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1、合格主管培训Helping you build a better business 协助您建立更佳的事业！合格主管培训手册主编：贺灼文/JACK HO日期：2002/6/17美力时塑料制品厂（中山）有限公司/美艺玩具厂Matrix plastic toys manufacturing(Zhongshan) co, ltd./Macimi toys factory目 录第一节 你是一个健康的主管吗3第二节 主管的条件和角色6第三节 沟通技巧7第四节 工作考核技巧9第五节 领导技巧13第六节 授权的窍门15第七节 处理员工投诉的方法16第八节 纪律处分的执行17第九节 解决冲突的管理技巧19第十节

2、 应付抗变21第十一节 团队的建立24附 如何面试员工25 第一节：你是一个健康的主管吗？健康的主管必须兼具8重身份1资讯提供者（发放消息，分配工作）；2资讯接收者（聆听投诉及意见）；3一组的领袖（刚强、果断、肯承担责任）；4核心分子（要解决范围内的一切的锁事）；5辅导员（在可能性情况下，对员工作适当的关心）；6授权者（分派工作）；7培训导师（在工作过程中培训员工）；8策划者（调配资源、控制全局）。主管角色1：主管是给属下及时提供资讯的人，适当分配工作的人。主管角色2 主管也是资讯的接收者下属给你的资讯有三种： 第一：是他工作范围内的资讯。如工作的困难，工作的成功感和工作上应改善的地方等。经理

3、：至于这批货之所以延迟，是因为尘埃的问题所致。但可喜的是在如此困难的情况下仍然能完成任务，是值得嘉许的，可是，以后一定要未雨绸缪，注意排除尘埃和杂质的干扰。属下：哦！下次我会特别注意。 第二：是对于公司的意见，这些意见通常不是员工主动对你说的，所以你应主动资询员工对公司的意见。经理：我一直对公司某些办公的地方很不满意，嘈杂而不整洁，令人看了很不舒服，甚至弄得情绪不安属下：是，特别是洗手间，我马上安排人员去清洁整理。第三：就是员工的私事，这些私事除非是员工自愿向你倾诉，否则你便别去理会。但是，知道后也不要插手干预，只要不时问问他的情况，就表示你的关心，下属自然对你推心置腹。属下：最近我因一些私事

4、而心绪不宁，但我保证尽快振作，我不容许自己工作怠慢经理：哦很好！（思考：全公司都知道你又失恋了！不过你不影响工作情绪，我就绝不过问）主管角色3 主管是一组人的领袖主管有一个很重要的身份，便是一组人的领袖，想做一个英明神武的主管，就要注意以下几点。A上司是下属的庇荫者。曾经有一位学员对我说：由于我们的经理霸气十足，其他部门绝不敢欺负我们的，说实话，作为这部门的员工，也自觉很光彩。B部属做错事当然要责备，但假如自己也出错，就应该坦诚承认，有时甚至要向下属道歉。C应该常常保持“活力”，这样，下属也会感受你那股冲劲，跟你一同去“拼”。D绝不可对上司便阿谀奉承，对下属就加以责备。主管角色4 主管要解决管

5、理范围内的一切问题主管人员的责任不单是委派工作还要解决管理范围内的一切问题。如：员工迟到风气。产品品质不理想。营业额不足。如何增加进度。主管角色5 主管也是一位辅导员你是一位辅导员，员工不快时，你也应真诚地去关心他的。员工出了事无论在公在私，也会影响工作，而且，对下属的表现，你一定要作正面与反面的回应，使你的下属感到你是注意他、支持他的。主管角色6 主管是一位授权者合理地授予属下权力，属下工作会更加“得心应手”。主管角色7 主管也是位培训导师在工作过程中不断培训员工，保障员工企业一起进步，许多经理人认为：与其招聘人才，不如自己培训人才，后者对企业的忠诚是有目共睹的你不妨试试。主管角色8 主管也

