物业前期服务操作手册.docx

1、物业前期服务操作手册ISO9001/14001一体化管理体系文件物业前期操作手册物业前期操作手册 编制： ISO9001/14001一体化文件编写组审核： 批准： 序号 标题 页码一、物业前期操作手册与质量管理体系和环境管理体系标准条款对应关系表 2物业前期介入管理W01-01 2二、总 则 3三、职 责 4四、程序文件(无) 5五、操作规程 6W01-01物业前期介入管理 6W01-02接管验收管理 16W01-03物业入住（驻）管理 23六、支持文件 30房屋接管验收标准 30前期物业服务合同 30临时管理规约 30用户手册 30消防安全责任书 30物业管理费收缴协议 30七、相关记录 3

2、1物业分户验收单 32物业分户验收问题处理汇总表 33物业整体移交验收表 34房屋及公用设施等竣工和接管验收交接表 35房屋本体公共部位及公共设施验收表 36分项工程接管验收表 37工程项目移交接管验收签到表 38物业接管验收内容一览表 39入住/驻流程表 40业主（用户）情况登记表 41一、物业前期操作手册与质量管理体系和环境管理体系标准条款对应关系表相 关 文 件对 应 标 准备 注程序文件操作规程GB/T 190012008GB/T 240012004无物业前期介入管理W01-017.5.1生产和服务提供的控制4.4.6运行控制接管验收管理W01-027.5.1生产和服务提供的控制4.4

3、.6运行控制物业入住（驻）管理W01-037.5.1生产和服务提供的控制4.4.6运行控制二、总 则1、物业前期管理是指物业尚未建成、交付业主之前，公司受发展商的委托，介入项目的开发建设，参与项目的可行性研究和规划、设计、施工、安装、调试、验收、交房等阶段工作的物业管理服务活动。2、本手册包含前期介入管理和服务、物业项目接管验收、业主入伙策划及实施等几个方面的内容。3、本手册适用于公司所接管的各类物业前期管理工作，既含集团所开发并委托给公司管理的各类物业，也包含公司所承接的其他物业项目。4、公司通过前期物业管理以及服务于开发商的销售配合，从业主(使用人)及物业管理的角度，提出合理化建议，优化设

4、计方案，促进建设质量和房产销售，使物业最大限度地满足业主的需求和后期管理的需要，保证物业的合理和正常使用。5、本手册规范物业接管验收工作，提高接管验收工作的标准化和程序化，维护和提升公司品牌形象；明确交接双方的责、权、利关系，保障物业的房屋质量及各项功能、指标符合规定要求和标准，充分维护业主利益。6、本手册通过对业主入住（入驻）过程的控制，使开发商房屋交付和业主入伙收楼工作顺利进行，彰显开发商和物业公司专业品脾形象，为更好地服务开发商和业主，也为更好的实现后期的顺利管理创造良好条件。三、职 责1、公司管理层与建设单位就新项目管理签订前期物业服务合同，应保证物业前期管理服务工作开展所需的各种资源

5、；公司管理层在适当的时候应成立新的项目管理服务中心，或者指定管理服务中心对新项目进行前期管理。2、品质（运营）管理部根据各事业部年度规划计划中获悉各新项目的规划设计及开发建设信息，并负责牵头成立前期介入管理小组，其成员须涵盖该项目今后负责人、相关专业工程人员和管理服务中心人员。3、前期介入小组应定期到项目现场调研，与开发商项目部建立有效的沟通机制，制定相应的工作要求，并制定详细的工作计划，由项目今后负责人作为责任人，定期编写项目前期物业建议报告按时报品质（运营）管理部项目管理岗，并积极获取反馈信息。4、品质（运营）管理部负责审查、批准集中入住（入驻）方案，并指导、监督全过程。5、工程部负责成立

