0005《管理学原理》期末考试指导.docx

1、0005管理学原理期末考试指导0005管理学原理2013年6月期末考试指导一、考试说明 本课程满分100分，考试时间90分钟。考试试题包括以下几种题型：1、单选题：据要求选出正确答案，每题只有一个正确答案。2、多选题：要求准确选出符合题意的答案，多选、少选或不答均不得分。3、简答与案例分析：简答回答要点，并作简要分析。案例按题中所示要求对给出案例作具体分析。4、论述题：要求对所提出的问题进行详细论述。二、重点复习内容第1章 管理学导论一、什么是管理？ 管理是确定如何最好地使用一个企业的资源去生产产品或提供服务的过程。一个企业的资源包括员工、设备和资金。二、管理层次 高管理层、中管理层、低管理层

2、三、管理过程 1、管理职能 计划职能、组织职能、人事职能、领导职能、控制职能。2、管理者角色大多数管理角色可以分成三大类：人际关系角色，信息角色和决策角色。3、管理技能（1）概念技能（2）人际关系技能（3）技术技能第2章 管理学的发展一、科学管理理论的含义泰罗科学管理之父。在几十年的管理试验和研究中，做了许多开拓性工作，他把科学的方法应用到管理中，对管理原理和原则作了系统化的阐述，为现代管理理论的形成做出了重要贡献。泰罗思想的核心，是他把科学管理理论看作是对劳资双方都有益的：在既定的时间内，管理者不需要进行额外的投入就能够得到更多的劳动量；员工则能够生产更多的产品，并因此得到更多的报酬。简而言

3、之，泰罗和其他科学管理理论的先驱们相信，员工能够通过与他们的绩效有关的经济奖励进行激励。二、法约尔的14条管理原则；1.工作分工：有关工作专业化方面的概念；2.职权：正式的（岗位的）权力和个人权力；3.纪律：雇员遵守和尊重的基础；4.统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令；5.统一领导：每一组具有统一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导 下进行；6.个人利益服从整体利益：任何雇员个人的利益，不应当置于组织的整体利益之上；7.报酬：依赖于多种要素的薪酬支付模式；8.集中：所需要的集中化程度依赖于具体情况和正式沟通渠道；9.等级链（直线职权）：显示了直线职权的路径和正式的沟通

4、渠道；10.秩序：人和物应当在恰当的时间处在恰当的位置上；11.公平：源于和蔼和公平；12.人员的稳定：应当提供有规则的人事计划；13.首创精神：尽最大努力激发雇员的热情和调动雇员的积极性；14.团结精神：强调在组织中建立起和谐和团结。三、系统理论和权变理论1.系统理论；管理系统理论被视为“一种对管理任务的思考方式它提供一种把内外部环境因素进行整合的框架。”2.权变理论20世纪70年代管理学的发展以权变理论为特征。按照管理权变理论，不同情景和不同环境需要不同的管理方式。第3章 沟通技能开发一、人际沟通1、沟通作为重要管理技能的原因（1）管理者必须给为他们工作的员工予以指示（2）管理者必须能够激

5、励员工（3）管理者必须能使其客户确信，应该与他们做生意（4）管理者必须能够从他人那获取想法（5）管理者必须有能力说服他人二、组织沟通 为了成为一名有效的管理者，就必须懂得葡萄藤和电子邮件的重要性。1、葡萄藤2、电子邮件3、互联网4、企业内部互联网企业内部互联网是一个私人的、公司的计算机网络，其使用互联网产品和技术为组织内部提供多媒体应用服务。三、国际商务活动中的沟通 （1）了解你与之沟通的人的文化；（2）在说和写时尽量做到简洁明了。第4章 决策技能1、两种理性决策方法A最优决策方法物理学提供了理性决策方法，其也能够适用于管理学问题。决策中的最优方法（有时也叫理性方法或科学方法）包括以下的步骤：

6、1)识别决策需要。2)设定、分类和权衡决策标准。3)收集有用的信息和数据。4)确定可选方案。5)按确定的标准评价可选方案。6)选择最优方案。 最优决策方法的局限性第一，最优决策的假设常常是不现实的，决策者决策时并不总是能掌握明确界定的决策标准。第二，许多决策都是建立在对可选方案的有限知识基础上的，即使有可供使用的信息，但通常不具备完全信息。第三，总是存在着某种诱惑，使人们操纵或忽视所收集到的信息，并选择一个最喜爱的方案（并不一定是最好的方案）。B满意决策方法有界理性原则有界理性原则是西蒙提出的。这个原则表明，“人类大脑用于明确表达和解决复杂问题的能力，与所需要的以客观理性行为或近似客观理性行为

