万科千亿如何而来.docx
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万科千亿如何而来
万科千亿如何而来？
万科是可以被模仿的吗？
在它高速增长背后，有哪些逻辑是值得借鉴的?
它又将面临何种挑战？
这也许是中国房地产行业最重要、最有冲击力的图表之一。
从2004年开始，万科陡峭的发展曲线，印证了中国快速的城市化进程。
这一年，当万科的年轻团队提出按照30%的年复合增长率，万科将在2014年实现千亿目标时，连王石自己都不敢相信。
但万科真的在2010年成为中国第一家千亿级地产公司。
这件事的发生其实没那么顺理成章。
拜时代所赐，但也不完全是。
我们需要去重新审视这家曝光率极高、几乎没有秘密可言的公司。
万科是可以被模仿的吗?
在它高速增长背后，有哪些逻辑是值得借鉴的?
它又将面临何种挑战?
拍照时，我们来到了王石的办公室。
2009年，万科总部搬到了深圳盐田大梅沙海边。
新的总部大楼很酷，几根巨大的柱子支撑着一个线条简洁、后现代风格的“盒子”，王石的办公室就在“盒子”的六楼。
这是一个相当敞朗的空间，三面是六层书架墙，另一面，是与阳台相通的落地玻璃墙。
通过它，抬眼能看见大梅沙的海景。
不远处的半山腰上，散布着深圳最贵的别墅区。
“万科天琴湾”的LOGO很显眼，24万元/平方米的价格，不仅在深圳，在全国也是天价豪宅了。
“万科是主流住宅开发商。
什么是市场‘主流’？
就是首次置业和首次改善性需求购房。
”王石说，“但是像这种能代表企业研发实力的产品，万科也要做。
”正是靠着针对刚需的中小户型，万科在2010年实现了千亿销售额，但拿“千亿”去恭维王石，他的兴奋度不高。
“对郁亮团队，千亿是个有指标性的数字，很重要。
”他承认，但他自己更大的兴趣，是展望10年之后，万科能不能成为一家技术型与服务型的地产公司。
可以把这个“盒子”看成万科技术型走向的一个说明：
所有的建筑材料都取自本地（以减少碳排放），并且都是环保材料，循环的雨水处理系统，楼顶的太阳能电池可以为整个“盒子”供电。
而说到服务型公司，王石那股子为人们所熟悉的傲气又露出来了：
“很多时候同行根本不明白万科在做什么，它们跟万科差的不是数量级，实际上是质上的差异。
”他说，中国城市化总会达到增长的极限，在那个时候，地产商没那么多房可盖了，怎么办？
“比如其他发展商有地，我来给你规划、建设、销售，甚至我还给你做物业管理。
万科可以做行业内一站式服务，还可做业主的服务。
到那时，万科现在坚持的住宅产业化、绿色建筑等优势就体现出来了……”
但是且慢，还是让我们来说说当下。
毕竟，万科是中国第一家千亿级的房地产公司。
而它的诞生并非那么轻而易举、顺理成章。
先来看下“千亿”这个数字。
2009年，中国千亿级企业只有63家，并且绝大多数是国有企业。
民营的市场化公司，只有联想、沙钢、华为等寥寥几家。
2010年，千亿俱乐部中增加了万科和美的两家。
再看下万科入千亿的背景。
2010年是房地产调控史上最严厉的一年，尽管老百姓仍然抱怨房价调而不降，但行业中人多少感受到调控带来的肃杀。
2009年，老大万科（2009年销售额634亿元）与行业亚军的规模差距不过一两百亿，而2010年当万科昂首破千亿时，行业二三四名仍然在五百亿的门槛徘徊。
再次，万科刚在2008年经过20多年创业史中最强的危机。
就在2009年3月，在接受《中国企业家》采访时，万科的管理层还在反思万科2008年遭遇的“五百亿魔咒”—负增长、降价门、捐款门、质量门（参见本刊2009年4月《万科归零》）。
