，即产品生产和提供服务，类似于主管、区域经理、部门经理或工长），中层管理者（包括所有处于基层和高层之间的各个管理层的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔）和高层管理者（承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任，通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席）。
管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
效率是指尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常还指正确地做事，即不浪费资源。
效果通常是指做正确的事情，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标。
效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标。
两者相辅相成。
管理职能
计划定义目标，制定战略，开发计划以协调活动
组织决定需要做什么，怎么做，谁去做
领导指导和激励所有的群体和个人，解决冲突
控制监控活动以确保它们按计划完成
管理角色
人际关系
挂名首脑象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务，例如迎接来访者，签署法律文件
领导者负责激励下属，承担人员配备、培训以及有关的职责，实际上从事所有的有下级参与的活动
联络者维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息，例如发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动。
信息传递
监听者寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境，例如阅读期刊和报告，与有关人员保持私人接触
传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员，例如举行信息交流会，用打电话的方式转达信息
发言人向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等，例如召开董事会，向媒体发布信息
决策制定
企业家寻求组织和环境中的机会，指定“改进方案”以发起变革，组织战略制定和检查会议，以开发新项目
混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动，组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议
资源分配者负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策，例如调度、授权、开展预算活动，安排下级工作
谈判者在主要的谈判中作为组织的代表。
管理技能
技术技能，是指熟练完成特定工作所需的特定领域好多知识和技术。
人际技能，包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。
概念技能，是管理者对抽象复杂情况进行思考和概念化的技能。
高层管理者更注重概念技能，中层管理者更加注重人际技能，而底层管理者更加注重技术技能。
管理者工作的变化
日益重要的顾客和创新
组织
组织是对人员的一种精心的安排。
组织有明确的目的，精细的结构以及必要的人员。
传统组织是稳定的，缺乏灵活性，更加关注职位，根据职位定义工作，个人导向，永久性职位，名领导向，由管理者做决策，规则导向，相对均质的员工队伍，工作时间固定，等级关系，在上班时间利用组织设施从事工作。
新型组织是动态的，灵活的，关注技能，根据任务定义工作，团队导向，临时性职位，参与导向，雇员参与决策，顾客导向，多样化的员工队伍，工作时间不限制，在任何时间地点工作。
第二章管理的昨天和今天
管理历史上两个重要事件
工作专业化或者叫劳动分工工业革命
科学管理——改进生产效率
泰罗四条管理原则
1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法。
2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育使之成长。
3.与工人们衷心合作，以保证一切工作都按已经形成的科学原则去办。
4.管理当局与工人在工作和职责上的划分几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
一般行政管理理论
亨利法约尔马克斯韦伯
前者十四条管理原则
1.工作分工专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出
2.职权管理者必须具有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是此
3.纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则
