项目过程控制管理办法V02.docx

1、项目过程控制管理办法V02 项目过程控制管理办法起草人： 起草日期： 年 月 日审核人： 审核日期： 批准人： 批准执行日期: 版 本： 第 1 版制度编号：第一章总 则第一条定义项目过程管理：是由项目立项、项目方案、项目实施、项目成果交付、项目结项五个阶段进行控制。以下所列控制程序适用于ABC级项目，对D级项目及一般性规模不大、影响范围小的项目，可对以下规定予以裁剪或合并，并在项目任务书中对项目的控制过程进行规定，或对裁剪、合并内容进行确认和记录。第二章项目立项管理第二条项目需求管理1.项目需求类型a 型：项目需求其它部门或外部完成全部工作或大部分工作 ，不需要需求部门组织完成；b型：项目需

2、求其它部门或外部完成全部工作或大部分工作 ，需要需求部门组织完成；c型：项目需求其它部门或外部完成部分工作或不需其它部门或外部参与，需要需求部门完成大部分工作或全部工作并组织完成；2.项目需求单填报，项目需求按上述类型进行项目清单的罗列，提出的需求须是现资源可实现的：a 型：项目需求清单须与其它部门、院领导、专家共同研讨提出；b型：项目需求清单须与其它部门、分管院长共同研讨提出；c型：项目需求清单须与上级直管领导共同研讨提出；第三条项目需求提报1.项目需求人按项目分级审批流程进行提报，并对项目分级提出初步建议；2.C/D级项目由分管领导对分级进行最终审批，A/B级项目由CEO对分级进行最终审批

3、，最终审批人指定项目责任人。第四条项目立项1.项目负责人填制项目立项申请单完善项目信息，明确项目名称、项目负责人、项目组织形式、项目组成员、项目预算、项目计划：开始及完成时间、明确主持部门及参与部门、相应职责、完成路径等，发起项目立项阶段流程进行立项审批；2.项目立项申请单批复后由项目审定人组织项目负责人及相关职能部门制定总体项目任务书，并与项目责任人签字确认。第三章项目方案管理项目方案编制阶段如有需要由项目负责人申请事前指导，需发起项目方案编制与评审流程。第五条项目事前指导1.项目已完成初步的方案，形成初步的项目现状调研报告等资料，此时由项目负责人发起项目事前指导申请，并随附会议所需的数据调

4、研初步报告、需求方需求、项目预算、项目概要计划等相关资料；2.A级项目由领导班子及专家委员会进行事前指导； B、C级项目由领导班子进行事前指导（如需要也可请专家委员会进行事前指导）；3.事前指导会议上进一步明确项目方案提纲、内容、深度、关键路径、里程碑等；4.事前指导会议主持人对会议上内容进行总结确认，项目负责人负责会议纪要的整理，由项目责任人对会议纪要内容进行签字确认；5.项目负责人按照会议纪要组织编制项目方案；第六条项目方案编制1.项目负责人根据需求要求及事前指导组织开展项目方案编制工作。2.项目方案内容：项目背景与概况，目标与原则，目标依据，政策和相关法律法规要求，项目存在主要问题及其解

5、决思路或创新点，项目实现的方法及路径、关键节点，方案主要内容及涉及资源、环境、公共安全、公共利益等方面的强制性内容，方案主要成果等；编写工期计划：确定项目方案文件的下达时间、确定方案执行的起止时间、确定里程碑节点时间、最终成果审定时间及成果交付、资料归档时间等；第七条项目方案评审、定案1.评审组织1)A/B级项目评审：由项目负责人根据项目进展情况提出方案评审需求，由专家委员会评审，项目审定人定案。2)C/D级项目评审：由项目负责人根据项目进展情况提出方案评审需求，项目审定人评审定案，是否需要专家委员会参加评审由项目审定人确定。2.评审要求1)参加评审的项目方案基本齐全，符合国家有关法律、法规、