当时，相当一部分业内人士对万科模式已不看好。
房地产行业经过几年的高速发展之后，已经呈现出成熟的、多元化的发展模式，一批有特色和竞争力的公司脱颖而出，比如商业地产里的万达、住宅地产里的龙湖等。
除了规模庞大，万科做主流住宅的开发模式，已经没有更多新颖之处。
一些很小的项目公司，可能在产品上与万科并不会有很大的差别，个别甚至会超过万科。
而在遭遇2008年的系列舆论危机后，万科的公众形象跌至低谷，其作为行业标杆的价值似乎已经褪色。
这家公司怎么就能在2010年实现80%增长，跃然而起呢？
也许我们需要去重新审视这家曝光率极高、几乎没有秘密可言的公司。
如果你认为万科的模式平淡无奇，那么为何至今只有它做到千亿规模？
从2004年的91亿，到2010年的1000多亿，万科6年时间规模翻了12倍。
它是可以被模仿的吗？
万科高速增长背后，有哪些逻辑值得借鉴？
它又将面临何种挑战？
万科CEO郁亮的办公室在五楼，与王石办公室相同的方位。
没有王石办公室内他从世界各地拣来的大小石头，但有件摆设跟王石一样：
一辆自行车。
2009年，他们都迷上了自行车运动。
并且从这项运动中，找到了一些启示。
在自行车团队追逐赛中，最要紧的是一队的第三名要追上另一队的第三名；纯粹第一名最强，没用。
这意味着团体赛需要队员轮流领跑。
“我们单个人并不比别人优秀，但我们的团体能力比别人强很多。
比赛是长途，时间一长（团体强的优势）就显示出来了。
”郁亮说。
逆势增长是怎么实现的
2010年初，王石并没有想到万科会在年内突破千亿。
郁亮也没跟王石说。
虽然他心里对此是有预期的。
2008年之后，他太知道高调的杀伤力了。
2010年4月调控政策出台之后，王石还一度以为万科会受到比较大的冲击。
“尤其是9月份的调控政策出台之后，我认为万科的销售会下降30%，同行至少会下降40%。
直到10月份的数据出来，才知道影响没有那么大。
”从8月开始，万科连续3个月销售额突破百亿，千亿已在眼前。
2010年的楼市调控在万科的预料之内。
2009年，在4万亿投资刺激下，楼市全线飘红，开发商们兴高采烈，但王石感到不安。
他知道这是不可持续的，他担心房地产泡沫会拖垮整个国民经济，“你如果没有这样一个思维方式，你不可能健康发展。
尤其在企业做大了之后。
”郁亮赞同。
“只要在行业中坚持一段时间，有一点敏锐的观察力，都能得出和我们相似的结论。
”郁亮说，“我们只是不幻想行业会变得如你所愿而已。
”
2009年那种状况让万科有点尴尬。
要知道2008年万科降价销售，迅速销掉存货，而没降价、资金链快要断裂的企业，反而在2009年捡到了房价上涨的好处。
那些即将被万科收购的公司，转眼间鲤鱼打挺。
也就是说，万科既没有拿到便宜的地，也没有占到房价上涨的好处。
但万科坚持以不变应万变。
最基本的，就是它的“三不”原则：
不囤地、不捂盘、不当地王。
在很多企业想办法怎么去迎合市场、大捞一笔时，万科仍然把2008年开始实行的“主流住宅”作为产品结构调整的原则。
“万科90%的房子是140平米以下的，70%的房子是90平米以下的。
”郁亮说。
在重庆，万科甚至推出了十几平方米的袖珍户型，针对的是大学刚毕业的人群。
事实证明，2010年中央出台严厉的房贷政策和各地出台的限购政策，将大量的投资型需求挤出了市场。
在2010年受调控影响、急刹车的企业，以中高端、投资型产品为主，比如2009年一度销售额跃居第二名的绿城。