7、要解决的大量问题相比是非常有限的”。有界合理性原则的基本含义，是说人的理性是有限度的。2、群体决策的积极作用和消极作用积极作用：1)集体智慧多。2)决策中群体可提出更多的可选方案。3)参与决策增强了群体成员对决策的认同感。4)群体成员能更好地理解决策和可选方案。消极作用：1)个人可能主导或控制群体。2)顺从社会压力会束缚群体成员。3)竞争能使人们形成这样的看法，获胜比争论本身更重要。4)群体倾向于采纳第一个可能的积极方案，而忽略其他的可选方案。第5章 国际商务一、绝对优势与比较优势1、绝对优势不同国家赋有不同的资源。绝对优势是指在投入相同的情况下，比其他生产者生产出更多的产品的能力。2、比较优

8、势 比较优势法则说明，生产者应该生产那些自己生产效率高的产品，并从他人那里购买其生产效率较低的产品。根据相对优势法则，个人、公司和国家应该专营他们做得最好的产品。二、在全球做生意 1、国际经营的形式（1）通过国外中介机构实现国际经营（2）与国外公司签署许可证协议（3）组成战略联盟（4）发展成为跨国公司2、国际环境对企业经营的挑战（1）了解外国文化（2）合作国的结盟与贸易集团（3）政治变化（4）人权和道德规范第6章 管理道德和社会责任一、道德的重要性 1、道德规范 2、道德准则 二、道德管理的方法1、不道德决策行为的主要原因是组织存在着道德压力，道德压力主要来自于以下几个方面：组织目标个人目标竞

9、争从众问题恐惧与忧虑2、解决道德两难困境功利论以大多数人的最大幸福为行为准则 义务论个人的责任和权力 公平论以公平、公正、平等标准为基础，以使社会上处境最不利的人也能在某种程度上受益为准则 权利论强调给人提供平等的选择和交换机会 社会契约论以个人绝对服从组织为行为准则3、道德管理的方法领导者以身作则道德标准和行为准则道德训练热线服务道德委员会和道德审计第7章 计划工作与战略管理基础一、运营计划与战略计划运营计划或策略计划是短期计划工作，其主要涉及制定职能计划，如生产进度表和日常计划等。二、战略层次 按照任务完成的范围分类，一个组织的战略主要分为三个层次：公司层战略，经营层战略和职能层战略。 公

10、司层战略包括：成长战略、稳定战略、紧缩战略 经营层战略包括：单一化战略、多元化战略和国际化战略三、主要的三种经营战略 是指：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。总成本领先战略，是以比竞争者更低的成本，生产或供给产品或服务的战略。总成本领先一般是通过整合组织的经验和效率而获得的。差异化战略旨在追求产品或服务在同行业中的与众不同，从而使自己组织的产品或服务售价可以高于其他组织。差异化包括各种不同形式，例如在款式、品牌、质量、技术、客户服务和营销网络方面表现出的独特性。专一化战略。采用此战略的企业，专攻于一个狭窄的细分市场。这种细分市场可以是某一个特殊的消费群体、某一地区的市场或某产品线的一部分

11、。第8章 组织工作一、组织正式组织是按照正式程序有意建立的具有正式共同目标、组织机构、职权结构和规章制度的组织。二、权力、职权和职责权力是影响、命令或使用劳动力的能力。权力通常源自于对资源的控制。包括：组织来源（奖励权、强制权、法定权）和个人来源（专家权、人缘权）.职权是一种来自于职位的权力，并代表着权力的合法使用。职责是为了实现目标，使用资源和严格遵守组织政策的义务。一旦人们接受了职责，完成分配的工作就成了一种义务。四、集权和分权任何职位上的职权都是有限的。这种限制可能是法律、政策、社会态度等形式的外在限制，也可能是以组织目标或岗位说明书等形式表示的内在限制。在组织管理中，集权和分权是相对的

12、，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的。如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。在组织中，集权和分权只是个程度问题。衡量分权程度的标志主要有四个： 1、决策的数量。2、决策的范围。3、决策的重要性。 4、决策的审核。第9章 组织结构一、组织结构及其影响因素组织结构是界定正式组织的界限以及组织运营的框架。组织结构反映出团队如何竞争获利资源以及其它衡量绩效的资源、信息如何传递、决策如何做出。