6、接管验收小组，指定管理服务中心负责人为接管验收小组负责人，小组负责接管验收工作全过程的策划并组织实施。6、工程部、市政环境部、人事部、行政部等公司相关部门应在项目前期管理人选、物质配备、接管验收及入伙工作实施时给予全力协助，必要时报公司领导，确保前期管理工作可以顺利实施。7、管理服务中心负责制定详细入伙方案，并组织、协调、落实入伙过程各项工作的顺利实施。8、公司领导交办的其他物业前期管理事项。四、程序文件(无)五、操作规程W01-01物业前期介入管理1 目的通过参与物业的规划、设计和建设的过程以及服务于开发商的销售配合，从业主(使用人)及物业管理的角度，提出合理化建议，优化设计方案，促进建设质

7、量和房产销售，使物业最大限度地满足业主的需求和后期管理的需要，保证物业的合理和正常使用。2 适用范围适用于公司所接管的各类物业前期介入及管理工作。 3 职责 3.1 公司与建设单位就新项目管理签订前期物业服务合同，同时由品质（运营）管理部负责牵头成立前期介入项目组，其成员须包含以后的项目负责人、相关专业工程人员，公司应保证前期项目组开展工作所需的各项资源。3.2公司在适当的时候应成立新的项目管理服务中心，或者指定管理服务中心对新项目进行管理。3.3前期介入小组应经常到项目现场调研，与开发商项目部建立有效的沟通机制，定期编写项目前期物业建议报告提交（运营）部、地产项目部，并积极获取反馈信息。4

8、操作规程 4.1规划设计阶段前期介入4.1.1公司选派前期项目组对开发商的立项决策工作进行积极配合，对物业市场的细分、目标市场的定位、成本利润分析、物业管理的标准和内容等基本问题提供建议。4.1.2公司前期项目组从业主或使用人的角度，对物业规划设计中容易忽略的细节、缺陷提出修改方案，优化设计，完善设计中的细节。4.1.3前期介入工作组与项目部的规划设计部门建立定期沟通机制，参与项目设计研讨、图纸会审等阶段的相关会议，根据物业管理的特点形成书面的意见与建议（建议应包括但不限于：总体设计、安保布局、消防布局、交通布局、生活配置、设备配套、新材料、新技术、生态环保、公共空间、景观配置、绿化配置、室内

9、配置、房屋单体、智能化配置、标识、管理用房、员工宿舍等方面应注意的内容），供项目设计部门参考；4.2项目可行性研究阶段前期介入4.2.1总体评估前期介入工作组根据项目的基本情况对项目开展相应的总体评估，评估包括：（1）市场调研调研该地段的物业类型、物业小区档次、物业管理特点。与相似典型项目的比较：相似点、差异点、优势、劣势、收费标准及改进建议。调研当地的法律法规及行业做法，掌握当地物业运作的基本模式要求及管理特点。（2）物业管理定位根据调研情况，结合项目开发的定位对项目的物业管理概念及模式进行研究，通过详细的研究决定日后物业管理和特色服务的管理定位。（3）管理成本测算、管理费定价根据项目的基础

10、资料及数据，结合项目的物业管理定位，编制项目的管理成本测算。通过成本测算可推算出项目的管理费标准，形成书面的管理费标准测算报告，由公司领导审批后报项目公司。管理成本应与市场上类似住宅接近，如因规划设计原因造成差距过大，应知会地产共同协商，相应改进规划、设计或调整管理定位。（4）项目整体评估a）项目规划功能区分合理，居住私密性和社区交流协调；b）项目道路交通规划合理，车流人流组织兼顾，停车位充足；c）建筑与自然和谐，采光、通风充足，环境优美；d）生活便利，基本生活配套齐全，出行便捷；e）设备、设施保障充分，水、电、气、电信、广播电视、电梯、污水处理等可靠完善；f）注重环境生态，使用环保、节能等环

11、保材料、设备设施；g）安全防卫设计完备，运用先进技防手段，安全及消防配置充分；h）智能化配置先进，网络资源充分，便于数字化小区建设；i）便于物业组织管理，节约管理成本；j）各项技术经济指标在同类住宅区中水平领先。4.2.2 单项综合评估（1）安保布局a）便于安保管理区域分割，消除管理死角；b）便于安保管理视线的巡查，避免管理的盲点；c）人员及车辆各级出入口设置清晰，便于动态管理；d）安保设备设施配置齐全，可采取有效措施防范；e）安保技防措施完备，形成多层次的安保体系，信息汇总通畅，反应快速。（2）消防布局a）消防设备、设施配置（灭火器、消防箱、室内（外）消防栓、消防泵、烟感、自动喷淋等）充分合