万科董秘谭华杰说，“2010年增幅最大的三家公司—万科、恒大、碧桂园，有一个共同点，就是房子总价不高。
”所不同的是，万科房子总价低主要因为房子面积小，而恒大和碧桂园主要因为地处边远，房价比较低。
“与其说我们2010年是怎样应对调控的，还不如说2007年的调控对万科有多重要。
”王石说。
他再次表达了他对2007、2008年的“三个感谢”。
如果我们把他的第一个感谢放到网上去，像是一个戏谑—那就是“感谢国家，感谢政府”。
可王石是严肃的。
“要感谢宏观调控。
如果政府不是提前在2007年进行宏观调控，2008年万科就能冲上800亿—800亿的万科能及时调头、安然度过金融危机吗？
”
第二个感谢“由于捐款门等事件，网络、舆论给我的压力和铺天盖地的谩骂”。
“你可以昨天是什么，今天什么都不是，这就是网络，这就是现在的年轻人的思维模式。
（被骂之后）我才知道我在别人面前是老几，我也知道怎么重新建立对话、恢复自己的形象。
”
第三个感谢是“在拐点论上，地方政府和同行给我们带来的压力”。
“他们的压力让万科知道维系万科的生命线是什么，是房屋质量、是产品。
如果万科的房子质量没有问题，万科就不会有问题。
”王石说。
他认为，从2008年至今，万科在工程质量上有大幅度提高，与2008年“南京事件”（当年万科南京某小区业主与万科产生了从价格到质量的系列纠纷）有直接关系。
2008年危机给万科留下的另一笔财富是“快速周转”。
据万科一位高层透露，2008年最危急的时期，有三天时间，万科在全国的成交量是零，有几天是七八套，压力极大。
除了“停工停买地”等紧急措施，万科意识到，快速周转是应对变幻不定的调控形势的必备策略。
这位高管说，“我们要求‘5986’：
拿到地后5个月开工、9个月开盘、普通住宅要占80%以上，开盘后当月销量要达60%。
高周转率使得万科库存量很少，一旦市场形势变化，可以更加灵活地定价。
”
“在2010年，最严厉的政策我们都考虑到了，包括限制房价。
”郁亮说，“这都没有问题，只要能快速周转，你就能跟着市场走，合理定价。
”
万科甚至表示，放弃牛市中的定价权。
2010年12月18日，北京房山万科长阳半岛第四次开盘，推出的700套房子有7000多人参与摇号。
和前三次开盘一样，这次又是“日光盘”。
北京万科总经理毛大庆介绍，在开盘之前，万科销售人员已经和积累的客户进行两次电话沟通，询问他们能够承受的购买价格。
然后根据这些海量数据，参照周边楼盘价格，最终确定开盘价格。
长阳半岛从拿地到第一次开盘，只用了6个月时间。
目前万科大部分项目从拿地到开盘都是6-8个月。
而对于大多数的地产公司来说，6-8个月，项目规划才刚刚开始。
对于万科这种规模庞大的公司来说，这种快速周转模式，对其资金链的顺畅起到重要作用，尤其是在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下。
众所周知，万科走的是一条靠资本扩张来发展的道路。
上市以来，万科累计融资9次，金额达250亿元，用尽了配股、增发、定向增发、可转债等所有融资手段。
但这条资本扩张之路，在2007年被关闭。
2007年那轮楼市调控以来，相关部门对房地产企业再融资关闭了大门，至今更有从严的趋势。
万科不得不走向并购、走合作开发的模式，这恰恰也是万科能快速走向千亿的答案之一。
“2010年万科80%的项目，是通过并购、合作开发完成的。
”郁亮说。
这种模式最大的优势，是万科只需用少量的资金，就能控制大量的资源。
