人力资源规划.docx

1、人力资源规划第一节 人力资源规划的产生与发展一、人力资源规划产生的背景（一）环境变化 经济全球化 人力资源管理者须有全球化思维 高新技术的迅猛发展 重新定义工作的时间和方式；人的技术发展中的作用 竞争焦点变化 人力资源管理者为利益相关者创造价值（二）挑战与变革 作业性人力资源管理 战略性人力资源管理二、人力资源规划的产生与发展1、萌芽阶段（19世纪末期以前）2、产生阶段（19世纪末1950年代）3、发展阶段（1960年代-1980年代）4、成熟阶段（1980年代以后） 这一阶段根据企业战略制定人力资源战略，进而制定人力资源规划，强调两个一致性：外部一致性和内部一致性（水平一致性好垂直一致性）第

2、二节 人力资源规划的含义、种类与作用一、人力资源规划的含义 1、一个使用较广泛的定义 一个组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。 2、赵曙明教授的定义 人力资源规划是指在预测未来的组织任务和环境对组织要求的基础上，制定人力资源管理的行动方针和行动方案的过程。（教材P104） 需要预测未来人力资源管理的需要 以组织的战略目标为基础 通过人力资源规划确定行动方针，制定人力资源政策、系统和方案 人力资源规划是管理循环的一个过程（反馈）二、人力

3、资源规划的种类1、根据时间分类： 短期规划 6个月1年 中期规划 1-3年 长期规划 3年以上 由时间确定的规划与不确定性的程度有关。2、根据规划的范围，分为企业总体人力资源规划、部门人力资源规划、任务（项目）人力资源规划3、根据规划的性质，分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划三、人力资源规划的作用1、规划人力资源的发展2、合理配置人力资源3、适应业务的需要4、降低组织的用人成本5、满足组织内员工的需求第三节 企业战略、人力资源战略与人力资源规划一、企业战略 1、企业战略的含义 企业战略是指企业根据环境的变化、自身资源和竞争实力选择适合的经营领域和产品,确定企业目标和方向及行动方案的过程

4、。企业战略是企业设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，具有指导性、长远性、竞争性、系统性和风险性等特征。 2、企业战略的组成 竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、财务战略、人力资源战略、技术开发战略等。 3、战略管理理论 古典战略管理理论（哈佛商学院安德鲁斯模型：SWOT分析为代表） 竞争战略理论（哈佛商学院迈克尔.波特教授）：成本领先战略、差异化战略、集中化战略） 核心能力理论（哈默与普拉哈拉德）二、企业人力资源战略人力资源战略是企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而确定出企业的人力资源管理目标，进而通过人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。人力资源

5、战略是企业战略的重要组成部分。(一)人力资源战略的一般类型1.关注重点不同的人力资源战略 2.实施条件不同的人力资源战略3、企业生命周期不同阶段的人力资源战略4、雇主品牌 雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是值得期望和尊重的雇主。 它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度。 雇主品牌的影响维度，参见中国大学生最佳雇主模型（CBC模型） 图1-2 中国大学生最佳雇主模型（CBC 模型）（二）基于雇主-员工交换关系的人力资源战

6、略1、两个分析维度 雇主把员工看做资产还是不变成本 员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场 2、奥斯特曼（Osterman）的四种人力资源战略3、其他人的研究成果 戴勒瑞（Delery）和多提（Doty）： 市场战略、内部战略、中间道路 巴伦（Baron）和克瑞普斯（Kreps）： 内部劳动力市场战略、高承诺战略、混合战略（三）基于雇主监督、控制员工绩效的人力资源战略戴尔（Dyer）与霍德尔（Holder）提出三种人力资源战略 1、诱导战略适用于处于激烈竞争环境中的企业 2、投资战略差异化企业采用 3、参与战略适用于分权化的企业戴尔与霍德尔还认为，企业的人力资源战略主要要实现四种目标：贡献