12、理，使用可靠；b）消防车道设置合理，其位置及转向半径符合国家规范；c）消防登高面（场地）设置合理，其位置及面积符合国家规范；d）消防通道、门、墙、避难区设置合理，符合国家规范。（3）交通布局a）各级道路的功能分配充分合理，有层次感，线路清晰，便于分流管理。b）主要道路和出入口人车分流，在设计和设施配置上考虑到限速要求及回车余地。c）机动车位配置充分（一般住宅不少于户数的1：1、另加访客车位占车位数的5%，联排别墅等高标准住宅应按户数1：1.5，另加访客车位占车位数的10%）。非机动车位配置充分（一般住宅不少于户数1：1.5），便于停放。d）设置地下机动车停车库，应符合国家规范。（4）环境绿化管

13、理a）绿化布局合理，乔木、灌木、花、草的配置层次丰富，数量品种充足，造型优美；b）绿化率、集中绿地率设置合理，分布均衡，集中绿地位置适中，便于人流自然汇聚；c）绿化品种适宜当地气候条件，以变色观叶植物为主，茂盛期长，成活率高，抗病虫性好；d）绿化品种便于养护，养护成本节约；e）绿化布局不遮挡住宅采光，便于人行通行，宜考虑行走习惯；f）绿化品种宜无污染，兼具吸收有害污染功能（如尾气）；g）主干道两侧及集中绿地宜有大型树木。（5）景观配置要求a）景观装饰布局合理，宜处于相对人流集中的区域。b）采用水景应考虑水系的水质、清理、保洁、排泄、补充、养护。c）水系岸床设计应考虑防渗漏效果。d）不宜在小区内

14、设置深度超过0.6米的水系，并有防护或警示。如利用自然河道水系超过1.5米，还应配置相应的救生设备、设施。e）景观装饰应便于清洁、养护，宜采用牢度较高、不易污染、损坏、变型、破旧的材料。f）泛光照明不影响住户，不造成光污染。（5）设施设备配套a）水、电、气、电信、电视、污水处理等的设计容量应能满足使用需要，并留有适当扩展余地。b）配电、水泵、电梯、中央空调的设备定型成熟可靠。c）沟、管、渠、井的设置合理，便于维护保养。d）公共照明、楼道照明配置合理。公共照明数量、亮度、位置合适，宜采用节能装置。楼道照明十层以下住宅宜采用节能自熄开关，十八层以上高层住宅宜应设疏散诱导照明和灯光疏散指示标志。e）

15、配电房、水泵房、电梯机房、中央空调机房等设备房设计应符合国家规范。水泵房不应设在住宅建筑内，给水泵房内不应有污水管穿越，电梯井不应紧邻卧室，紧邻书房及起居室时，应采取隔音措施。（6）智能化配置a）安保智能化一般可配置红外线周界防越系统、门禁可视对讲系统、小区巡更系统，电视监控系统、车辆道匣管理系统、室内紧急呼叫系统、电梯内紧急呼叫系统、居家安防系统等，并与中央控制中心联网。b）网络智能化一般可配置社区宽带、电子公告牌、社区物业管理网络平台、家电远程控制系统。c）设备管理智能化一般可配置公共照明管理系统、停车库管理系统、电梯运行状态管理系统、消防管理系统、配电及给排水管理系统、家庭表具管理系统、

16、燃气泄漏报警系统、紧急广播系统等，并与中央控制中心联网。d）中央控制中心位置宜设于管理服务中心内，或与管理服务中心相邻相近，布线系统应充分考虑与中央控制中心的距离和由此造成的信号衰减。e）智能化设备和技术应考虑技术先进性、设备标准化、网络开放性、系统可靠性及可扩性，采用成熟产品。同一区域开发的项目设备选型是要考虑设备的兼容性及可以进行集中管理。（7）房屋单体a）屋面应充分考虑到防水及隔热效果，可上人屋面及屋顶花园满足其特殊要求。b）墙体应充分考虑到防水、隔热、隔音效果。c）楼板厚度与隔音符合国家规范。d）住宅分户门宜采用统一制作的安全防卫门。e）住宅外窗应考虑开启方便，尺度（安装空调要求），隔