这种模式始于2004年万科制订的《十年中长期发展规划》。
深圳任辉工作室董事长任辉，2004年是万科企划部门的负责人，他全程参与了这份指导万科实现千亿目标的战略规划。
万科与中航集团的合作，也是他全程参与操办的。
2004年，万科和中航合资成立了中航万科房地产开发公司，万科出资4亿，中航出资6亿。
由于历史原因，中航这样的大央企在全国有大量土地。
“我当时测算了一下，中航的土地资源约值1万亿元，现在怎么也值4万亿。
”任辉说，“那就是说，万科用一块钱，做了一万块钱的事情。
”任还得出一个结论：
在这种模式下，越是调控，对万科越有利。
“调控手段无非是调银根、地根，但万科的这种模式，降低了它对资金和土地的依赖。
所以调控对万科的影响会相对比较小。
”
万科收购杭州南都是另一种合作范本。
“当时42.5亿元的收购款，一半是用万科合资公司的股权支付的。
”任辉回忆说。
万科的大部分收购都是采用这种支付方式。
这意味着万科不需要拿出那么多真金白银，从而使得资本的使用效率提高。
其实，这种收购、合作开发的模式并非新鲜事物，甚至已是大势所趋。
近年来，多家企业联手拿地已是常态。
除了降低各家企业地价占款之外，合作也降低了企业竞争导致地价飙升的风险。
2010年10月，绿城宣布进入代建领域。
“绿城的做法本质上与万科的合作开发没有差别，如果万科在合作项目中股权为零，就是代建。
”一位观察人士说。
万科利用它的规模和品牌效应，已经把并购与合作模式做到极致，手法相当娴熟。
根据万科的公告，有人计算出万科2010年平均每10天收购一家公司。
和北京万科合作的，有包括中航、中粮、五矿、住总等在内的八家国有企业，每家企业的合作方式不尽相同。
在北京万科办公楼里，这八家国企的项目人员和万科的员工一起办公。
长阳半岛的项目总经理是中粮集团派驻的，万科负责工程、营销等专业事项。
在庆祝北京万科2010年销售突破百亿的晚会上，来自八家国企的员工组成一个方阵，和万科其它部门的员工一起参与了长诗朗诵。
毛大庆介绍，目前和八家国企的合作基本都是项目股权五五分，目前准备尝试一些万科只占少量股份的项目。
万科的合作开发不仅限于国企。
“国企比较容易受关注，”郁亮说，万科和民营企业也有大量的合作开发，“以前我们不做10万平米以下的合作项目，现在我们两三万的项目也做。
”
千亿平台
王石对2010年的定义无关“千亿”，而是：
“2010年是万科持续增长的元年”。
在他看来，万科过千亿是迟早的事情，“900亿跟1000亿有什么大的区别？
”
“为什么是（持续增长）元年呢，因为我们才伸展开手脚。
”王石说。
从2008年以来，万科从业务模式到内部管理架构，都在进行变革。
“这些变革把万科带回到正常发展的轨道上。
”
在逼近500亿的时候，万科一度面临发展失控的风险。
从2004年开始，万科几乎连年翻番，到2007年左右，高涨的扩张情绪在公司上下弥漫。
用王石的话来形容，那叫“情不自禁”。
尽管万科总部早已觉察到楼市的风险，并挂出了“低调、沉稳、危机意识”的警示性标语，一线公司依旧按捺不住扩张、拿地王的冲动。
在2007年每季度的公司例会上，郁亮都会谈到这种简单扩大再生产的增长方式已经难以为继，万科需要改变增长模式。
但是谈了之后没有用。
“在顺境中变革实在是太困难了，大家都觉得日子好过，你说要变革……”郁亮顿了顿，说，“我不是张艺谋那么好的导演，能够制造出危机的气氛。
”
500亿规模的万科，还在经历另一道坎，那就是管理体系。
郁亮的感受非常深，“之前，万科的发展问题通过加班加点就能解决，再不行就增加人手。