7、、组合（员工构成）、能力和承诺（四）综合模型根据人力资源获取和控制方式两个维度划分出四种人力资源战略三、人力资源战略与企业战略（一）基于波特竞争战略的人力资源战略 表1-5 戈麦斯（Gomez）与麦加（Mejia）提出与波特竞争战略相适应的三种人力资源战略。 （二）基于迈尔斯、斯诺竞争战略的企业人力资源战略 迈尔斯（Miles）与斯诺（Snow）将企业战略分为三种类型 防御者战略、探索者战略和分析者战略伯德（Baird）与比奇勒（Beechler）提出相应的人力资源战略 四、企业战略、人力资源战略与人力资源规划企业战略制约企业的人力资源战略，企业的一般经营计划制约人力资源规划，企业的预算方案制

8、约人力资源的行动方案。企业人力资源战略制约人力资源规划，人力资源规划制约具体的人力资源管理行动方案。第四节 人力资源规划的内容与过程一、人力资源规划的基本问题（3W1H） 1、目标是什么？ （组织目标人力资源目标现状差距） 2、现状为何？ （包括组部内、外部、员工个人方面） 3、如何达成？ （缩小目标与现实间的差距，选择手段并将其 进行整合，构成体系） 4、做得如何？ （对目标达成与否的反思）二、人力资源规划的内容 人力资源规划的内容包括两个层面：一是人力资源的总体规划；二是人力资源业务计划。三、人力资源规划的过程四、有关人员在人力资源规划中的职责第五节 人力资源环境分析一、外部环境 政治、经

9、济、法律、劳动力市场、科学技术、自然、社会文化；产业结构与产业政策、产业生命周期、产业的市场状况、进入与退出障碍等等。二、内部环境 企业战略、企业现有人力资源状况、企业文化、非正式组织、企业其他部门、工会三、企业人力资源环境分析的方法1、一般方法 一般方法主要是指阶段分析法2、PEST 宏观环境分析法 政治/法律、经济、社会、技术3、SWOT分析 外部：机会、威胁 内部：优势、劣势第二章第一节 人力资源需求预测概述人力资源需求预测是指为实现组织目标，根据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，在综合分析各种影响因素的基础上，对未来所需员工的数量和种类进行的估算。一、人力资源需求的影响因素企业劳动力

10、需求的影响因素和决定原则劳动力需求的影响因素 1、技术对劳动力需求的影响 生产函数： Q=F(L,K) 2、时间对劳动力需求的影响 3、企业目标对劳动力需求的影响 4、制度安排对劳动力需求的影响 最低劳动标准 最低生活保障 对工会组织和雇主权力在法律上的确认 对市场垄断和市场歧视的限制或利用企业人力资源需求的影响因素二、企业人力资源需求的变化三、人力资源需求预测的程序第二节 人力资源需求预测的定性方法一、现状规划法 假定：企业的生产规模和生产技术不变 则：企业人力资源相对稳定 人力资源需求预测的工作： 1、测算规划期内晋升、调职、退休、调出的人员数量 2、确定该数量即为人力资源需求量 需要注意

11、的是，此种方法的假定在现实中很难出现。二、经验判断法根据企业以往的经验对人力资源需求进行预测高层管理者、部门经理、人力资源管理人员分别根据经验进行预测，在此基础上加权汇总结果。在有人员流动（晋升、调职、退休、流出）的情况下，结合现状规划法进行预测，效果较好。内容： 需要的新职位、要撤销或不需要补充的职位、现有职位的变化、双重人员的配置、预期的加班、预期的人力闲置、计划期内工作量波动、变化的预算影响、企业一般管理费用、签约的劳动力变化、管理监督的变化三、德尔菲法德尔菲法（Delphi Method）是用来听取专家们关于处理和预测某些重大问题意见的一种方法，由美国兰德公司奥拉夫.赫尔默（Olaf

12、Helmer）及其同事开发。步骤： 1、预测准备 2、专家预测 3、收集反馈 4、预测结果德尔菲法信息收集反馈模型四、散点图法散点图法是借助图形来预测企业人力资源需求的方法，即将企业经济活动中的某种变量与人数之间的关系变化趋势用图形表示出来，从而以未来该变量目标值的设定，推知未来企业的人力资源需求量。步骤： 1、选择相关变量 2、作出变量与人力资源需求量的坐标系 3、由描出的点作出一条接近几个点的直线 4、根据目标值找到相对应的人力资源需求量五、描述法描述法是指人力资源规划人员通过对企业在未来某一时期有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中进行人力资源需求预测的方法。第三节

