专访民生银行行长洪崎银行小微金融.docx

1、专访民生银行行长洪崎银行小微金融专访民生银行行长洪崎银行小微金融马云是最大竞争者(2013-06-25 09:45:48)转载来源：每日经济新闻 2013-06-25 01:13 记者 万敏2010年下半年洪崎行长接受每日经济新闻记者（以下简称NBD）采访时，民生银行的“商贷通”余额刚过千亿，业内对民生银行喊出的“做小微企业的银行”这一口号质疑多于肯定面对小微金融这一世界性的难题，民生银行凭什么就敢说自己能解决？这次接受采访的洪崎坐在茶几对面的沙发上，回答问题时他始终面带微笑，语气和缓，他说：“今年小微企业贷款的目标是做到4000亿元，现在已做到3700亿元。”从千亿元到3700亿元，民生银行

2、用了不到三年的时间，小微金融已成为民生银行最大的特色招牌。而支撑起这块招牌的是民生银行决策层带领下，进行的持续创新。这不仅没有引发那些猜测中的关于资产质量、资本消耗的问题，反而使得民生银行过去几年来，净利润在股份制银行中的排名一路向前今年第一季度净利润排名第二。业内人士普遍预计，两年之内民生银行净利润将居股份制银行之首。去年末民生银行通过的第二个五年发展纲要描述了这家“武功高强”的银行会将做些什么和怎么做，这仍然要看洪崎这位民生银行的创业元老的领导艺术。同时，民生银行的“武功秘笈”受到了各方高度关注。而关于新崛起的互联网金融，由于其在小微金融服务各个环节上的优势，有颠覆传统金融可能，那么银行该

3、如何面对？洪崎表示，马云是最大的竞争者，必须重视这种模式。加速转型做“大零售”2012年，民生银行董事会通过了第二个五年发展纲要，提出未来五年要有明确的业务定位和战略目标，加速转型、深化改革。其中重要的发展战略为“聚焦小微，打通两翼”，洪崎谈到，这八个字的核心解读就是整合资源。NBD：民生银行最大的特色是小微业务，“聚焦小微，打通两翼”这个战略在业务落地中具体指的什么？洪崎：之前的服务小微有单点突破的意思，零售、小微、公司业务各做各的，其实这些客户如果从产业的上、下游来说，他是有关联的，或者说微小、中小、大企业实际是个产业链。第二个五年发展纲要中，董事长（董文标）提出聚焦小微，打通两翼，实际上

4、是要把这些资源从内部开始整合起来，达到外部整合，发挥比较好的协同效应。举个简单例子，我们有很多大企业也是民营企业，比如泸州老窖，它上游有供应商，下游有经销商，而这些企业主要是小微企业。我们能不能抓住龙头，对它整体进行整合？这样风险就能控制，又能批量化的销售，现金流还能封闭运行，这就是打通两翼，聚焦小微。小微是个集合点，它既是零售又是公司。现在小微企业和个人的储蓄账户、理财账户关联很大，它是动态的，销售中完全可以把个人的产品、零售的产品、公司的产品联系起来。从公司的角度看，下游经销商是小微企业，给一个个企业代发工资又是零售的业务，而这些老板又是私人银行的客户，老板底下的管理层又是财富管理的客户，

5、这就是综合服务。把原来分割的产品、分割的客户整合在一块，协同效应就出来了。NBD：零售业务是银行比较传统的一块业务，为什么在今后会受到这么大的重视？洪崎：因为利率市场化是两方面的，一个是资金成本一定要低，不能都是大额资金。如果都是零售结算账户，不论利率水平调整与否，结算账户的利率都是很低的，如果有广大的客户都是资金成本很低的结算账户，那么在资产端不论是做产业链还是做其他业务，同行存款利率上浮就不用担心了。另一方面，现在贷款利率已下浮到这种程度，再下浮也没多大空间了。央行规定最多可以下浮30%，现在商业银行实际执行的利率也就是下浮7%8%或者10%，再往下就不干了。但是在存款端，央行规定上浮空间