6、是策划者你能合理地利用公司资源，降低成本？你能良好的组织和策划企管活动、控制全局？第二节 主管的条件和角色一主管们人事管理通病：10种常见病征1对角色理解含混，欠缺当主管的条件。2欠缺工作考核技巧。3欠缺领导及培训技巧。4欠缺沟通技巧。5欠缺授权技巧。6不善于处理员工的投诉。7不善于处理劳资冲突。8没有应付抗变的能力。9不善于执行纪律处分。10不懂如何建立工作团队。二办事态度上的7种病源 1对下属的提问，敷衍了事。2当面斥喝，蔑视员工自尊。3偏袒个别下属，破坏气分。4言出（不）行，经常食言。5不关心下属或过犹不及。6不懂得多加勉励，令员工感到欠缺支持。7态度轻浮、无大将之风。 第三节 沟通技巧

7、一聆听的方法“聆听”除了要注意：1.表面事实. 2.具体内容；. 之外，还要注意 3.弦外之音. 4.对方的情绪.前二者较易掌握,至于弦外之音,可从说话者的神情、神情、动作和声调中找到线索。对于留意说话的情绪，可以知道员工对公司某些制度政策是否满意。 二不能完全接收讯息的原因 1忽略对方的意愿,而只是不断地推断,将自己的意思强加在对方身上. 2即使猜对了表面意思,但因未曾真正听过对方的讲话、注意过对方的表情，所以也许会忽略了重要的弦外之音。三发讯息的技巧1对自己发出的讯息要清楚认识,倘若发讯者对自己的信息并非完全明白,说出来便很容易欠缺条理，语意紊乱。2说话者的语言要浅易，避免收讯者因语言上的

8、障碍，而将整个信息歪曲。3信息量过多或过少也不适宜，人的脑袋就像一个樽子，容量有限。4重述一遍，倘若时间许可，为了保证收信人完全明白你的意思，应请收信人重述一遍有关的资讯，以证明完全接收。一位顾问师曾经为许多公司做人事管理的训练，他发觉很多公司的管理阶层都不大掌握沟通时应有的技巧。例如：众通公司的三位部门经理也是：为了了解三位经理在沟通上有何缺点，顾问师徵示他们的同意，容许在他们的办公室外逗留一段时间，以便坐在一旁观察他们和员工的沟通时情况。第一个对方是张经理：坐在张经理办公室中约有三个小时，其间不断有职员人来跟他说话，顾问师发现张经理在沟通上有一个大的毛病人家未说完，他便鲁莽地代说话者说下去

9、，以为自己尽知员工的意思。就好象这情况。职员：张经理，银行说这笔钱张经理：这笔钱被冻结了吗？职员：不，不是张经理：啊，一定是户口够现金支付。职员：不张经理：签名有问题？银行方面有问题？日期不准确了（我一定可以在你说出之前想到的！）职员：其实是银行说这笔钱毫无问题！张经理未曾认员工说出自己的意思一直是用他的意思来猜度。即使张经理不说话，他的胸中仍不断揣测说话者的意思。（要想想刚才想到哪里了？）事后顾问师跟张经理讨论这个问题，并说明利害之处。（张经理，你知道在沟通过程中，不善于聆听，是会完全误解员工所表达的意思 原因有二： 第一当你猜测别人说什么的时候，不论你是说出来，还是在心中想，你都会忽略对方

10、的愿意，而将你自己的意思强加在对方身上，或误解了对方要传达的信息，（信息抗拒） 第二即使你猜对了，但你并未真正听过对方的说话、也许他还有其他资讯要传递给你？也许他说话中带着弦外之音，那你便没机会接收了。（信息遗失） 聆听 因此，我们要集中注意力聆听对方所说的究竟是什么一回事。 还有没有其他足以影响接收资讯的因素呢？ 令资讯无法接收，问题不在于发讯人使用了一些难懂的字眼；又或是说话欠缺组织、欠缺系统，使人混淆等等。 如：张经理，银行说这笔钱没有问题假如遇到这些情况，你就应该多加发问，务求完全明白对方的意思，而不是自己猜测。问句分两种： 1封闭式： 譬如你将对方所说的重复说一次，问他的意思是否这样

