人力资源高级实验笔试案例分析.docx

1、人力资源高级实验笔试案例分析人力资源高级实验案例分析（一）NLC 化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司 是 NLC 化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大， 为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000 年初始，分公司总经理把生产 部门的经理于欣和人力资源部门经理建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个 处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望 通过外部招聘的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上， 人力资源部经理口建华设计两

2、个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为 3500 元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个 方案为在大众媒体上做招聘，费用为 8500 元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非 专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企 业的机会，于是选择了第二种方案。其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在 NLC 化学有限公司下属的耐顿公司1 个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！

3、请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收在一周内的时间里，人力资源部收到了 800 多封简历。建华和人力资源部的人员在 800 份简历中筛出 70 封有效简历，经筛选后，留下 5 人。于是他来到生产部门经理于欣的办公 室，将此 5 人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为 可从两人中做选择李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有 8 年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份 工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7 年人事管理和生产经验，以前曾在两个

4、单位工 作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招 聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李 楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二 次表示非常想得到这份工作。在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与建华商谈何人可录用， 建华说：两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？ 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如 此，我也看不出他有何不好的背景，你

5、的意见呢？建华说：很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆 滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。于欣：既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。于是，最后决定录用王智勇。 王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好， 指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理 层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情 况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面 试时所

6、描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。那么，到底是谁的问题呢？案例分析：此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了， 但实际是个失败结果。耐顿公司总裁也许没有想过：录用王智勇失败的主要原因是企业 人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他 人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。症结所在：1. 缺乏人力资源规划和招聘规划一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。象：企业经 常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及

7、时而推迟或改变计划， 企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多 滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法做适当的 规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将 不是选动性反应，所以这将是不被预防的。2. 缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。在招 聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大 众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成

8、本、求职者类型、求职者数量等方面的 能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。3. 忽视外部和内部因素的影响力耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从 人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以 及外部人才市场的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招 聘和录用方式的作用力。此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、 本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人 力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业

9、倾向。4. 缺少工作分析看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。 求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的 详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中， 会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、 水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学 的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入 职人员与岗位要求的差距，甚至造

10、成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。5. 招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用许多企业和耐顿公司做法基本相同：在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被 省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、 工作时间及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料远远不够的。一般企业在 这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得 怀疑的。另外耐顿公司没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员， 在面试时这样做会对招聘工作的结果造成影响。除了这些，还有以下几点不足：6. 忽视求职者的背景资料情况7. 向求职者宣扬企业不

11、实之处和许诺无效8. 经理人员的心理偏好影响9. 没有设立招聘后的评估1、人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前 和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。2、招聘规划要求把对岗位空缺的描述变成一系列的目标，并把此目标和相关求职者的数 量和类型具体化的工作。更具体说：在规划中一方面要求招聘人数，另一方面要确定招聘 类型；一方面企业必须计划吸引一定数量的人员申请此岗位。岗位分析是招聘环节中用的最广泛确定招聘标准的工作。它是招聘、筛选、录用的基础。 企业招聘的程序一般会根据不同岗位、不同职责和职务略有不同。一般程序如下：1. 根据企业人力资源规划开展人员的

12、需求预测和供给预测，确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录用标准政策，在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时 期不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。2. 依据职务说明书，确认空缺岗位的任职资格及招聘选拔的标准。据此确定招聘甄选技术。3. 拟定具体招聘计划，上报企业高层批准。4. 人力资源部门开展招聘广告宣传工作，做到最大化吸引，并准备其它工作。5. 审查求职申请表进行初次筛选。6. 面试或笔试。7. 心理测试、情景模拟测试。8. 录用人员背景调查和录用体检。9. 录用决策、试用、签订劳动合同。案例分析（二）国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派 2-3 名管理人员

13、到该学校攻 读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务 5 年，服务期满方可调离。2002 年 5 月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早 有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高， 但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的 同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了 3 万美金的助学贷款，以解决和妻子 在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要 8 年时间才能还清贷款，如果他在一家 外资公司工作，不到 4 年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合 同

14、书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。2003 年 9 月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10 月初，他便向公司人事 部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一 切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入 20 万以上的职位。根据本案例，请回答下列问题：1该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？2该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？解析：该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：1未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。2未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选

15、择投入较少，收益较大的 培训方式，对员工进行有针对性培训。3没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了 提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。4没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理 性，对违约责任没有明确的规定。可以采取的措施：1建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。2确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。3完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄选，确保人才选拔的可靠性4建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行