6、有多少，银行就能顶到多少。我们看到政策出来后，银行存款利率马上就上浮到1.1倍了，因为每一个客户，尤其是存款金额比较大的客户，对于各家银行的利率水平还是比较敏感的。因此，一定要把零售的基础打好，但真正的超额盈利不见得来自零售。零售是做负债，能够为其他业务的合理定价提供稳定的利差。实际上，虽然小微的利差比较好，但是投行、公司金融、交易融资、信用卡、票据、托管等等这些业务也得强。如果盈利能力又强，负债成本也很低，那肯定会是个好银行，利率市场化或者其他来了就不怕。只要成本低了，价格战一旦开打，其他银行就不见得能打得过我，所以必须多留几手，把短板补上，不能让强项受制于短板，一家有明显短板的银行在市场变

7、化中间很容易受伤。NBD：未来零售业务发展的目标是什么？洪崎：一个银行不是单一的做一个项目，我们是一个完整的体系。未来零售板块占主要的，比如50%以上是零售板块，其余的是公司业务、金融市场业务、投行业务等。在做这个转型的时候，不是通过单一途径去做，小微只是零售大板块中先抓起来的一个核心，抓住小微100多万客户。真正的战略是实现大零售战略，所谓大零售战略就是我们将以小微为中心，包括财富管理客户、高端客户，把零售业务的比重做起来。NBD：这一轮宏观经济增速放缓的周期中，各家银行都在积极寻找自身的转型道路，您认为未来银行业发展的趋势是什么？洪崎：现在每家银行都在根据自己的定位做，比如兴业的同业业务做

8、得很好，招行零售做得好。这些有特色的银行都是有机会的，同时，一些银行现在也有些犹疑，不知道他将来要往何处走。民生原来比较强的是公司业务，现在主要是通过事业部来做。中国经济目前处于中速发展阶段，如果利率市场化慢一点，银行不会分化的太厉害，一旦利率市场化加速，银行就要迅速做出自己的特色来。另一方面我们也在补短板，以小微为抓手把我们的零售补起来。银行既要有稳定不变的基础，也要有自己的特色和变化的灵活性，这样将来有机会了才能该整合的整合。也就是说银行自身的武功要强，市场再怎么变化都能够适应，如果自己没有压箱的宝贝，随着形势变来变去太累了，哪一块不变我们就做精、做深、做透，哪一块变就以变的方式去适应，但

9、始终是围绕着客户市场而变。强化分行区域控制力率先启动事业部改革的民生银行，在“二五”纲要中要求，分行承担起实施小微金融战略的历史使命，打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行。NBD：为什么在未来五年内要加强分行转型？分行的具体职能会发生什么样的变化？洪崎：中国在未来一定时间内，还是分行了解区域市场。这次为什么说转型呢？实际上，是强化分行在当地业务的规划和实施能力，而不在于把目标值和考核任务直接交给支行，这样会导致单点支行满世界跑去做销售。现在核心是强调分行对整个区域的控制力、把握的程度以及对支行做什么不做什么的指导、测量和服务。将来这种服务水平到一定程度，总行可以实现数字化、信息化的营销，未

10、来肯定要走这一步的。目前全国各个地区特点都不一样，总行没那个能力把所有的情况都调查得特别清楚。因此说放在分行，是一个提升，把真正的经营管理和业务营销，从支行层面提升到分行层面，这是切合中国实际的，如果放到总行层面它就不太落地，不接地气了。NBD：分行转型和事业部深化改革中，业务条线划分、业务配合和合作方面有什么样的规划？洪崎：事业部是在总行的。分行的强化是从规划小微业务开始，到市场的方案策划、支行的专业营销，是整体策划的。分行更强调区域特色，怎么在这个地方形成对这个区域最有价值、最有发展前景、最有特色的产业的把控，抓住龙头来带动整体的产业链的金融发展，这就是分行一定要去做的，支行没这个能力。事

11、业部和分行基本是分开的，比如总行有地产金融事业部，分行就不做地产方面的业务了。现在在做的调整是，事业部和分行怎么样打通两翼，形成整体的交叉销售，这个是我们需要做的。事业部有很多大客户，它的上下游不仅有很多小微企业，也有我们的私人银行和零售的客户，怎么样去打通、整合这些资源很重要。未来事业部还是朝着整合资源的方向，因为他们越来越专业，对市场的资源整合能力越来越强。我们的金融服务，是在经济活动中提供杠杆服务，融资、融智、融信息，“一加N”的服务，这个显然会消耗更少资本和资源。要实现战略协同，内部机制必须要建好，它是市场化的改革方向。NBD：近两年也有不少银行在流程改造方面下工夫，但我们看到民生银行