11、，他的答案只有是或不是这便是封闭式问句。 2开放式： 如发问方式是征询对方的意见，让他有机会详细地回答，那便是开放式问句。第二个对象是谢经理：坐了三小时，顾问师见一位员工进来向他请病假。谢经理，刚才你跟那位员工说话你领悟到他的意思吗？当然领悟了啦！他只不过跟我说：谢先生，由于冷气坏了，空气混浊，使我身体不适，所以我想告假半天要去看医生他只不过向我请假而已，有什么不明白呢？我想不只这个意思呢！啊，还有什么意思呢？一般聆听，我们要注意四方面。第一方面：是说话中的-事实 这位员工向你请假是事实，这比较表面，易于理解。 谢经理你能注意到这一面，很好。第二方面：具体内容：员工的讲话，令你知道到他感到不舒

12、服，不能工作，相信你也能理解。第三是-言外之意说话者可能语带相关事实，也可能说相反之语由于冷气机坏了，空气污浊，使我感到不适。这就是提醒你不视办公室冷气设备，已恶劣至影响员工的工作情绪，这是员工的弦外之音，谢经理又可会领会。那么，弦外之意这样领悟出来的。你可以从对方说话时的神情、眼神动作和声调中找到一些线索，譬如对方表情冷淡，可能表示他有些不满。 第三节 工作考核技巧何谓考核制度工作表现考核制度是按照部门工作计划以及该名员工的职责范围而设计，方便安排工作，制定绩效标准，并可根据预期绩效标准加以考核员工的工作表现，继而作进一步的督导或培训。考核制度的用途1 可以作为公司提升或降职的依据，根据工作

13、表现考核后的结果，作出升降级的决定，也作主/客观的加薪参考准则以示公平，亦可了解员工的工作才干和技巧，籍此编配工作。2 经考核后，可对符合标准者加以鼓励，期望有更佳的表现；另一方面，对不合符标准者预早发出警告，希望他能改善工作表现，亦因此而知道员工缺乏哪一种技能和知识，日后加以培训。3 从工作表现考核会议中，使员工协助制订事业目标，提供机会让下属发表对工作及其他事情的意见，透过这一过程，引发员工自我发展，以获取最大成就，也令他清楚自己目前的处境，而且，经理和员工也有机会建立良好的关系。 开会时可以先讨论彼此也感兴趣的话题，增加各员工的投入感，然后才简述会议目的，会上容许部属提提问题，鼓励彼此也

14、发言的双程沟通，可望增强会谈的效益。考核标准的制订原则考核标准是要具体和可观察的，它不可能定得太高，这样不单不能令员工有所改善，反令他们感到自己在不断退步，此外，抽象的标准好象“要做得妥妥当当”也是毫无意义的。考核标准必定要是可落实、具体、而员工以能达到的准则。考核的执行方法1 所考核的范围，应该是员工整个考核时间内的行为表现，而不是最近某一特别行为。更不应将考核放在最好或最差的几件事上，这样会很不公平。2 不要对员工过往的表现影响考核，如果员工平日工作虽散漫，但是在考核期间却表现良好我们也绝不可因其过往纪录而抹杀他在考核期间内的表现。3 在固有的考核制度上，虽然有考核会议去衡量各员工的表现，