500亿之后，这已经不能解决问题了。
”500亿规模已经不是小公司。
但万科的管理操作平台并没有准备好。
这是造成万科2008年不断陷入舆论危机的重要原因。
“（当时的）万科很需要一个不好听的局面来刺激刺激。
”王石说。
那就是2008年的“负增长”。
王石说，2008年万科采用了降低风险的会计处理方法，对万科高价拿下的地块主动计提了13亿的减值准备。
“并不是说不能增长，我是在会计上允许净利润下来。
”
郁亮所需要的危机气氛轰然而至。
万科上下，开始“回到原点”思考问题。
“一个企业的原点是客户、市场、股东。
即使公司增长了，但是跟客户、股东的利益是冲突的，这有什么意义呢？
”从2009年开始，规模和速度不再是万科的主要诉求。
但对销售额已几百亿的大公司来说，转身、转变思维方式是一件费力的事情。
它能否完成，极大程度上决定于内部管理平台的重新搭建，举其中一个方面的例子：
总部与分公司的关系。
2009年，万科的所有区域公司总部均从80多人缩减到24人左右。
2010年，万科总部从280人精简到180人，精简幅度达到46%。
“我们不是裁员，而是把他们派到一线去。
我跟他们说，你不要坐在家里端着枪对着自己人。
”郁亮说。
2008年的挫折，给他最大的教训，就是“打仗的前线永远比后方更重要，打赢是硬道理”。
在精简之前，万科一线公司头上有区域公司和总部两个“婆婆”，区域公司没有决策权，但也是管理部门。
郁亮很早就注意到，这两个机关里刚刚大学毕业的“小毛孩”，张口问一线公司要个资料，就能把后者折腾得够呛。
“如果部门不精简，管理程序、汇报程序各方面不精简的话，前线没法打仗。
”郁亮说。
万科的做法之一是，把总部的融资、投资和营销部门合一，工程、采购和质量部门也合并，这些一向互相打架的部门变成协作部门。
此外，区域公司变成了总部的派出机构，成为一线公司的教练员。
这样一来，把对一线公司的干扰降到最低。
现在，万科对管理者的提拔规则非常明确，必须从一线提拔。
在瘦身总部的同时，万科总部在文化上保持对所有公司绝对的控制与强势。
有一阵儿，郁亮发现下面的一线公司在下面打一些广告，什么“我5岁了、10岁了”。
郁亮很反感，“万科不是25岁吗？
你不是万科集团下的公司吗？
怎么到你这就成了5岁公司了？
”他一律取消了类似的广告和说法，“就是不能有亚文化。
”
2008年前后，郁亮还在一线公司发现一个问题：
公司养了一群“希腊奴隶”。
也就是说公司把部分业务外包出去，请一些人力成本较低的劳动力来干活。
有的公司一下班，正式员工坐班车走了，“奴隶”留在那儿加班。
郁亮一开始不知情，见很多人在拼命加班，还挺高兴，一问，都是万科体系外的人。
郁亮不满意。
“这事儿错了。
总部给你创造最能打仗的环境，结果你自己不动手了，你让奴隶给你干活的时候，你的能力是不是在丧失呢？
麻烦留给别人，自个儿做轻松的活儿，你在把麻烦外包的时候把能力也外包了。
资本家可以做这样的事，我们不行。
”
后来，郁亮有次碰见比亚迪董事长王传福。
王传福跟他说比亚迪怎么做内部“垂直整合”，比亚迪除玻璃和轮胎之外，全部都自己生产。
王跟他说，“做制造赚点钱不容易。
你可以把这个环节那个环节都外包，人家可以告诉你质量都很好，但没告诉你他赚了多少钱。
等到别人把外包的钱赚了后，还能轮到你卖整车赚钱？
”郁亮觉得有道理。
他由此决定，把万科的外包全取消。
万科总部承担着战略、投资、财务、人事等重要问题的决策权，而一线公司只有执行权。