16、为。5采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设， 与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。案例分析（三）某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采 用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E 五个等级，分别占 10%、20%、40%、20%、10% ，如果员工有一次被排在 最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的 结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后 10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生 活费。主管人员与员

17、工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费 苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为 E 档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没 办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?思考题：1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？案例分析（四）YT 公司是一家大型的电子企业。2006 年该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、 技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度：1是以

18、实现劳动价值为依据确定岗位等级和分配标准岗位等级和分配标准经职代 会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出 10 多个等级， 每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职务工 资，工人实行岗位技术工资；科研岗位的平均工资是管理岗位的 2 倍，是生产岗位的 4 倍。2是以岗位性质和任务完成情况为依据确定奖金分配数额，每年对科研、管理和生 产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到 8 万元。总体上看，该公司加大了奖金 分配的力度，进一步拉开薪酬差距。YT 公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提，如对科研人员实行职称聘任制，每 年一

19、聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源 源不断的智力支持。请根据案例回答以下问题；（1）YT 公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？（2）您对完善 YT 公司的薪酬体系有何建议？（考点主要是薪酬体系中“薪酬设计考虑的几个要素、岗位分类、薪酬差距、薪酬的内部 公平和外部竞争”等知识点。）(1)YT 公司薪酬体系的优势：1YT 公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、 员工贡献和企业效益四个方面，可见 YT 公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。2YT 公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三人类岗位分类较合理。3YT 公司将

20、每类岗位细分出 l0 多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可 见 YT 公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。4YT 公司的薪酬体系重点突出，偏重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般 可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。5YT 公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬筹距，有利于企业效益的增长。 YT 公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。(2)对 YT 公司的薪酬体系的建议：YT 公司的薪酬制度虽然有很大优势，但要保证其有效运行，还需做到以下几点：1掌握市场薪酬水平变化及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。2不

21、断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。 在贯彻薪酬制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下 达下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。案例分析（五）某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津 贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百 分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波， 技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公

22、司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人 干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大 锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工 程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公 司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。 一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作

23、为福 利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。 然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了 高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来 闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司 还会有麻烦。问题：（1）本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？（2）你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？（3）结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？ 解析：（1）本案例反映了人力

24、资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何 保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。（2）数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不 作调查，不听取员工建议。（3）本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非直接金钱部分（福利，住房 补贴仅是其中的一种福利形式）。无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：补偿原则：保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。公平原则：考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素， 使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。激励性原则：薪酬能对员工产生强烈的激励作用。适度性原则：薪

25、酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并要有上限和下限， 以便于在一个适当区间内运行。合法性原则：薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。平衡性原则：薪酬构成中的各个方面要考虑并平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励。案例分析（六）为了吸引和保留优秀的人才，雅芳提供的薪酬福利在劳动力市场上是具有竞争力的。公 司依据国家和政府政策的要求，顺应公司外部和内部环境的变化，而进行不断的评估，检 讨和调整，确保公司的薪酬福利水平具有竞争力。雅芳坚信：只有维持具有竞争力的薪酬 福利，才能吸引、保留、鼓励和奖赏高绩效的员工，充分发挥雅芳人的力量。公司每年都进行薪酬调查，根据劳动力

26、市场和外部环境的情况，并结合公司的经营状况， 员工个人的绩效进行检讨，以使雅芳员工的薪酬具有相当的竞争力。社会保险：1)退休养老保险: 雅芳根据各地的要求为各地员工在当地向社会劳动保险公司办理养老保 险，部分公司缴纳的养老保险金及全部员工个人负担的养老保险金都将进入员工个人帐户。 以确保员工退休时得到一定的退休金保障。2)雅芳也遵守各地政府法规的规定为员工购买工伤，生育，失业（待业），等其他社会保 险项目。全球雅芳公务出差保险：这是全球雅芳员工享有的一项福利计划，全部保险费由雅芳支付。当员工在为雅芳公务 出差时自动受保。如员工在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据员工的受伤或损失 程度为员工

27、的家人提供最高不超过五年年薪的公务出差保险补偿。医疗福利：雅芳会按政府要求及外部环境变化，及时调整员工医疗政策以确保雅芳员工的医疗福利 符合政策规定，并在市场上具有相当的竞争力。假期：（1） 法定节假日: 所有雅芳员工将有权享受每年十天的法定节假日。（1）公司年假: 正式员工会根据其服务年限，每年享受一定工作日的员工年假。（1） 探亲假: 凡符合国家规定可享受探亲假的正式员工可获探亲假。员工可选择探亲假 或公司年假，但不可以于同一年内享受两种假期。（2） 病假：根据正式员工在雅芳的服务时间，及公司的政策，员工享受全薪及部分薪酬 病假。（3） 婚假，丧假，产假等： 根据国家有关政策与法规规定，员