15、但这是整体上的检验，我们还要在日常中，对个别员工多作出非正式表现考核，使他们积极参予这个考核计划。讲话一：呀，不如这样讲话二：经过了两个小时多的商讨，我们终于拟好一份制度大纲。讲话三：对不起，暂时打断一下注意：在未复述大纲之前，应先交待清楚何谓工作考核制度，及他的用途。考核制度的用途共分三点：。可作为公司提升或降职的依据。 经考察后,可对符合标准者加以鼓励。 从工作表现考核会议中，使员工有机会协助制订事业目标。不能起作用的空话：“我们要订制度大纲！浪费时间！讲完了吗？令人烦燥！”“我和小朱初步拟好的”工作表现考核制度大概情况如下：高层之间首先，总经理和部门经理来一次工作表现考核会谈，由于这是第

16、一次会议，大家只制订各部门的表现标准。各部门管理阶层继而，各部门的经理跟其下属进行考核会议，拟定每位员工的绩效标准。各部门的员工考核会议接着，各部门每隔二个月便按时举行工作表现考核会议，将实际表现与预期标准比较，确定优良或需改善之处，并做跟进工作。高层的经常性运作至于总经理和部门经理的考核会议，则每四个月举行一次。各部门主管之间在考核期间，各部门经理应每隔一段时间便开一些非正式的会议，讨论三个部门、工作目标的配合程度是否已达公司的要求，注意：部门间的工作关系。全面检讨到每年十二月下旬便作全面性的大检讨。各部门的员工之工作是依据各部门的目标而定的，而各部门的目标是依据公司的计划和大目标而界定。因

17、此员工达到目标亦即公司达到目标。“你这老板真难伺候啊。”“快说！”考核制度不免牵涉上司和员工的冲突，要避免这冲突，就应在日常工作中培育互信的基础。在考核过程中：注意：A经理担任辅导者的角色，责任是从旁协助部属明白自己的工作表现，究竟是去到那一个程度，而不是由你直接指出。B讨论要针对工作中的表现，而不是个人性格。 如：“你的工作表现虽然颇好，但你性格不羁，又略带点浪漫，我是最讨厌的！” “不加你薪！” “不升你职！”C不要将薪酬增减结果在考核会议中讨论。（这里不是市场！） 如：“加你薪酬一成” “还是两成？” “我认为四成”D最后一点，是商讨下期工作目标和考核准则。 谈完了这个题目，才算是真正完

18、成会议。末了，考核会议前我们应该怎样准备呢？要有了列五项准备。1会谈前，你要清楚每一个部属的职责。2重检你对员工表现的评语与评分。3备妥支持你观察和评价的资料。4细想自己在会议中究竟打算得些什么结果。5给予部属充分时间作会谈前的心理准备。开展考核会议时，相信一定是先以友善的态度来开始，逐渐才严肃起来，是吗？不错，开会时可以先讨论此感兴趣的话题。 讲话方法：“老龙真有点办法！” “面红了，哈”第二天，顾问师分别跟三个部门的主任面谈。 “老黄，大家都不是新相识，我也不就客套话了，我想问问，你的上司谢经理，究竟有没有经常考核你们的工作表现呢？” “待我想想，详细的考核就没有了，倘若我们将一件任务完成

19、，而他又感满意的话，也只是点头收货，假如感到不满意嘛，就责骂几句，要我们重新做。至于详细的考核系统便没有了。” “难怪近日员工闹着上层不公平了，平日上级根本没有明确考核员工工作的绩效，使他们无法知道自己究竟对公司贡献了多少。” “这个标准是你和员工协议定下来的，倘若将来完成不到这目标，他也不可以说这要求过高。对上级来说，这是一种保障。” “唉，我输了！”标准主要建立在四个范围内。 第一 员工本身工作所需的表现 。第二与其他部门工作关系的要求。第三界定好的表现和不理想的表现，保持好的表现，重新界定标准。第四新制定的设立，要求员工改善技能的标准，如公司电脑化，要求员工增进电脑知识。哗，好宏伟呀！记