13、战略、规模、环境和技术是与组织结构关系最为密切的几个影响因素。二、部门的划分部门的划分意味着将工作按相关的工作单元进行分组。工作单元是根据工作职能、产品、地区、客户、技术和时间进行划分的。三、组织结构的类型1、直线结构在直线结构中，职权集中于高管理层并沿直线向下递减。所有的管理者按直线职能或直接有助于公司获利的职能开展工作。直线型结构的优点是，清晰的职权结构有助于快速做出决策并防止推诿责任。其缺点是可能会迫使管理者承担过多的职责去完成工作。2、直线参谋结构参谋专业人士加入到直线结构就构成了直线参谋结构。参谋职能具有咨询和支持性质，他们有助于保证组织的效率和持续性。 3、矩阵结构矩阵结构（也称为

14、项目结构）是在传统的直线参谋结构内建立的项目小组方式。一个项目是“为完成特定目标的临时性组织使人力资源和非人力资源的结合”。4、水平结构水平结构（也称作团队结构）是一种较新的组织结构。第10章 人员配置一、人力资源计划人力资源计划HRP)，又称人事计划，其现有的定义，是指“在适当的时间，为适当的岗位获取适当数量的合格任职人员”的过程。从另一个角度讲，HRP“是一个组织内外部人员供给量（包括组织现有员工和组织外聘和招聘人员）与组织在一定时期预期拥有的岗位空缺数相匹配的系统。”二、招聘1、晋升的内部来源与外部来源2、招聘招聘包括寻找和吸引合格的可供选择的候选人工作。三、选聘1、选聘2、测试3、求职

15、面试第11章 员工与管理者开发一、人力资源开发过程人力资源开发（HRD），是以提高个人、群体和组织的效能为目的，对培训和开发、组织开发和职业生涯开发的整合应用。个人、群体和组织这3个方面，都把开发作为首要的过程，它们也是该领域研究的焦点。二、管理开发的方法当公司完成了需求审定并将开发目标陈述清楚以后，就可以实施管理开发计划了。见习派任、训导、职务轮换、特殊项目、委员会任务、课堂培训和讲座、案例研究、事件法、角色扮演、文件筐技术、经营游戏、专家培训、评审中心。第12章 员工激励一、激励理论1、科学管理理论科学管理理论有关激励的看法是建立在金钱是最主要的激励因素这一基础之上的。经济奖励直接与绩效挂

16、钩的思想认为，只要奖励足够的多，员工的产出也就会更多。2、公平理论公平理论的基本思想是，人们都希望自己与别人相比能得到公平的对待。当一个人感觉自己的投入报酬比比其他人的投入报酬比低时，就会认为不公平。3、需求层次论需求层次论的基本假设是：人为满足需求而被激励，而金钱只能直接或间接地满足人的一部分需求。需求层次论主要是以马斯洛的研究为基础。人的需求由五个层次所组成，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。就激励而言，需求层次论的观点在于，是未满足的最低层次的需求引起人们的行为。需求层次论表明，马斯洛理论认为，是未满足的需求层次和由低向高发展的需求顺序激活人们的行为。4、激励保健理论

17、 即激励保健理论，是美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格于1959年提出来的。他认为：个人与工作的关系是最基本的出发点，因为个人对工作的态度将决定着正在执行的任务的成功与失败。保健因素，它包括公司政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。激励因素，它包括工作上的成就感；受到重视；得到提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；工作责任。这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。双因素论的贡献在于，它可以使管理者认识到：（1）采取一定的激励措施

18、（如保健因素），并不一定能带来人们对需求的满足；（2）满足不同需求所引起的激励深度和效果是不同的，保健因素作为激励手段是必要的，但要适度，它的激励作用是有限的；（3）要注意选用作用持久的激励因素，为组织成员提供更多的成长、发展、晋升机会，以此来调动人的积极性。双因素论的主要缺陷是，赫茨伯格的调查有很大的主观片面性，调查取样缺乏代表性。因为他所调查的对象都是工作条件较好的工程师和会计师，所以，与工作环境相关的激励因素（保健因素）对他们的激励作用自然不明显。5、期望理论有关激励的期望理论是由弗鲁姆提出的。它的基本思想是，员工认为努力、绩效和由绩效决定的报酬，以及员工对报酬价值的评价之间的关系，共同