6、技术规范、标准，主要问题全部涉及。2)需要专家委员会进行评审定案的项目，必须事先提供完整的数据报告、调研资料及报告、项目过程的会议纪要、记录表单等汇总资料及其他项目涉及的相关资料。3)进行项目评审的汇报人为项目责任人（或项目负责人），汇报人必须准备充分，汇报思路清晰、内容完整、重点突出。3.需联合定案1)A/B/C级项目，方案需要与项目其它方进行联合定案；2)联合定案过程中如有修改，项目负责人需组织整理好经其它方签字确认的评审会议纪要，返回项目组组织修订完善项目方案后再报其它方确认；3)与其它方确认方案可能需要多次反复确认过程，直至双方对项目方案达成共识，取得经其它方负责人员签字的评审会议纪要

7、。第四章项目实施管理项目实施阶段：项目计划的编制、进度监控、变更管理、工期管理、质量管理、财务管理、项目沟通管理等。第八条编制详细计划1.定义：1)概要计划：指定了任务项的起止时间，但完成该任务项的资源（如执行人）并未完全确定的计划。2)详细计划:是指导整个项目按照事先制定好的项目方案去执行明确项目各阶段的范围和目标，主要用于定义及跟踪项目进度计划。详细计划里必须含有里程碑计划。3)里程碑计划:是以项目中某些重要事件的完成或开始时间形成的计划，它是一个项目的框架，显示了项目为达到最终目标所必须经过的条件和状态序列，描述了项目在每一阶段为达到最终目标应达到的状态。4)关键路径和关键任务：整个项目

8、开发计划可以分解为若干条实现路径，每一条路径都对应一个总持续时间，其中时间最长的一条路径被定义为项目的关键路径，而关键路径上的任务则被称为项目的关键任务。关键路径是可以变化的，非关键路径也可以转变成关键路径。2.项目详细计划制定需遵循如下原则：1）符合项目方案的相关进度要求信息；2）分阶段分层次制定不同的项目计划；3）标识出关键任务和里程碑任务；4）非里程碑任务如果第一次计划难以估计准确，可以逐步细化；5）任务项可以根据历史经验数据进行估算；6） 任务尽量细化到可以分配给具体项目组成员。3.项目负责人组织项目组根据项目方案编制项目详细计划。4.项目计划审定：项目计划由项目责任进行审定。项目计划

9、的变更如不影响项目方案可由项目责任人进行审定，如影响项目方案的执行，按项目方案变更流程执行。第九条进度监控1.进度监控关注点：1)项目责任人：关注项目任务完成进度；关注项目资源是否及时到位、关注项目风险等。2)项目负责人：关注关键任务和里程碑是否正常；关注是否要变更项目计划；关注分配到项目成员的任务进度等。3)项目组成员：协助项目负责人检查关键任务和里程碑任务进度，对可能产生的延期提出预警；协助项目负责人关注项目实际进度与项目计划的偏差，协助项目负责人变更项目计划。2.项目监控形式：1)项目过程中，项目组需组织关键点和里程碑评审，项目责任人根据项目负责人的周（月）报以及周（月）例会跟踪任务及其

10、进度，监控重要任务是否如期进行。2)项目负责人根据其项目组人员的周（月）报以及周（月）例会，跟踪其个人进度及任务实施情况。3.控制项目偏差1)项目负责人根据任务跟踪、工作成果跟踪、成本/费用跟踪、资源跟踪，问题跟踪、风险跟踪所产生的数据，对比项目实际进展和项目计划，找出显著偏差。2)项目责任人组织分析产生显著偏差的原因，制定纠正偏差的措施；跟踪纠正偏差的过程，直至消除偏差为止。第十条变更管理变更范围控制包括：需求变更、计划变更、方案变更。1.定义：1)需求变更：由于需求方或市场原因，项目需求发生了变化，从而影响项目的正常实施活动。需求变更可以是增加新需求、减少需求或修订某个需求项。2)方案变更

11、：由于客观原因，需要改变当前的项目主要方案，从而引起方案变更。例如需要修改交付结果，需要修改关键任务、需要修改里程碑任务、需要修改工期等。这种变更可能是需求变更引起的，也可能是实施计划的修改。3)计划变更：由于外界因素的影响，需要调整原来的项目计划。计划变更可以是需求变更或工期变更引起的，还有可能是纯粹的计划变更，例如项目组需要现去完成更紧急的任务，之后才能继续项目的实施。2.项目变更审定程序 1)项目实施是个动态的过程，项目计划也应适当在进行动态调整以适应不断变化的情况、为项目提供一个现实的准则。2)项目组成员分析变更原因，评估变更的影响范围和程度；如果变更的范围影响到项目方案，需要向项目审