20、着，我们考核员工整个考核时间内的行为表现，而不是最近某一特别行为，或最差的几件事上，这样会很不公平。 第二点要记着的，不要受员工的过往的表现影响你的考核，那员工工作虽散漫，但他可能在这个考核时间中，也许有良好的表现，我们绝不可因其过往记录，断定他表现一定很差。 第三，在固有的考核制度上，虽然有考核会议去衡量各员工的表现，但我们还要在日常中，对个别员工多作非正式表现考核，使他们积极参予这个考核计划。 “倘若我的员工表现未能够达到应有的标准水平时，我应该怎样跟他商讨，才令他得到进一步的改进。”顾问师评语：这是他有史以来问得最好的问题。他终于给我点化了！如何与员工商讨改进 首先，跟他重温上一次见面所

21、拟定的工作标准，然后，比较他现在的工作表现，使他自己也知道工作表现远胜于其预设的工作标准。 第二步，要求他自己想想工作没有进步的原因，你可以从旁协助，语气可以这样：“有些意外的确是很难预计的，我也有你的经验没有进步的原因，会不会如我般” 评语：好冻！ （注意：我们不是责怪他，而是辅导他，令他自发而改进。）第三步。找出解决办法，既然已找出工作没有进步的症结，就应帮助员工想出解决办法，这样会令员工对工作增加新切感。第四步。发出警告！假如双方已定出解决方法和原则，你应该强调必须贯彻实行的重要性。并说明再次失败的后果。假如：要这样“林生，你的工作对整体大局影响很大，我是有责任令你达到一定水准的，假如你

22、屡次失败，我首先会书面警告，倘若一点改善也没有，你便要辞职了。”评语：好惊！第五步。在确定下次考核的日期，例：要这样“林生，我们大家已同意用这补救办法，认我们决定下次开会时间吧，下星期三三时半吧，我希望能够看见大家也感到满意的结果。”评语：好笑！第六步。给员工最后鼓励的信心，例：要这样“林生，我深信你绝对能够胜任，只要你用心去做，没有事会把你难倒的，假如要我帮忙，请立即通知我，我是绝对乐意帮助你的。”评语：好假！顺道提一提考核的基本步骤吧！ 1你可以先请员工衡量一下自己的表现，哪些做得好，哪些需要改善。 2将你认为值得嘉许的地方加以表扬。我很满意你品质检验方面的表现，顾客投诉少了，而且你积极训

23、练了三个员工，对公司贡献很大。 3提出需要改善的地方和方法 不过有两方面是需要改善的。第一。交货应尽量准时。第二。要有组织地收集顾客退回的货品。我建议用这两个方法，也许是可行一点。 4作一次全面性的考核 总体而言，你的表现已令公司很满意了。 5作最后的鼓励 “我相信你下次一定会表现得更好，（努力！加油！）” “洪先生，还有什么问题吗？” “我想没有了！” “好吧，我们的交谈到此为止。” 实在衷心谢龙顾问的指导！第四节 领导技巧当主管的5项须知1须善于变通2须尊重员工3须对任务的高意和重要性作适当解释，好认员工允执厥中。4须令员工从工作中找到乐趣，其乐融融。5须唯才是用了解你的员工，知已知彼，以

24、症下药。员工可分为4类：心高功高- 心低功高-心高功低- 心低功低- 分类及特点 采取对待方1 2 34第六节 授权的巧门主管授权的心理障碍：没信心让下属帮忙、唯恐控制权被剥夺、不想员工夺去光芒、不想浪费时间解说、恐怕事件变化无常、认为公司良才奇缺。授权上情下达 主管可以花更多时间打理重要事情。授权之后会增加员工对公司的感情。 授权6步曲。1描述内容。2交代要求。3评估不定期应有何物资，时间可用。4交代清楚后，询问员工有何良谋奇策。5讨论员工提出的其他补充要点。6审查进度（报告要定期查收）。第七节 处理员工投诉的方法聆听_聆听投诉时宜忌 1宜耐心聆听，表示关切。 2忌中途打乱、打断对方的说话。