13、人力资源需求预测的定量方法一、趋势外推法趋势外推法是指企业根据过去一定时期的人员数量，分析其未来的变化趋势并以此为依据预测企业人力资源需求的方法。步骤： 1、选择相关变量 2、分析相关变量与人力资源需求的关系 3、计算生产率指标 4、计算所需人数二、一元线性回归分析回归分析法是根据企业的历史资料，通过建立数学模型预测未来趋势的方法。一元线性回归分析法的步骤： 1、选择相关变量 2、建立一元线性方程，根据历史资料确定线性方程的系数 3、求解一元线性方程，得到人力资源需求量一元线性回归方程 y=a+bx+c 式中：y-人力资源需求量，x-相关变量，a、b为相关系数，c为随机变量。 求出a与b值，即

14、可建立一元线性回归方程，将x值代入，即可求得y值，即人力资源需求量。 预测结果与散点图法预测的结果近似。三、多元回归分析多元回归分析是通过对企业多个影响人力资源需求量的因素进行分析，从而预测人力资源需求量。步骤 1、选择相关变量 2、建立多元回归方程 3、根据历史资料计算多元回归方程的系数，建立回归方程 4、由多元回归方程求解人力资源需求量四、比率分析比率分析是根据企业的一些关键因素与人力资源数量之间的比例关系，预测未来人力资源需求量的方法。 例如：经营成果=人均生产率人力资源数量；销售收入=人均销售额销售人员数量；产出水平=单位小时产量生产的小时数；运行成本=单位人工成本员工数量等等。由于比

15、率分析假定两种因素的比率不变，影响了实际预测的准确性。需要注意关键因素的选择五、计算机模拟预测计算机模拟是人力资源需求预测中最复杂也是最精确的一种方法。这种方法是在计算中运用复杂的数学模型，对在各种情况下企业人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出各种人力资源需求方案，以供组织选择。由于系统开发的问题，国内目前基本上未使用。第四节 需求预测的关键因素和预测方法的选择一、人力资源需求预测的关键因素 （一）短期预测的关键因素 生产过程 工作人力分析 （二）长期预测的关键因素 影响员工需求数量的因素确定 影响因素与员工数量的相关性分析 核算全员劳动生产率 确定劳动生产率的变化趋势（三

16、）人力资源的流动与周转 员工离职率 员工新进率 净人力资源流动率二、预测方法的比较三、选择预测方法应注意的问题各种预测方法以函数关系不变作为基础，但不符合实际，为此需要利用管理人员的主观判断进行修正。对初始人力资源需求预测产生修正作用的重要因素有： 提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定，对所需要员工的性质会产生影响。 技术和管理变革会导致生产率的提高，这会降低人员需求水平第三章第一节 人力资源供给预测概述人力资源供给预测是指企业为实现既定目标，对未来一段时间内企业内部和企业外部各类人力资源补充来源情况进行的预测。一、人力资源供给的影响因素劳动力供给的影响因素与个人劳动力供给的决定人

17、力资源供给的影响因素：人口政策与人口现状经济发展状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识与择业偏好 教育事业的发展状况 社会保障的完善程度 个人非劳动收入 家庭生产率 工资率 内部人力资源现状（数量、素质、结构、培训、流动率）二、人力资源供给预测的作用检查现有员工填充企业中预计岗位空缺的能力明确员工的晋升、退休或辞退情况明确异常的辞职率、开除率和缺勤率和异常的绩效与纪律问题对招聘、选择、培训和员工发展需要做出预测，以便及时地为空缺岗位提供合格的人力补充三、人力资源供给预测的程序第二节 企业内部人力资源供给预测一、企业人力资源存量分析 数量和结构分析 工作流分析 岗位配置分析 冗员分析 素质分析

18、（一）内部人力资源数量和结构分析1、数量分析 工作分析法 动作研究法 工作抽样法 绩效分析系统法 管理幅度和线性责任图法2、结构分析 专业结构 年龄结构（二）工作流分析（三）岗位配置分析（四）冗员分析企业的冗员=全部职工实际需要合理储备两大类冗员：素质与能力不适应工作需要的人员；素质与能力超过工作需要的人员（五）素质分析个人的思想觉悟和企业的群体文化员工的知识技能水平 群体的知识及技能结构 员工队伍的整体素质评价 二、技能清单法技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表（如表3-2所示） 。人力资源规划人员