12、在推动改革方面的力度最大，成效也较为明显，什么因素促成了民生银行的改革执行力？洪崎：就是体制和机制。民生银行的体制和机制是非常市场化的，如果是在国有银行，我考虑的问题也跟现在不一样，显然下面的人考虑问题也不一样。在我们这里，从董事长开始，一心想的是怎样把企业做好，让客户满意，把企业尽快做成有特色的、有效益的企业。这其中是要冒许多风险，有许多坎要过。因为会有许多人不满，有许多想不明白的事，要闯过去，不是一帆风顺的，这其中很多东西是要有担当的。如果我们不闯出去，股东不满，就会用脚投票。因此做不好就不能获得社会的认可。当然，这也确实跟领导人的领导风格有关。必须重视“阿里模式”对于小微金融，业内最初的

13、质疑逐渐转变为学习与追赶，将小微金融服务纳入重点发展业务领域的商业银行也越来越多，阿里金融在内的互联网电商平台也举起了小微金融的大旗，民生银行将如何“突围”？NBD：越来越多的商业银行开始重视小微企业金融服务，从经营模式到产品设计，出现了很多同质化倾向。竞争者越来越多，民生银行对下一步发展小微金融的模式有何计划？洪崎：中国经济转型显然从产业转型开始，已到了拐点，第三产业的比重在逐步提升。这也是其他国家发展的轨迹，民营企业和服务性的小微企业在这个时期是一个增长期，也是现在经济转型中，政府特别重视的。这个时期有最重要两个问题要解决，一个是经济保持合理的增长速度，二是就业问题，小微企业对国民经济的贡

14、献更体现在社会稳定和促进就业。当然银行也有一定的社会责任，对一个银行来说，更重要的是能不能可持续发展。当前银行面临着利率市场化和金融脱媒的压力，所以要考虑大背景，从战略角度来考虑问题。一旦确定下来，就要把服务小微作为一个重要的战略去执行。大家对这个战略方向是认可的，但做小微有技术性的挑战。小微企业的金融服务是世界性的难题。一个是风险控制问题，毕竟小微企业抗风险能力弱，小微企业的完整信息难以获得。二是成本控制问题，每笔单数很小，用款小、急、频，我们现在小微企业平均授信期限都是一年以内，基本上在6个月左右。你怎么样去适应小微金融这种特点？银行的服务体系，从上至下都要针对小微这种特点，从体制、机制和

15、流程上，一定要有自己的一套服务系统，这是个系统性问题。这几年，我们为解决小微企业这种问题，做了很多探索。再一个，做小微金融一定要信息化，对控制成本、防范道德风险能起到很大作用。这几年，最开始我们做的是一圈两链，围绕批量化的核心展开，信息取得和管理都能解决刚才说的风险问题、成本控制问题。后来，做了一些探索，建立专业化支行。现在有十八个行业，五十个支行是小微金融专业支行，比如珠宝，茶叶，石材，水产，服装等，也获得了银监会的支持，银监会已同意特批民生银行建设一些小微企业服务的专业支行，这是监管部门对我们服务方式的认可。对分散的小微企业，我们通过牵头组建小微企业城市商业合作社，来把他们整合在一起，现在

16、我们已组建了3000多家城市商业合作社。下一步会将小微企业更加细分，原来贷款500万元以下的都是小微企业，现在把贷款50万元以下的微企业分出来，真正的微企业管理方式跟小企业又不一样。可以按照信用卡的经营方式，将业务放在柜台上处理，速度更快，真正运用大数定律，今天申请，明、后天就可以放款。因此，民生银行这些创新，是对小微企业进行更加深入的研究。下一步要研究小微企业的生命周期、生命特征和服务方式，这样能够使我们的小微金融服务更加领先。NBD：做小微金融的机构越来越多，您认为未来小微金融服务会出现什么样的趋势？洪崎：这里面有三个问题。首先，全国小微企业有4000多万户，真正享受到金融服务的也就100

17、0万，换句话说，仅占25%左右。也就是说，还有不少客户没享受到金融服务，所以说未来金融机构开展小微金融的空间还是比较大的。其次，即使在美国，小微企业也不是全都得到了金融服务，它们也有将近70%享受不到金融服务，需要财政税收等国家政策来扶持。再细看，国外很多银行也都做过小微，最后留下来真正做小微的不多，为什么？有些做了一阵子发觉做不了，也坚持不下去，就撤出来了。我们为什么花那么多精力一直在探索，因为我们有信心，有战略和持续性。如果仅是看到别人做得好就去跟着走，最后都会发现做不下去而只有撤出去。再一个，刚才说过的风险和成本控制问题，需要对整个银行进行体系化的改造，绝不是捎带着做就行，因为将来服务到