28、工享有婚假，丧假及产假。（1）公司其他假日: 员工除享有国家规定的十天法定假日外，公司额外给予春节，中秋节， 圣诞节等假期。购物折扣：全体雅芳员工在购买供个人和家庭使用的雅芳产品时可享有低于顾客价的优惠。员工服务奖：雅芳将鼓励并表彰长期服务于雅芳,并为雅芳的成功作出贡献的员工的忠诚和奉献精神， 公司将会在雅芳服务五年（及五年的倍数）所有正式员工颁发员工服务奖。其他福利：雅芳分享新婚员工的快乐，并为生育第一个孩子的员工发放适当的贺金，遇到员工生日， 部门同事也会为其庆祝。问题：1、员工福利计划方案的主要内容有那些？如何设计员工福利计划方案？2、员工福利计划过程模型基本内容有哪些？3、员工福利主要

29、包括哪些内容？案例分析（七）小 S，女，23 岁，本科 基本情况：师范类中文专业朋友评价：性格文静，善文字不善口 头表达，不善于人沟通希望职业方向：能够发挥自己文字特长的工作工作经历：中学语文 教师，两年工作经验面临问题：在两年的教学过程中发现自己并不适合做老师，虽具备相 应的学历，但不具备老师应有的管理学生能力，课堂上调动学生积极性的能力亦不够，所 带班级成绩并不理想，学校对其工作表现不是很满意，小 S 自己也很苦恼。但学校工作环 境稳定，福利优厚。再者转其他行业的可行性有多大？应该转其他什么行业合适？问题：1、设计员工职业生涯管理的前提是什么？2、员工职业生涯管理的内容？3、请给本案例中的

30、小 S 一定的建议。评点：从师范类大学生到中学教师似乎是理所应当，顺理成章的事，然而实践中有太多例子表 明，一个师范类毕业生并不一定就是一个称职的教师，据可锐咨询公司研究成果，职业成 功必须全面具备专业技能，学历资质，良好综合素质三方面因素。根据这个标准，小 s 在 教师岗位上可以说很难成功。眼前教师工作的确能给小 s 带来稳定的收入和不错的福利， 但凭小 s 的表现，这个“稳定”还能维持。案例分析（八）陈某是某影视公司的总经理，2007 年 10 月，董事会一致通过对陈某的聘任，任期五年， 职务为公司总经理，年薪六十万，享有公司给予的一系列商业保险、家庭旅游等福利。陈 某以列席人员的身份参加

31、了会议，并与其他董事一同在会议纪要中签字确认。第二日陈某 就收到了公司的聘书。陈某雷厉风行的风格确实在上任之初为公司带来一些起色，但遗留 问题依然没有得到解决，公司又配备了一位副总经理和一位运营总监分管不同的业务，来 缓解经营与管理上的矛盾。陈某的权力与所管辖的事务逐渐被分解，两位副手的工作又颇 为董事会认可，陈某深感公司对他越来越不信任，便于 2009 年 5 月向公司提出辞职，并要 求公司提出辞职，并要求公司向他支付未签订书面劳动合的双倍工资及解除劳动合同的经 济补偿金。公司认为陈某是公司的高级管理人员，聘用手续与其他员工不同，况且在董事会中对陈 某的职位、服务期限、薪酬都明确宣布，其本人

32、也在记载了以上内容的会议纪要中签字确 认，事后陈某不仅收到了书面的聘书，也依据约定履行工作职责。因此，会议记录就是公 司与陈某之间的书面劳动合同，公司不应支付其双倍工资，辞职要求更不应该享有经济补偿金。本案焦点：1、公司与陈某是否具有劳动关系？2、签字确认的会议纪要是否具有劳动合同的效力?【分析】：首先，董事会对陈某的聘任属于公司行为，代表公司做出，该聘任具有法律效力。其次， 原劳动部发关于确立劳动关系有关事项的通知中规定，符合以下几个要素的劳动关系 成立：用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格；用人单位依法制定的各项劳动 规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳 动；劳动者提供的劳动是用人单位业务的