19、可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。三、人员核查法又称现状核查法，是对企业现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，掌握企业拥有的人力资源具体情况，以便为企业人力资源决策提供依据。步骤：1、对企业的职位进行分类，划分其级别2、确定每一职位每一级别的人数四、接任计划法（人员接替模型、替换单法）接任计划法是通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求和供给的一种简单而有效的方法。通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供给预测提供了依据。五、马尔科夫模型程序：1、根据组织的历史资料

20、，计算出每一类人员流向另一类或另一级别的平均概率 2、根据每一类人员的每一级别流向其他类型或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表3、根据企业年底每一类人员的数量和人员变动矩阵表，预测第二年组织可供给的人数。六、供给预测矩阵法供给预测矩阵法是运用一种结构化表格进行人力资源供给预测并将预测结果标在表上的常用方法。在预测工作中，无论是直觉判断还是定量分析，都可以使用这个结构化的表格。该表格总结了人力需求、关键比率和指标、预计的人员配置来源。七、供给推动模型第三节 外部人力资源供给预测一、市场调查法二、相关因素预测法第四章第一节 人力资源供求平衡人力资源供求平衡就是指企业通过增员、减员和人员结构调整等措

21、施，使企业人力资源由不相等达到相等的过程。一、人力资源供求关系的四种状态二、企业发展阶段与人力资源供求状态三、人力资源供求平衡人力资源供求不平衡的调整四、企业购并中的人力资源规划问题企业购并 员工的忧虑企业改变或解散而失去身份和作用失去信息，担心会发生变化但又不能确定会发生什么控制不了的变化会对自身的生存和保护产生不利影响失去宝贵的同事将不安、焦虑、受挫感、愤怒以及加剧的竞争的结果带到家庭生活中五、实现组织需要与员工需要的平衡第二节 编制人力资源规划一、编制人力资源规划的步骤 二、编制人力资源规划的基础三、编制人力资源规划需要考虑的因素四、编制战略性人力资源规划五、编制战术性人力资源规划六、人

22、力资源规划的关键因素及常见障碍第三节 人力资源费用预算一、企业人力资资源管理费用的构成三、编制费用预算的依据四、人力资源预算的程序五、人力资源管理成本核算1、人力资源原始成本2、人力资源重置成本3、获得成本、开发成本、使用成本与替代成本六、人力资源成本会计帐户第五章一、人力资源规划评价与控制的必要性二、人力资源规划评价与控制的作用三、人力资源规划评价与控制的要求四、人力资源规划评价与控制的过程五、人力资源规划评价与控制的内容六、人力资源规划与评价的方法七、人力资源规划评价与控制的注意事项1、必须建立综合科学的人力资源规划与管理实践的指标体系。2、在完整系统的指标体系中，各种主观性指标与客观性指

23、标有机结合。3、人力资源规划评价不存在最佳和万能的方法。4、人力资源规划评价与控制应符合经济原则。5、人力资源规划评价与控制系统提供的信息必须及时而有意义。6、人力资源规划评价与控制应有利于采取行动。7、人力资源规划的工作效率指标应与企业组织绩效紧密联系。第六章第一节 工作分析的分类与工作信息一、工作与工作分析（一）工作（二）工作分析二、工作分析的程序（一）工作分析切入点1)建立一个新的组织时；2)组织内部管理混乱时；3)由于组织的战略调整，业务的发展,需要对组织进行调整；4)由于技术创新或劳动生产率提高，需要重新定岗定编；5)建立其他人力资源管理制度的需要。（二）工作分析的原则1重在分析，而