4.统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令
5.统一方向组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人
6.个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益至上
7.报酬对工人提供的服务必须付给公平的工资
8.集中是指下级参与决策制定的程度
9.等级链从最高层管理到最底层管理的直线职权是一条等级链
10.秩序人员和物料应当在恰当的时间处于恰当的位置上
11.公平管理者应当和蔼公平对待下属
12.人员的稳定管理当局应当提供有关规则的人事计划，并保证有合适的人选填补职位的空缺
13.首创精神允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情
14.团结精神鼓励团队精神将会在组织中建立和谐与团结
后者官僚行政组织
应该具有劳动分工（工作分解为简单的，程序化的和清晰定义的任务），权威等级（按等级组织职位，具有明确的命令链），正是的甄选（根据技术资格为职位甄选人员），正式的规则和法规（成文的制度和标准的运作程序），非个人的（规则和控制的一致应用，而不是因人而异），职业生涯导向（管理者是职业化的专家，而不是所有管理单位的所有者）。
对于具有高度柔性的专业创新人才的组织，例如三星，通用电气和思科，某种官僚行政组织机制对于确保资源的有效利用仍然很必要
管理的定量方法
采用定量技术来改进决策制定。
也称为运筹学或管理科学。
在管理应用方面，这种方法包含了统计学，最优化模型，信息模型和计算机模拟。
定量技术对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。
组织行为
早起的研究，都强调，人是组织最重要的资产，应该对人进行适当管理。
他们的思想提供了管理实践的基础，这些实践包括雇员的甄选程序，雇员的激励计划，雇员的工作团队，以及组织与外部环境关系的管理技术。
行为方法在很大程度上塑造了管理现代组织的方式，提供了今天的激励理论，领导理论，群体行为和开发以及大量的其他行为命题的基础。
系统观点
系统研究人员将组织看成由相互依赖的因素（包括个体，群体，态度，动机，正式结构，相互作用，目标，地位和职权）所组成的系统，运用这种管理方式，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织目标。
此外，管理工作的系统观点意味着决策和行动，在组织的一个部分所采用的决策或行动会影响组织的其他部分。
管理者的职责也要认识和理解外部各种因素的影响。
权变理论
其强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情景不同，所以可能要求不同的管理方式。
权变变量：
组织规模随着规模的增长，需要协调的问题数量增加
任务技术的例行程度组织通过技术达到其目的，也就是说，组织从事将输入转化为输出的活动。
环境的不确定性
个体差异
管理学当前的趋势
全球化
与来自不同文化的人一起工作
处理反对资本主义的情绪
将工作转移到劳动力廉价的国家
道德
劳动力多元化
创业精神
对机会的追求创新，包括变革，革新，转换和引入新产品新服务或者做生意的新方式增长，创业者追求增长。
知识管理和学习型组织
相对于传统组织，对变革的态度是，如果不能改变它，则运转不了多久，对新思想的态度，如果一再为实践所证明，就算不上什么新思想，组织中的每一个人负责创新，主要的担心是不学习不改进，竞争优势是学习能力，知识和专业的技能，管理者的职责是推动和支持其他人。
知识管理包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识并与其他组织成员共享，以取得更好的绩效。
质量管理
目标就是，建立组织对持续改进工作过程的承诺。
高度关注顾客，坚持持续改进，关注过程，改进组织各项工作的质量，精确测量，向雇员授权。
第三章组织文化与环境：
约束力量
管理万能论与管理象征论
前者认为管理者对组织的成败负有直接责任，后者认为组织成败很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
现实是两种观点的综合。
管理的自由决定权参数为组织文化与组织环境
组织文化
是组织成员共有的价值观，行为准则，传统习俗和做事的方式。
它影响了组织成员的行为方式。
这些会随着时间演变，很大程度上决定了员工对组织经历的认知以及他们在组织中的行为方式。
会影响他们如何看待，定义，分析和解决问题。
组织文化的维度
关注细节期望雇员表现出精确性，分析和关注细节的程度。
成果导向管理者关注结果，而不是如何取得这些成果的程度
员工导向管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度
团队导向围绕团队而不是个人来组织工作的程度
进取性雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度
稳定性组织决策和行动强调维持现状的程度
创新与风险承受力鼓励创新并承担风险