25、 3忌不赞同即马上驳斥。 4宜注意对方说话时的感受、语调。 5宜客观分析，在恰当时提出应答及询问。 6忌与无理取闹者争论。宜待他们讲完后将遗漏要点罗列。 7宜在听完投诉后对员工表示感激。 善后_聆听后跟进工作 1接受投诉，应将回复的日期告知对方，好让对方在一定时间内能静心地等候。 2假如事情牵涉太广，需要较多时间调查方能作出回复，便要在一定时间内，向投诉者交代暂时未能解决的原因。 3无论是查实有据或纯属谎言，回复是聆听后重要工作。 “笑”、“忍”二决 嘲“笑”对方的投诉，是人事管理上的绝大错误。 投诉委员会的成员，须凡事皆“忍”。例如： 小朱的投诉制度大纲如下： 第一：建立一个员工投诉委员会。

26、 由众通公司高级人员为委员，其中包括了小朱在内。 第二：每日开放一小时接见员工。 员工亲自到委员会投诉，此外，书面投诉一样接纳，一切内容完全保密。 第三：一经投诉，委员会绝对不会置之不理。 委员会会从速调查。 第四：投诉属实与否应不定期获得答复。 投诉后一星期，无论事实与否，都会以书面或口头形式答复投诉人。 第五：投诉属实，严罚犯错者。 倘若投诉之事情事实有据，便会对犯错者先作口头警告，继而是书面警告，倘若警告无效，便正式发信严斥，或进一步发出停职通知。 第六：委员会经常性开会总结过后投诉。 委员会每个月举行一次小会议，总结过去的投诉，与人事有关的，可以直接委派人事部管理；与公司整年制度有关的

27、，则纪录下来，留待公司在会议时商讨。 以上的纲要，都会详细地列入公司的规章内，以保障员工权益。（这个制度的意义，重视员工的意见和投诉，授予每位员工投诉权，但并不鼓励员工滥用投诉制度 ）第八节 纪律处分的执行有关纪律处分的面谈，是可以这样执行的小朱再跟几位员工面谈，所得资料也差不多，他们都指出是小美和亚雄从中作梗的。小朱已经了解事情大概，可以进行纪律处分行动了。小朱查明一切后，确定是亚雄和小美使人事部一塌糊涂，他们能够如此放肆，完全是因为洪经理偏袒他们，洪经理被解雇，他们还不知机，继续捣乱秩序，小朱决定要采取行动。小美，根据我的资料，以及部门某些员工证明，你与部门掀起的人事斗争有密切关系，是吗？

28、小美最初并不肯承认，但小朱提出很多有力的证据，并声称有员工可作证，小美见大势已去，于是只好承认。是，朱总经理，是我的错失，请给我一个机会好吗？管理人员欲维持组织内纪律，须注意下列各点：第一：要熟识机构内的各项规则，令员工产生信心。第二：上级要建立好榜样，假如管理人员破坏某条规则，下属就会依葫芦画瓢。第三：对属下员工一视同仁，偏袒部份属员，就得不到属员敬重，并且刺激组内产生更多冲突和矛盾。第四：促进属员的人事关系，维持纪律的最佳办法，是制造一团和气的工作环境，使属员在良好气氛下合作。洪经理根本就实行不到以上四点要求！他糊里糊涂，连公司规则也不大清楚，他更以身试法，屡次破坏公司纪律；再加上偏袒员工，更不论人事关系和制造融洽气氛了。评语：冲突对人际或群体关系不一定有害，主要视乎这冲突能否得到妥善的处理。一般来说，冲突的主要来源有五_一、利益上 譬如A君与B君同在一部门领导担任要职，工作表现差不多，A君与主管的关系一般，而B君比较随和而且野心不大。 最近却传出一项消息，主管有意提升B君做副总经理，A君听后很不开心，而且渐渐疏远主管及B君，B君与主客均注意到这现象。 （这就是利益上的冲突，它可以是沉默无声的，但却明显地表