24、不是简单地将工作内容罗列到工作说明书中。2工作分析的对象是职位，而非任职者，应做到对工作的客观、公正分析。3描述事实而不是工作分析人员的主观推断。三、工作分析的分类根据描述工作的语言或要素，将工作分析分为工作（任务）导向和人员（工作者）导向四、工作分析的信息来源职位分类资料公司文件人员信息五、工作分析的信息内容（一）工作描述（二）对有关工作流程与行为的描述1、工作识别项目 工作名称：重要职责相同的职位总称，能够区分不同的工作。 工作地点：工作所在的实际位置。一般的可以工作所在的部门、工作小组等作为工作地点；但一些特定岗位必须清楚指明地点或位置。 工作关系：表明组织中的权力链，暗含员工的职业通道

25、。 其他识别标志：工作代码、撰写人、审核人等。2、工作概要对工作内容的简单概括，一般以动词开头。3、工作职责职能与要求，每项职责用一句话或者一些词组描述，动词开头。4、工作输出工作职责的定义中常常包括这些职责所对应的结果和完成程度的定义，即工作输出，包括量化和非量化的指标。5、权限与相互关系组织中每项工作内容完成时各岗位相互之间的权责分配情况及各部门之间的相互合作与通知情况。权限：提案、承办、协办、审核、复核、批准、呈报相互关系：协作、通知、备案6、工作环境指工作的物理环境和心理环境。通常指物理环境。温度、湿度、噪音、粉尘、异味、污秽、放射、腐蚀；高空、野外、水下（二）任职资格分析任职资格是对

26、任职者或应聘者应该具有的个人特质要求，又称为工作者说明书，常与工作描述文件合并。任职资格包括特定的技能、能力、知识、身体素质要求、教育背景、工作经验、个人品格与行为态度。六、工作分析结果的应用第二节 工作分析的基本概念要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位 例：开动机器任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动 例：打字职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和职务（工作）：是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。职业：由不同时间内、不同组织中的相似工作组成。工作族（

27、职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组职级：同一职系中工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：在不同职系之间工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。第二节 工作分析的发展一、工作分析的发展简史 公元前5世纪的苏格拉底：理想国，关注要做的工作，由谁做。丹尼斯狄德罗：对百科全书编写工作加以组织，实际上是历史上第一次大规模的工作分析 19世纪，工作分析才进入实质性阶段 现时代，工作分析的理论和方法有了长足进展 1、存在问题重视不够、形式化，特别是中小企业不适合自身，收效甚微2

28、、适合的才是最好的审视自身条件，选择适合的工作分析方法理论和实践工作者共同努力开发本土工作分析方法和技术工作分析对人力资源其他实践活动具有重要作用，但当前也面临巨大挑战，如有些学者批判固定的工作说明书束缚了人和工作的灵活性。为应对这些挑战，未来的工作分析应该是战略导向的。具体而言，工作分析有如下发展趋势 1、工作分析团队化 2、人际关系分析加强 3、适应性拓展 4、工作分析在人力资源管理中的基础地位继续第七章第一节 职务分析问卷（PAQ）一、什么是职务分析问卷 职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和

29、流行的人员导向职务分析系统。普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham)在1972年设计开发。 初始目的有两个：一是开发一种一般性的、可量化的方法，用以准确确定工作的任职资格（替代传统的测试程序）；二是开发一种量化的方法，用来估计每个工作的价值，进而为制定薪酬提供依据（以补充传统的、以主观判断为主的工作评价方法）。二、PAQ的结构与内容常用的PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。194个项目的信息被分为六大类：信息来源、智力过程（心理过程

30、）、工作产出、人际关系、工作背景（工作环境）、其他职位特征。三、PAQ的使用：PAQ 的计分四、PAQ的操作过程（一）明确工作分析的目的 1、任职资格 2、工作评价 3、工作分类 4、绩效评价（二）赢得组织的支持 1、明确组织的环境与文化。如对接触任职人员程度的影响； 2、推进方式。由上而下或由下而上?是否需要预测试？ 3、制定具体方案供管理人员审阅并获得他们的支持。 4、与任职人员进行良好沟通，澄清工作分析的对象是“该项工作的抽象人”，而不是特定的现有任职人员，不是对现有任职人员进行绩效考核或者能力评估。（三）确定信息收集范围与方式 问题：（1）谁来收集信息？ （2）谁来提供信息？ 收集信息者： （1）专业工作分析人员； （2）任职人员； （3）任职人员的直接领导。 对