强文化和弱文化
价值观广泛共享与局限于少数人，关于什么是重要的，价值观传递信息是一致的还是相互抵触的，对于公司历史和英雄的了解多与少，强烈或不认同价值观，共有价值观与行为之间关系密切或无关系，强文化可以提升绩效。
如何持续组织文化
高层管理者的行为对组织文化有重大影响。
组织在员工甄选的过程中根据工作要求和对组织的适应度来评估应聘者，组织必须帮助员工通过社会化过程来适应组织文化。
如何学习文化
故事仪式信条语言
文化对管理者的影响
文化影响雇员的工作方式以及管理者计划，组织，领导和控制的方式。
要创造兼收并蓄的工作文化来管理劳动力多元化。
当今管理者面临的组织文化问题
创建道德的文化进行道德培训，明确奖励与惩罚，提供保护性机制，使员工可以针对道德困境进行讨论与报告时候不必担心，表达道德期望。
创建创新的文化挑战与参与，信任和开发
创建回应顾客的文化给员工授权，是之有自主性做出与工作有关的日常决策，聘用那些服务导向的员工，进行培训，设计顾客服务的工作，使员工拥有满足顾客必要的充分的控制权。
领导者表达一种关注顾客的意愿，以身作则。
精神境界和组织文化
将精神境界引入组织，工作场所精神境界属于一种文化，组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织以及员工的需要。
精神境界组织倾向于具有五个文化特点：
意义明确的目的关注个体发展信任与开放给员工授权容忍员工表达自己
具体环境构成：
顾客供应商竞争者压力集团（特殊利益集团）
一般环境构成：
经济条件政治法律条件社会文化条件人口条件技术条件全球条件
管理者要评价环境的不确定性，进行利益相关群体关系管理。
第六章制定决策：
管理者工作的本质
决策制定过程：
识别决策问题确认决策标准为决策标准分配权重开发备择方案分析备择方案选择备择方案实施备择方案评估决策结果
制定决策：
理性，有限理性和直觉
理性假设，是指管理决策的制定可以被假设为是理性的，管理者所制定的决策是前后一致的，是追去特定条件下价值最大化的。
存在局限性。
有限理性，他们理性做出决策但同时也受到自身信息处理能力的限制，他们所接受的方案只是足够好，他们的理性受到他们信息处理能力的限制。
管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定，与理性决策是互相补充的。
结构良好问题，指一目了然的，决策者的目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集。
对应的方法是程序化决策。
结构不良问题是新颖的，不常发生的，信息模糊的和不完善的。
对应于非程序化决策。
决策制定条件
面临三种条件。
确定性，在这种情况下，管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。
风险性，在这种条件下，能够估计出每一种备择方案的可能性。
不确定性，不能肯定他的结果并且不能对概率做出合理的估计。
决策风格
命令型风格，制定决策简介快速，关注短期的结果，制定决策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案
分析型风格，试图取得更多的决策信息和考察更多的选择，以谨慎为特征，具有适应和处理某些特殊情况的能力。
概念型风格，趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
行为型风格，关注周围人的成就并愿意接受他们的建议。
以上结合起来为管理决策制定模型
决策制定的错误和偏见
自负，即时满足，锚定效应（决策制定者把注意力放在作为起点的原始信息上，不能充分接受新信息），选择性认知，证实，框架效应（重点选择某些方面，摒弃某些方面），有效性（对最近发生的和印象最深刻的事情记忆犹新），典型性，随机性，沉没成本，自利性，后见。
有效的决策制定过程特点：
聚焦于重要事务，具有逻辑性和连贯性，承认主管和客观的想法，并把直觉和分析结合起来，要求具备解决特定困境所必须的大量信息，促进并指导了相关信息和观点的搜集，简单明确可靠易于使用而灵活。
高度可靠组织
他们不会被胜利冲昏头脑，他们听从一线专家的意见，高度可靠组织可以应对突发事件提供解决方案，他们对复杂性的利用也是一个特点，他们不单进行预测而且还会预测他们能力的极限。
当今的决策
理解文化差异掌握退出时机使用有效的决策制定过程
第八章战略管理
战略管理，就是管理者为制定组织战略而做的工作。
战略管理，影响业绩，所有组织都面临着不断变化的形势，需要应对，战略管理可以协调组织员工的工作，其涉及到管理者制定的许多决策。
商业模式，是一种战略设计，指导公司如何从战略，工作流程，工作活动中获得利益。
战略管理的过程
确定组织当前的使命，目标和战略进行外部分析，考察机会与威胁内部分析，swot分析，优势劣势构造战略实施战略评估结果
资源，是指它的资产，包括金融资产，实物资产，人员和无形资产，组织利用这些资源为顾客开发，生产，提供产品和服务。
能力是开展企业工作活动所需的技能。
公司创造价值的主要能力和技能就是核心竞争力。
以上是内部分析，提供了组织特有资源和能力的重要信息。