12、定人提交项目计划变更申请，项目审定人根据评估报告审批变更申请，如同意变更，项目责任人组织项目成员修改项目计划；如不同意，则维持原来的项目计划。3)不影响项目方案变更的，直接由项目责任人进行审定是否需要变更项目计划，如同意变更，则组织项目成员修改项目计划；如不同意，则维持原来的项目计划。第十一条工期管理1.定义：1)项目工期：项目立项时确定的整体完成项目期间，并通过项目立项申请确认，从项目申请确认至正式成果完成所涉及的内部可控的具体时间过程。2)项目延期：阶段性工期延期和总工期超期审批通过都称之为延期。2.工期控制程序1)项目过程中不能按项目工期关键性节点完成但里程碑节点、总工期不超时，项目负责

13、人需要提前七天发起项目延期/中止审批流程，由项目责任人进行审批。2)项目过程中不能按项目关键性节点完成且里程碑节点超时，但总工期不超时，项目负责人需要提前七天发起项目延期/中止审批流程，由项目责任人确认，项目审定人审批。3)项目过程中不能按项目关键性节点完成且里程碑节点、总工期超时，项目负责人需要提前七天发起项目延期/中止审批流程，由项目责任人确认，项目审定人审批。4)项目负责人负责组织项目过程中工期协调，涉及合作的项目、上游需要给下游预留时间的，项目负责人应在方案中明确各部门开始时间及完成时间。5)项目在实施的过程中因内部或外部原因需中止/挂起的，项目负责人需提起项目延期/中止审批流程，由项

14、目责任人确认，项目审定人审批。第十二条质量管理项目质量包括项目过程质量和交付成果质量。1.质量判定标准1)项目质量符合国家、吉林省、长春市有关法律法规、行业技术标准或规范、规定要求，符合上级批准的文件要求。2)项目质量与项目方案要求上无偏差，符合院内相关文件、制度、流程要求。3)项目执行过程中，项目方案中无重大问题，无需进行较大的修改。4)项目资料齐全，有关技术经济指标论证充分、合理。5)项目评审确定的主要结论及要求在项目执行过程都得以有效的执行、落实。6)项目审定的意见在执行过程中得以有效的处理。2.质量把控原则1)项目组日常的质量把控原则，项目组每月/每周定时填制质量控制表，对项目质量进行

15、跟进及自我评价；2)项目组关键节点质量把控原则，项目组需组织项目组全休成员及需求部门对项目质量进行跟进及评价，填过程质量控制表，并对项目提出整改意见；3)项目组里程碑节点质量把控原则，项目组需组织专家委员及项目审定人员对项目质量进行跟进及评价，填制过程质量控制表，并对项目提出整改意见；3.质量事故对待质量事故要以“预防为主，及早发现及早处理，力争把问题消灭在尚未发生阶段”，对于已经出现的问题必须“先处理，后认定”，以最快的速度将事态控制住并采取强有力的纠正措施，努力把问题造成的损失最小化为原则。等问题处理完以后，根据事情的始末以及相关证据，追究相应人员责任明确经济损失承担方。1)质量事故分为一

16、般质量事故和重大质量事故。v一般质量事故的界定：未造成经济损失或经济损失额度较小、尚未产生较大社会影响者，属一般质量事故。v重大质量事故的界定：造成经济损失较大或较大社会影响者，属重大质量事故。2)质量事故责任的一般界定v直接责任人界定为出现质量事故的项目责任人、项目负责人。v质量事故的间接责任人为审核人、审定人。4.质量事故处理程序1)一般质量事故处理程序v项目组调查质量事故原由，并向项目审定人提交质量事故调查报告，提出处理建议及纠正措施。v项目审定人依据质量事故调查报告，批复处理意见，经审批后的处理意见由项目责任人进行落实跟进；2)重大质量事故追究程序 v项目组组织相关部门调查质量事故原由