19、决定着激励程度。下图概括说明了期望理论。期望理论假定，员工的激励程度取决于三个因素：期望值、手段和效价。6、强化理论有关激励的强化理论是由斯金纳（B. F. Skinner）提出。该理论的总体思想是，人们现在的行为结果影响其未来的行为。例如，能产生积极结果的行为很可能会重复发生，而产生消极结果的行为则很可能不会重复发生。7、整合激励理论看待激励的视角可以有多种。以上的各种理论都对激励研究做出了不同的贡献，或者从不同的角度做出了相似的贡献。没有哪一种理论能解决所有问题，因此有时有必要使用多种理论。管理实例描述了激励理论的时代变迁。第13章 领导技能开发一、领导和管理1、领导和管理 领导和管理不是

20、完全等同的，但也不是相互对立的。2、领导者的态度 道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor）提出了有关人的本性的两种态度组合或假设。这两种态度被称为X理论和Y理论。麦格雷戈认为，许多领导者实际上都可以归于或者X理论，或者Y理论，并依此去行事。X理论中的领导者比Y理论中的领导者喜欢更多地采用独裁式领导风格。麦格雷戈研究的真正价值在于，他提出一个领导者对人性的态度在很大程度上影响作为领导者的人的行为。领导者的期望与其下属绩效结果之间的关系引起了人们普遍关注。总的来说，人们发现，如果管理者的期望高，生产率也就会高，反之亦然。麦格雷戈称这种现象为自我实现的预言能力，其也被称为管理中的皮格马利

21、翁。二、领导理论的分类框架1、特质理论早期的研究多着重于强调领导者应该是怎样的，而不是领导者做什么，这就是领导特质理论。2、基本领导风格有一些研究是与领导风格有关的。这些研究把领导分为三种基本风格：独裁型、放任型和民主型。3、俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学针对领导问题进行了一系列研究。该研究旨在查明成功领导者的最重要的行为表现。他们设计了一份叫做领导行为描述调查问卷，问卷中列出了两种始终出现的最重要的领导行为关怀和定规。4、密歇根大学的研究密歇根大学社会研究所进行的研究，发现了有助于提高组织生产率和组织成员满意度的原理。确定了领导者的四种风格以及整个组织使用的管理模式。5、管理方格论管理方

22、格是由美国管理学家罗伯特布莱克和珍妮莫顿提出的。横坐标和纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。布莱克和莫顿利用管理方格图区分了五种基本的管理风格。任务型管理（Authority-Obedience）位于方格图的右下角（ 9.1），认为高效运营是由工作条件的合理安排带来的，人的因素降到最低程度。与之相对的是位于左上角（1.9）的乡村俱乐部型管理（Country Club Management），其认为对个人需要的关怀备至会营造良好的组织氛围和工作环境。团队型管理（Team Management）位于右上角（9.9），其对员工和生产都予以高度关心，是这二者的结合。另外两个管理风格叫贫乏型管理（Im

23、poverished Management）（1.1）和中庸型管理（Organization Man Management）（5.5）。管理方格图可以让管理者看清自己属于何种类型，同时制定计划努力把自己培养成9.9型。6、菲特勒的领导权变理论对领导问题的研究开始转而关注对在某一特定情形下的领导风格的研究。这种研究称为领导权变理论。菲德勒然后转向了对领导者经营环境的研究。基础是下列三个维度：领导与被领导关系、任务结构和职位权利。7、领导行为连续流罗伯特坦南鲍姆和华伦施密特（Warren H. Schmidt）也赞同在不同情形下应该有不同风格的领导者，他们在探索最有效的领导类型时提出了三个重要的影

24、响因素或力量：管理者、下属和情境。这三种力量是各自独立的。8、路径目标理论领导的路径目标理论试图定义领导者行为与下属的绩效和工作任务之间的关系。在路径目标理论中，领导行为被分为四种基本类型：角色划分型、支持型、参与型和独裁型。9、情境领导理论保罗赫塞和肯尼斯布兰查德认为追随者的成熟度是影响领导行为的一项重要因素。根据情境领导理论，随着追随者成熟度的提高，结构（任务）行为应减少；而当社会情感支持（关系）行为应该先是增加，然后再逐渐减少。追随者的成熟度取决于他们相对独立性、承担责任的能力和成就激励水平。10、变革型领导和交易型领导领导是一种交易过程或变革过程。交易型领导的研究思路是：领导者与追随者

25、之间的关系是一种契约关系。根据这种理论，领导者（管理者）（1）告诉员工，他们需要做什么才能取得报酬；（2）只是在员工们没有完成既定目标时才采取纠偏行动。11、仆人式领导仆人式领导理论的出发点是认为，领导者的存在就是为了满足由他名义上领导的下属人员的需求。这样的领导者把实现下属需要的满足当作自己的主要目的。仆人式领导者认为，企业要象为客户提供高质量的产品或服务那样为下属提供有意义的工作。第14章 控制工作一、管理控制过程作为管理职能的控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此二拟定的计划得以实现的过程。1、控制的三个基本要求控制过程有如下三个基本要求：设立标准、监