外部分析，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。
机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。
组织擅长的活动或者专有的资源构成组织的优势，而劣势是指组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然是竞争所需要，但是并不是独占的。
组织战略的类型——三个层次，公司层，业务层，职能层
公司层战略：
主要有增长战略（横向一体化，纵向一体化以及相关多元化与非相关多元化），稳定性战略和更新战略（紧缩战略和扭转战略）。
公司业务组合分析bcg矩阵
现金牛（低增长，搞市场份额）明星（高增长，高市场份额）问号（高增长，低市场份额）瘦狗（低增长，低市场份额）
业务层（或竞争性）战略
注重组织应该怎么样在每项业务上展开竞争。
竞争优势，是使得组织别具一格，与众不同的特色，这种与众不同的特色来自于组织的核心能力。
波特五力
1.新加入者的威胁
2.替代威胁
3.购买者的议价能力
4.供应商的议价能力
5.现有的竞争者
三种基本竞争战略
当组织选择了成为产业的低成本生产者的战略，就是遵循成本领先战略
寻求提供与众不同的产品并得到顾客认同遵循你的是差异化战略
聚焦战略，在狭窄的利基市场上寻求成本优势或差异化优势，选择产业中特定的细分市场或客户群。
三分律
三大主要玩家主导市场
职能层战略
是组织不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。
当今战略管理，注重激发战略的灵活性，例如，从组织外部获得新的想法和观点，从错误中吸取教训，制定多个备择方案，当今组织战略的新方向是，注重电子商务战略（降低成本），顾客服务战略（提供顾客所需的服务产品，与他们有效沟通，为员工提供顾客服务的培训）和创新战略（不仅仅聚焦于固有的突破性产品，还包括把现有的技术应用到新的用途上）。
第一十章组织结构与设计
所谓组织结构，就是组织内部对工作的正式安排。
管理者在发展或变革一个组织的结构时，就开展组织设计，涉及六方面关键要素：
工作专门化，虽然是一个重要的组织方式，但是不是一个能无限制提高生产率的方法。
部门化（职能部门化，产品部门化，地区部门化，过程部门化，顾客部门化）跨职能团队，是由具有不同职能特长的个人组成的工作团队。
指挥链（从组织的高层延伸到基层的这样一条职权线，界定了谁像谁报告工作）其中，职权是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力，职责是对完成任务的期待或义务，统一指挥原则是指每个下属应当而且只能想一个上级主管直接报告工作。
管理跨度（加宽管理跨度，有效率又有效果的管理下属人员的合理数量）
集权与分权（环境决定，决策的影响程度，企业规模，底层管理者做决策的能力或经验，战略有效执行依赖于底层管理者还是高岑管理者）
正规化，一定程度的正规化是重要的必要的，但是，在指导和规范员工行为方面，严格规定和标准的依赖程度降低。
机械式与有机式组织
前者高度专门化，僵化的部门划分，指挥链明确，窄管理跨度，集权化，高度正规化
后者跨职能团队，跨层级团队，信息自由流动，宽管理跨度，分权化，低正规度。
合适的组织结构是什么，取决于以下权变因素：
战略（结构要服从战略）规模（大型组织比小型有更高程度的专门化，部门化和集权化）技术（单件生产，连续生产需要有机式的机构，而大批量上次需要机械式的结构）环境不确定性（决定了组织结构的灵活性）
常见的组织设计
简单结构，采取由所有者和员工组成。
快速灵活成本低，责任明确，但是对成长后的组织不实用，且过分依赖个人
职能型结构，专门化节约成本，员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起，但是追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益，职能专家隔离，不了解其他单位工作
事业部型结构，强调结果，对特定产品或服务负责，但是导致成本上升，效率低
现代的组织设计
团队结构，一种采取高度集中的小型团队处理大多数大型项目的公司结构。
矩阵型和项目型结构，前者是从各职能部门抽调有关专家，分派在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。
与矩阵型不同，项目型不设正式的职能部门，员工完成工作直接带着他们的技能经验到另一项目。
无边界组织，运用虚拟或网络结构设计消除削弱边界
第十一章管理沟通与信息技术
沟通是指意义的传递和理解。
管理沟通包括人际沟通和组织沟通。
沟通的四种功能是：
控制，激励，情绪表达和信息。
沟通过程七个要素：
信息源，信息，编码，通道，解码，接受者以及反馈。
沟通方法：
非言语沟通，体态语言，语调
人际间有效沟通的障碍：
过滤，指的是故意操纵信息，使得信息显得更容易接受
情绪，接受者的感受影响对信息的解释
信息超载
防卫，当人们感受到自己正面临威胁时，他们通常会以一种防卫的方式进行反应，降低了相互取得理解的可能
语言，同样的词汇，对不同人含义不同
民族文化
克服障碍：
运用反馈简化用语积极倾听控制情绪注意非言语提示
组织中的正式与非正式沟通