17、音防水效果好，不宜近距离直接面对其他住户的门窗。f）厨房设计应遵循洗、切、炒流线，操作面长度宜在23米，燃气热水器位置合理，灶台宜避开窗口设置。g）卫生间不应直接开向起居房，餐厅或厨房不应布置在下屋住户厨房、卧室、起居房和餐厅上层，有上下水的洁具宜尽量避开卧室墙面布置。h）厨房、卫生间隔楼板及墙身应充分考虑防水隔声设置，地漏位置合理，便于检修。i）管道、管线布局合理、互不干扰碰撞，尺寸符合国家规范，管道井检修孔应设置合理，便于检修。j）宜采用垂直烟道，断面尺寸充分（一般不少于250mm），应有防止油烟回流和串烟措施。出屋顶口高度适中，高层宜安装无动力风帽。k）底层地坪应充分考虑防潮措施。l）房

18、型设计应考虑生活习惯，不宜引起装修时的大改动（敲墙、再次分隔等）。m）有上部屋面阳台或管道可直接下至下一层屋面（阳台）时，应考虑防盗措施。n）阳台栏杆或栏板高度合理（一般不少于1.10M），宜采用垂直杆件，杆件距小于0.10M，防止儿童攀爬。（8）室内配置a）室内空调机位设置合理，应与家具布置一并考虑。卧室内宜避免对床直吹应对外吹。b）室外空调机位应考虑外墙美观、设置统一机座、安全隐蔽。c）室外空调机位应考虑安装及维修便利。距离过近而对吹的室外机应相互错开，与邻套住宅机座相邻时，应采取安全隔离措施。d）空调机冷凝水和隔霜水应设专管排放，或接入阳台排水系统。e）室内空调洞位置合理，应靠近室内机位

19、，管中应距地2.2米左右，向外倾斜10度左右。f）当户型或厅房过大时，应考虑柜式空调的要求。g）如使用小型中央空调，层高应大于3.3m，并留有室外机位置。h）室内各类插座、开关位置合理，应与家具布置和使用习惯一并考虑。配电箱配出回路设计分配合理。i）电视、信息（电话和数据）插座宜在主卧、起居、书房分别设置，且不宜并行设置。j）联排别墅及跃层宜在二层设置进户对讲。k）高档住宅宜考虑居家安防系统的配置及扩展功能。完成项目可行性研究及类似典型项目的实地考察后，前期介入工作组详细编写完成项目前期调研评估报告，提交品质（运营）管理部修订。经修订的项目前期调研评估报告由公司相关部门组织相关评审组评审后，提

20、交公司总经理审核签发。公司总经理签发后，评估报告提交项目公司。4.3施工建设阶段前期介入管理物业在施工建设阶段的介入主要侧重于项目土建工程的尾声，即在设备、门窗安装阶段，时间上大致在竣工验收前5个月。4.3.1项目组由该项目今后负责人牵头，一般23人组成，专业人员搭配合理，具有设施设备、水、电、气专业知识和良好的沟通技巧，并经过相关工作的培训。4.3.2了解委托项目各类机电设施设备配置及容量、设施设备的安装调试、各类管线的分布走向、隐蔽工程、房屋结构等，并指出设计中缺陷、遗漏的工程项目，加强常见工程质量通病及隐蔽工程等特殊过程的监控。对建材、设备选型给出建议，以便于一体化管理的延续性4.3.3

21、注意资料的收集，包括图纸、设计变更等。4.3.4从业主使用功能角度，注意完善相关设计规划缺陷，包括各类开关、空调位（孔）位置、插座、排水、预留电源、排烟道、门的开启方向、二层、错层的平台安全注意事项及门窗的栏杆高度等。4.3.5介入小组按照施工安装进度进行现场跟进，发现问题及时通过与项目部、施工方等进行沟通解决。要建立对日常各项工作的监督和记录制度，通常可通过建立一套报表体系来实施，报表包括的主要内容有：工作计划、检查情况及对问题处理的建议。4.3.6实行填报前期介入情况周报制度，将在施工现场发现的问题以周报的形式书面呈报给项目相关部门，并跟进所呈报问题解决情况。4.3.7定期参加项目部组织的