一位高管向记者描述：
“像快速周转这件事，一线公司基本上想都不用想，要以最快的速度拿地，最快的速度开工，最快的速度销售。
无论如何，开盘你得卖出60%。
”
如何能够令行禁止，同时又让一线公司保持相当的创造性？
“把公司做大是要往实处做，现在做大了，要再往虚处做。
”郁亮说，2008年开始的这轮公司组织调整完成之后，他关注的重点已经从管理平台转移到人的问题上。
郁亮说，万科企业文化的核心有两点，市场原则和人文精神。
公平、民主、自由这些普世价值，已经成为这家企业的底色。
“只要符合万科的利益，你可以不听我和王石的话。
”郁亮说，“这句话很多企业是不敢讲的，就万科可以讲。
”有一次王石在一个会议上提到，工程系统也会变革，不需要大总包、总承包之类的。
后来一个区域老总跟王石说，“主席你说完这句话，结果我去跟别人喝了两次酒，安抚两个工程部。
”王石不解，问为什么。
“你说不需要他们，人家被你打击得很厉害。
”王石称是，从此再也没有说这样的话。
“我最高兴的时候就是我一开始坚持某一个意见，但我不得不改变，最后证明他们是对的。
如果都是我的意见，我不在怎么办呢？
”王石说，“万科管理的方法更多不是自上而下，很多是自下而上。
下面来提出建议，上面来肯定。
而不是上面做了决定，不允许有任何的不同意见。
”
才加盟万科一年多的万科北京总经理毛大庆，认为庞大万科活力的来源是其职业经理人制度。
“体制决定一切。
万科没有谁是绝对的老板，没有一言堂，没有一手遮天。
这个是最基本的。
”
在和郁亮聊2010年的工作感受时，毛大庆用了“过瘾”这个词。
不仅仅是因为北京万科2010年突破百亿、一跃成为北京市场老大—在此之前，万科在北京市场份额一直未入前十名，更是因为他在万科所获得的“驾驭感”。
此前毛大庆在新加坡凯德置地工作，他的感受是“万科的这套系统和流程，比跨国公司更有优势”。
“我出十几天的差，带个iPad就能把工作搞定。
我去拿回来一块地，资料搁在桌子上，下面它自动就开始运转了，根本不用你去想。
”毛大庆说，他不用考虑具体操作的事情，他的主要精力就放在如何拿地、如何布局上。
自从他2009年上任以来，北京万科的土地储备已经高达500亿元，足够未来3年的发展。
“万科总是在学习，企业已经这么大，还总是在学习。
”毛大庆举例说，和八大国有企业合作，万科能够学到八种不同的东西。
“比如和住总合作，能学到工业化的很多东西；五矿派到万科项目上的人，有国际化经验，做出的合同极为规范。
”毛大庆说，这些很快都成了万科的东西。
王石离开经营管理一线久矣。
现在要去跟他讨论万科内部是三级还是四级管理这样的话题，他一无兴趣，二表示不知情。
他说，这些年来如果我有什么干预的话，就一件事。
三四年前某一次，郁亮在他办公室。
王突然问郁：
你万一病了怎么办？
郁说我没病。
王说万一？
郁说什么意思？
王说，你要有一个助手，协助你抓业务，要不然你这样全国跑肯定累死。
后来王石去登山了，郁打电话来告诉他的考虑。
“一是选择徐洪舸（现为万科执行副总裁）做助手，我说好；二是把肖楠（现为万科副总裁，之前在珠海万科）带过来，我说好；三是把万创一半人马带到总部，我说好。
”
万科20多年来，在内部树立过不少标杆：
索尼、新鸿基、帕尔迪和丰田。
万科从索尼那学到了如何做物业管理，从新鸿基那学到作为房地产公司的全面专业能力，帕尔迪教会万科客户分析，丰田给万科提供的是制造业的精密管理经验。
而现在汇丰银行某种意义上成为万科的新标杆。
“汇丰股权分散，提供的是由职业经理人驱动的基业长青的样本。