26、控绩效、修正偏差。2、零基预算的含义 要求每个管理者详细论证整个预算申请的合理性。在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作是重新开始，即以零为基础。零基预算的目的是防止以上一年预算为基期进行今年的预算。第15章 绩效考评与报酬一、理解绩效1、绩效绩效是指一个员工完成其工作任务的程度。2、绩效的决定因素工作绩效是一个员工的努力经过能力、角色理解和产生的结果调整后的净效果。这意味着在既定情况下，绩效可以看作是由努力、能力、角色理解和产生的结果之间的相互关系产生的。二、绩效考评方法1、绩效考评的含义、作用及标准绩效考评：与员工们沟通并决定他们的工作完成情况和制定一个改进计划的过程。作用：

27、（1）绩效考评的一些更普遍的作用是做出有关增加薪水、提升、临时解雇和解雇的决策。（2）给予员工自我完善的机会。（3）绩效考评另一个重要的用途是鼓励绩效的提高。标准：绩效考评过程的典型标准是它必须公平、准确（应该使用事实而不是主观观点）、包括尽可能多的直接观察、保持一贯性和包含尽可能多的文档资料。三、迈克尔波特的五种竞争力模型 迈克尔波特提出了分析组织竞争环境的五种主要竞争力量，即：现有企业之间的竞争、购买者的议价能力、供应商的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代产品的威胁。利用这种工具分析竞争环境，管理者就可以更好地选择最适当的经营层战略。三、重点习题（一）单选题1、对所有管理层都重要技能是 （

28、） A.员工个人设定的目标 B.员工家庭的期望 C.人际关系 D.公司同事的期望2、体现20世纪70年代管理学的发展特征的是 （ ） A.人际关系理论 B.系统理论 C.权变理论 D.管理风格理论3、成为好的沟通者的关键是学会 （ ） A.时间 B.积极倾听 C.资源 D.方向4、 需求层次论是以下列人物的研究为基础的 （ ） A.赫茨伯格 B.麦克莱兰 C.马斯洛 D.弗鲁姆5、组织中存在着许多非正式沟通渠道。这些非正式渠道通常被称作为 （ ） A.小组织 B.小团体 C.葡萄藤 D.工会6、运营计划或策略计划的计划类型是 （ ） A.长期计划 B. 短期计划 C.未来计划 D.中长期计划7

29、在非言语沟通中起着很大的作用的是 （ ） A. 员工个人设定的目标 B. 员工家庭的期望 C. 文化差异 D. 公司同事的期望8绝大部分口头沟通是 （ ） A. 肤浅的 B. 正式沟通 C. 非正式沟通 D. 有意义的 参考答案：1.（C）；2.（C）；3.（B）；4.（C.）；5.（C）；6.（B）；7.（C）；8.（C）（二）多选题1计划工作按周期分，可分为 （ ）A. 短期计划 B. 中期计划 C. 正式计划 D. 长期计划2群体绩效优于群体成员的平均水有两个原因 （ ）A. 人员众多 B. 群体的智慧要高C. 群体会有更多的可选方案 D. 不用承担决策失误带来的损失3衡量社会责任的标准

30、有 （ ）A. 慈善事业与志愿者 B. 环保意识C. 对工作多样化的敏感度与工作生活质量 D. 承担社会责任所需的行动参考答案：1（ABD）；2（BC）；3.（ABCD）（三）简答与案例分析1简述能够用于鼓励创造性决策的技术工具主要有哪些？答题要点：（1）头脑风暴法（2）戈登技术（3）名义群体技术（4）脑写作法（5）分合法2“我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。”萨马德阿瑞夫说。他是唐氏 玩具公司市场营销部副总裁。他说：“我们中的每一个人无论职位高低被雇佣了就希望他成 为一名专业的合理化主义者。我希望我们所有的任不仅知道自己在做什么何为什么做而且知道他们的决策是正确的。有些人曾经说过一名优秀的管理人员仅仅需要作出一半以上正确的决策。但是这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的尤其是当事情超出了你的控制范围时但我决不会原谅不合理的行动。” 广告部经历约翰李说：“阿瑞夫我同意你的看法而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑 的决策。 没有人会原意做出不合理的决策不是吗？但是阿瑞夫你能向我解释一下我要怎么做 才能达到你的合理化要求？”问题：你对本则案例有何感想？3助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在