22、现场工作协调会，及时沟通相关问题和进度。4.3.8对介入中发现的重要问题以书面报告的形式上报公司由公司报给项目公司领导，并跟进问题整改落实情况。4.4 在房屋销售阶段的前期管理4.4.1营销配合相关管理（1）前期介入工作组与项目相关部门（营销、客服、工程、设计）定期召开沟通协调会，主要对日常工作过程中发生的问题、需互相配合的事项进行具体协商。（2）在项目正式完成营销推广方案前，前期介入工作组编制物业管理方案，方案应包含管理模式、服务创新、内部管理机制、管理服务标准、品质控制方法、管理费测算等。（3）物业管理方案经项目公司确认后，据此在房屋销售前签订前期物业管理服务合同，确定临时管理规约。并配合

23、营销部在销售现场公示前述文件。（4）主动了解项目在销售时对外宣传和承诺的内容，根据项目需要提供物业推介资料，项目对与物业管理有关的宣传和承诺内容需要获得物业书面确认。前期项目组应参加相关销售培训，根据项目委托要求，物业可在销售现场协助项目进行销售推广，并现场解答有关物业管理承诺问题。（5）在了解营销工作时间节点后，前期项目组应及时得到地产方需要物业配合的计划，重要工作（如样板房、销售中心开放）应提前23月将得到配合计划和项目基本资料。（6）项目前期介入阶段的各项费用由项目公司在营销费用中列支，物业前期配合工作按投入的合理成本计价，并按总成本的10%收取管理酬金。（7）品质（运营）管理部派专人对

24、项目及管理人员进行业务指导。4.4.2样板房的管理（1）跟进项目营销的要求，签订样板房管理服务协议，接管相关的样板房管理服务；（2）针对不同类型，不同档次，不同定位的样板房，制定相应的服务流程及服务标准；（3）样板房由该项目今后负责人现场负责管理，负责样板房日常的管理、人员的调派及与营销服务的日常沟通协作活动。（4）指派专人负责与项目公司办理样板房物品的移交，双方在移交清单上签字确认。（5）护管员负责维持样板房现场的安全保卫及其他服务工作，按护管操作手册护管员交接班管理规程进行交接班工作，并做好记录。（6）清洁工按制定的样板房清洁标准负责样板房的保洁工作。（7）讲解员负责样板房客户的接待、讲解

25、及服务工作。4.4.3 售楼处的管理（1）护管员24小时负责对售楼处的安全保卫工作，协助售楼人员维持现场秩序、车辆停放、并展示良好的礼仪形象。（2）服务员负责做好现场客人的服务工作。（3）如有外来人员（含售楼处办公人员）在下班期间进入售楼处须做好登记工作，经护管主管同意后方可放行，并将情况记录在值班交班记录表上。（4）清洁工按制定的售楼处清洁标准负责售楼处的保洁工作。4.5 项目管理机构设立4.5.1 针对既定了入伙日期的项目，应于入伙前三个月报公司董事会议批准成立组建管理服务中心，办理组建所需的各项手续，包括：a）办公地点设立及装修；b）办公用品购置；c）电话网络申请；d）水电开通；e）管理

26、服务中心名称预先核准，有符合规定的企业名称；f）管理服务中心工商注册登记，申领管理服务中心营业执照；g）申领组织机构代码证，管理服务中心核准登记或批准成立之日起三十日内必须申办组织机构代码,领取组织机构代码证；h）刻制公章、财务专用章及负责人印章；i）申领税务登记证（国税）；j）申领税务登记证（地税）；k）申领发票；l）开设银行账户；m）办理社会保险登记。4.5.2按编制的物业管理方案中的组织架构要求组建中心人员平台，组织员工开展常规的各项培训工作。a）培训中心负责组织入职员工的基本知识培训及管理体系标准的导入培训；b）项目部相关工程师协助开展各系列的项目基本情况知识培训；c）中心负责前期开展