”万科董秘谭华杰说。
何以领跑
12月5日下午，在本刊主办的2010中国企业领袖年会闭幕式上，王石做主题演讲。
先是宣告了万科的千亿喜讯，继而警告，如果万科不坚守消费者导向，而以利润导向替之，万科将在千亿后迎来有可能是覆灭式的危机，最终被消费者抛弃。
郁亮此时正在赶来参加晚宴的路上，他不知道王石会说这个。
王石事先没跟郁亮说过他要第一次对外公开发出这样的预警，但是他是想说给万科人听的。
在这一个礼拜前，王石刚看完位于上海虹桥机场附近的万科城市花园项目。
这个17年前开发的、整日伴随着飞机起降轰鸣的小区，入住率高达95%。
这让他很感慨，“这么高的入住率，是因为万科在规划中充分考虑了人的因素，人住在里面很舒服。
”王石说。
当时万科在上海没有知名度，也拿不到位置更好的地，所以“只有以消费者为中心，讨好他、给他营造最舒适的环境”。
但是现在，万科首先在规划上已经出现利润最大化的趋势，最普遍的例子就是前面是密集高层住宅，后面就是别墅。
这种利润最大化的规划方案，在行业中颇为流行，万科不免随波逐流。
“现在消费者能接受这种规划，但是五六年后呢？
”王石发问。
他发现很多消费者连看都不看，就买万科的房子。
“他们抢购就能代表我们做得好吗？
有多少是市场给予的机会？
有多少是我们自己努力的结果？
”
王石对万科眼下的发展速度，更多表示的是警惕。
2010年，万科增长率达到80%，仅次于2005至2007年连年翻番的增长率。
王石和郁亮都向本刊证实，2014年万科实现2000亿的规模，已经没有悬念。
“即使与IT行业相比，万科的增长速度也是非常快的。
”王石说，“但我已经跟管理层说过了，2011年要注意压一下速度，不能一直那么快。
”
王石把“以消费者为中心”提到董事会的高度。
“董事会层面更多关心利润多少、规模多大，我想一个建设性董事会不仅仅要考虑这些，还要从长远看待。
”王石说。
他认为“以消费者为中心”是万科经营的底线，这事关“经营哲学”的选择，“做出的选择不同，结果会有很大的不同。
”
王石给出了一组数据：
截止2010年万科交付了30万套房子，每户3人就是100万人；未来十年将达到300万套，万科能够影响1000万人的生活。
“如果万科以消费者为中心，这意味着什么？
”
锡恩管理顾问公司董事长姜汝祥认为，万科出现的“唯利润导向”有两个原因。
一是万科前几年对规模速度的追求，在一个高速发展、充满急功近利行业氛围中，很容易出现“唯利润导向”。
第二个原因，是万科管理层被“股权激励机制给套牢”了。
万科管理层前几年收入很低，2004年王石的收入才60万。
最近两三年这种情况才有改观。
为了完成经营任务，也会导致管理层“唯利润倾向”。
王石认为“唯利润导向”还没到十分严重的地步，但他说的是几年后，万科两千亿级时面临的大问题。
他现在亲自在推进的一件事情，是对万科十年以上的项目进行梳理。
目的是对这些项目进行反思，看看哪些需要坚持，哪些需要改进。
这个项目四年前就启动，万科聘请了麻省理工的一位教授合作，但推进效果一般。
2009年，万科重新聘请了哈佛的一位教授合作。
这个项目不仅仅是理论上的总结，还有实际行动：
这些小区中生锈的栏杆、褪色的涂料、干涸的水系等老旧设施，都由万科出资修理。
“什么叫以消费者为中心？
就是你已经卖了房子还在关心他。
”王石说。
“精装修”是王石始终坚持的一件事。
“万科前十个项目全
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