18、一定程度，如果回头一看发现没有挣钱，那就不划算了。至于马云，他是我们最大的竞争者。阿里金融是基于客户交易行为形成大数据，测算客户的交易行为特征，及时提供相应的金融服务，完全颠覆了传统银行的运营模式。NBD：您提到阿里金融，确实它依托阿里巴巴的电商平台聚集了大量客户，在对微小企业融资的征信、贷款审批、还款方式等很多环节上，都打破了既有的概念，面对这个新的强有力的竞争者，银行怎么应对？洪崎：必须要重视马云的这种模式，这是银行以前没有的。未来基于大数据基础上的小微开发方式，会改变我们传统的思维和生活方式，这是个大趋势，不是简单的说银行需要怎样应对。目前我们也在做自己的电子商务平台，还在准备中。股价反

19、映投资者认可度自洪崎担任民生银行行长以来，曾经饱受投资者诟病的成本收入比持续下降，2009年至2012年，民生银行成本收入比由42.17%逐步降至34.01%。与利润的不断增长一起，各项经营数据的表现，进一步提升了民生银行在资本市场上的吸引力，从2011年开始，在银行股板块的波动中，民生银行的股价都扮演着“领头羊”的角色。NBD：成本收入比近年持续下降是怎样做到的？洪崎：两个方面，一方面增收，一方面节支。增收这方面，近年来，我们的专业化服务能力提高带来了中间业务收入增长很快，同时，我们的贷款定价能力较高，带来了利息收入的较快增长，所以近年来我们的营业收入增长很快。节支方面，是在成本控制上下工夫

20、。重点是关注利润率和费用率，这几年我们的利润增长和费用支出增长是匹配的，费用增量方面逐步在压缩。当然，基层也有人在表达不满，费用不够用啦。但你会发现这都是博弈，最后发现分行工作也做了，而费用与原来相比也在大幅度下降。其他国外的银行，他们也是对费用控制得特别紧，虽然在大的方面该花还是会花，但日常费用方面抠得很紧。NBD：民生银行的股价在银行股中经常领涨或领跌，反映投资者对民生的关注度是很高的，您认为哪些因素会对股价造成影响？洪崎：股价的波动反映了投资者对民生战略及战略实施的认可或者不认可。从2011年到现在，民生是银行板块股价上涨的领头羊，这证明社会投资者对我们是认可的。有时候波动大一点是对战略

21、提出疑义的时候，再看一段时间，风险似乎并没有想象的那样高，股价就又上去了，围绕的都是我们的战略实施过程。NBD：民生银行的第二个五年纲要中，提出要用五年左右的时间进入国内银行业的第一梯队，在具体经营数据上有什么具体目标吗？洪崎：这是民生银行努力的目标，没必要设定具体的目标值。心有多大，舞台就有多大。把握住机遇就能做起来，不可能简单地靠规模。电商平台也好，亚洲金融合作联盟也好，收购兼并也好，我想银行业会逐步进入到一个整合资源的年代，在整合资源的过程中，机遇就会出现。零售是做负债，能够为其他业务的合理定价提供稳定的利差。如果盈利能力又强，负债成本也很低，那肯定会是个好银行，利率市场化或者其他来了就

22、不怕。小微是个集合点，它既是零售又是公司。现在小微企业和个人的储蓄账户、理财账户关联很大，它是动态的，销售中完全可以把个人的产品、零售的产品、公司的产品联系起来。把原来分割的产品、分割的客户整合在一块，协同效应就出来了。即使在美国，小微企业也不是全都得到了金融服务，它们也有将近70%享受不到金融服务，需要财政税收等国家政策来扶持。国外很多银行也都做过小微，但最后留下来真正做小微的不多。阿里金融是基于客户交易行为形成大数据，测算客户的交易行为特征，及时提供相应的金融服务，完全颠覆了传统银行的运营模式。必须要重视马云的这种模式，这是银行以前没有的。未来基于大数据基础上的小微开发方式，会改变我们传统的思维和生活方式。