27、具体管理服务工作的系列培训；d）品质（运营）管理部协助开展项目前期承接查验、入伙、保修等工作的培训。4.5.3各分包服务（清洁、绿化、消杀、管道疏通、电梯、弱电、消防）的供方选择，可采取招标或在原合格供方中选聘。4.5.4 管理服务中心设立后，需要与下列部门建立良好的沟通与联系：a）项目公司（开发商）；协调项目物业管理相关事项；b）当地政府物业管理主管部门：建立工作关系c）当地公安消防部门：协调消防安全管理；d）当地工商物价管理部门：协调公司注册、年审、物业管理费等相关事项；e）当地税务部门：当地税所、国、地税部门中的税务稽查所；f）当地辖区派出所：协调安全管理事项；g）当地居委会：协调居民关

28、系以及员工居住证等问题；h）当地交管、城管部门：协调必要的交通管理与城管事项；i）当地物业管理协会：加强本地区行业交流；j）当地卫生防疫站：解决员工饭堂等问题；k）当地供水、供电、供气部门：解决供水、配电、供气业务。5.相关文件和记录（无）W01-02接管验收管理1 目的明确交接双方的责、权、利关系，减少工程问题对日后管理带来的影响，充分维护业主利益，确保物业具备正常使用功能。2 适用范围适用于公司所接管的各类物业接管验收工作，其中含房地产开发企业或业主、业主委员会委托管理的新建房屋或原有房屋，以及配合所接物业工程保修期满检查验收工作。3 职责 3.1公司接到接管物业指令后，由工程部负责成立接

29、管验收小组，指定管理服务中心负责人为接管验收小组负责人，小组成员主要由管理服务中心人员组成，负责物业的产权、工程、设备资料的验收查验，以及接管过程中资料的收集与承办工作。3.2 接管验收小组组长负责接管验收工作的组织、跟踪及与各方的协调工作。3.3 接管验收小组负责编制验收计划、标准，会同管理服务中心依据本规程进行物业的现场接管查验工作，并形成记录。3.4 工程部各专业工程技术人员按照接管验收小组的需求协助小组进行房屋本体、共用部分、共用设施和机电设备的验收查验，开展相应的专项验收培训工作；工程部负责各相关工程保修期内的维修维护跟踪工作，以及保修期满检查工作。3.5 接管验收小组进行房屋本体、

30、共用部分、共用设施和机电设备的验收查验工作；负责业主资料的验收移交以及协助楼宇的分户验收查验；接管验收工作中的各项数量核实及复查工作。4 程序4.1 接管验收确认事宜4.1.1确定新项目符合接管验收条件a)新项目整体建筑施工全部完成，竣工验收合格，具备整体接管验收条件。不符合接管验收条件的，物业公司有权拒绝接管。b)因项目入伙时间要求或工期要求等特殊原因，已经建筑施工单位初步查验合格，经地产公司项目部检查审核，符合接管验收条件。经地产公司书面提出，物业公司可提前开展综合或单项验收。4.1.2召开沟通协调会a)在接管验收前，由地产公司项目部牵头，组织地产公司客户服务部、工程部及物业公司品质（运营

31、）管理部、工程部、相应管理服务中心参加，召开接管验收的沟通协调会。b)在沟通协调会上，地产公司和物业公司双方须确定该项目是否符合接管验收条件。若符合，则成立接管验收小组，明确小组参与部门及人员、具体配合的各项工作要求、工作计划及进度要求；同时，共同制定接管文件，对交付接管的公共设备设施作好详细的接管要求。4.1.3发出接管验收函经沟通协调会商定后，由地产公司提前一个月向物业公司发出书面的接管验收函，内容应包括接管验收时间、工作计划、人员安排及接管验收清单，清单须包括交接项目、交接内容、交接双方当事人、施工方配合人及设备设施的相关资料（设备清单、图纸、使用说明书、保修卡等）。4.2. 各项准备接管验收开始之前接管验收小组应做好以下准备工作：4.2.1物业公司接到接管验收函后，由工程部