前者是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通，后者是指不由组织的层级结构限定的沟通。
沟通信息的流向：
上行下行沟通，横向沟通，斜向沟通（是发生在跨工作部门和跨组织层级的员工之间的沟通）
组织沟通的网络
链式，速度中，准确性高，领导者的产生与成员满意度中
轮式，速度快，准确性高，领导者的产生高，成员满意度低
全通道式，速度快，准确性中，无领导者产生，成员满意度高
信息技术之于沟通
第十六章激励员工
动机定义为一种过程，他体现了个体为了实现目标而付出努力的强度，方向和坚持性。
马斯洛需求层次理论
生理需要，安全需要（保护自己免受身体和情感伤害，同时能保证生理需要得到持续满足的需要），社交需要（爱情，归属，接纳，友谊的需要），尊重需要（自尊自主和成就，地位认可和关注），自我实现需要。
麦格雷戈的x理论与y理论
X理论主要代表了一种消极的人性观念，她认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。
Y理论提供了一种积极的人性观点，认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。
赫茨伯格的双因素理论
内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关。
激励保健理论。
三种需要理论
成就需要，达到标准，追求卓越，争取成功的需要
权力需要，左右他人以某种方式行为的需要
归属需要，建立友好和亲密的人际关系的愿望
目标设置理论
具体的目标会提高工作成绩，另外，一旦困难的目标被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。
权变因素，包括目标承诺，自我效能（个体对于自己能否完成任务的信念），民族文化
强化理论
强化理论认为行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化物。
具有激励作用的工作设计
工作设计是指，将各种任务组合起来构成全部工作的方法。
工作扩大化，工作丰富化，工作特征模型（技能多样性，任务完整性，任务重要性，工作自主性，工作反馈）
激励
激励多元化员工队伍，压缩工作周，弹性工作制，工作分担，远距离办公。
激励专业员工，工作的挑战性，金钱和晋升
激励应急工，短期工，提供成为长期工的机会。
设计恰当的奖励制度，账目公开管理，员工认可方案，绩效工资，股票期权方案。
激励员工的一些建议
人情个体差异，进行人与工作的匹配，运用目标，确保个体认为目标是可能达到的，个别化奖励，奖励与绩效挂钩，检查体制是否公平，使用认可，表达对员工的关怀，不能忽视金钱的作用。
第十七章领导
领导者定义为那些能够影响他人并拥有职权的人，领导是领导者所做的事情，是一个影响群体实现目标的过程。
领导特质：
内在驱动力，非常努力，有着较高的成就愿望。
领导愿望，愿意去影响别人领导别人，乐于承担责任。
诚实与正直
自信
智慧
工作相关知识
外向性
行为理论管理方格
乡村俱乐部型管理，对员工的需要关怀备至，创造了一个舒适又好的组织氛围和工作基调。
团队型管理，工作具有奉献精神的员工完成，由于组织目标的共同利息关系形成了相互信赖，带来了信任与尊重的关系
任务型管理，由于工作条件的安排从而使工作实现高效运作，使得人的因素的干扰降到了最低程度
贫乏型管理，以最低限度的努力完成必须的工作，从而维持组织成员的身份。
中庸之道型管理，在必须完成的工作与维持令人满意的士气水平之间保持平衡，使得组织绩效得以充分实现成为可能。
权变的领导理论
费德勒模型
有效的群体绩效取决于两个方面：
其一是与下属发生相互作用的领导者风格，其二是领导者能够控制和影响情景的程度。
影响领导成功与否的关键因素之一是个体的基本领导风格，任务取向或关系取向。
情景因素的三项权变维度，他们是领导者与成员关系，任务结构和职位权力。
情境领导理论
成功的领导是选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。
告知（高任务低关系，领导者界定角色，告诉下属该干什么，怎么做），推销（高任务搞关系，同时提供指示性和支持性行为），参与（低任务高关系，共同决策，领导者提供便利条件与沟通渠道），授权（低任务低关系，极少提供指导性支持性行为）
下属成熟度的四个阶段：
对于承担工作既无能力又不愿意，缺乏能力但是愿意，有能力但是不愿意，有能力又愿意。
领导者参与模型
模型中的领导风格
裁决，个别磋商，群体磋商，推动与促进，授权
路径——目标模型
领导者行为：
指示型，支持型，参与型，成就取向型。
环境的权变因素，任务结构，正式职权系统，工作群体
下属的权变因素，控制点，经验，认知能力。
结果，绩效满意度
交易型领导，即主要通过使用社会交换（交易）进行领导。
变革型领导者通过激励和鼓舞下属取得辉煌的成就。
领袖魅力型与愿景规划型领导
团队领导
是对外联络官，是困难处理专家，是冲突管理者，是教练。
管理权力
法定权力，强制权力，奖赏权力，专家权力，参照权力（个
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