17、，确定其类型、责任部门和责任人，并向项目审定人提交调查报告。v项目审定人组织召开领导班子会议，研究对责任人的处理意见及项目纠正措施，通过后发布处理意见，责任部门执行，协办部门配合执行。第十三条财务管理财务管理是项目管理的重要组成部分。项目责任人应及时了解项目的财务状况，审批项目所有成员的费用使用情况，掌握项目预算的执行，发现问题应及时协调处理解决，不能解决时应及时上报。1.定义：项目财务管理是指对项目开始到结束（生命周期管理）的财务运行和费用使用进行追踪、分析和控制。2.职责1)在项目生命周期内，项目费用的使用申请或预算由项目责任人和财务主任（财务代表）审核，按院内财务管理规定执行。2)项目组

18、成员应在计划费用内控制支出。3)在项目的生命周期内，财务主任（财务代表）负责定期提供项目支出的各项费用清单，分析支出与财务预算的偏差，提出费用方案最优的建议。为项目责任人的定期报告提供财务数据及财务分析报告，协助项目责任人监控项目费用支出。4)在项目的生命周期内，财务代表负责提供成本控制情况，并提供成本控制分析指导，协助项目负责人掌控成本费用使用情况，关注项目整体经济运行情况，在完成项目经济指标的牵引下调整各环节业务活动，促成整体项目的成功。第十四条沟通管理1.定义：项目沟通管理是为了确保项目信息及时、有效地产生、收集、传播、保存和配置所必须的过程。项目沟通管理为项目成功所必须的因素人、想法和

19、信息之间提供了一个关键连接。2.操作程序1)项目负责人周/月报操作程序v目的：记录项目组每周/月工作完成情况及下周/月工作安排；项目各业务负责人对所负责业务板块间的进展沟通；向项目责任人汇报项目组工作的进展情况及出现的问题。v提交对象：主送：项目责任人抄送：主项目负责人v提交时间：周报为每下周一12:00前，月报为每下月第一周周一12:00前。v归档：由项目组资料负责人员归档。2)项目组成员周报操作程序v周报目的：记录项目组成员所负责业务每周工作进展及下周工作安排；向项目负责人汇报本业务板块的工作进展情况及出现的问题。v提交对象：主送：本业务项目负责人 抄送：本业务项目组成员v提交时间：每周五

20、下班前3)例会操作程序v目的：项目组成员总结本周/月的工作完成情况及出现的问题，项目责任人/项目负责人分配下一步的工作任务；通过本例会，建立起项目沟通、解决问题的平台，形成例行化的议事、协调机制；提高项目组的凝聚力和整体绩效。v参加人员：主项目负责人主持，各业务板块项目负责人及必要的项目组成员参加。v主要议程：a)上次例会结论执行结果及遗留问题处理情况通报；b)各业务板块项目负责人对上期工作汇报（计划状态、关键节点状态、里程碑状态）等；c)风险与问题；d)下期主要工作计划；e)会议总结。v频度：例会分为周例会和月例会，周例会每周一次，月例会每月一次，时间由各项目负责人确定。v会议组织：(a)会

21、前：由项目资料负责人安排收集上周会议遗留工作执行状态、计划工作状态等，进行安排会议室预定、工具安排等准备工作，于开会前一天向参会人员发出会议通知并确认。(b)会中：由主持人进行会议议程控制，不要超过计划的议程时间；在产生分歧时，注意采用适当的达成一致的方法；会议进行可以采取结构化的方式，将会议分为三部分：（1）“开场白”，介绍会议议程；（2）“议程项讨论”，按照会议议程，逐项进行；（3）“结尾”，形成会议决定，分派随后要完成的任务，遗留问题安排，草拟下一次会议的议程等。由项目资料负责人进行会议记录。 (c)会后：由资料负责人在会后一个工作日内拟写好会议纪要，送项目负责人批准，发送给各与会成员，

22、抄送给项目责任人及相关人员，并归档。会议结论执行情况的跟踪：质量问题由各业务板块的项目负责人负责，管理问题由主项目责任人负责。3.项目对外沟通项目实施过程中，与对外的重要沟通，应形成可追溯的项目沟通工作联系单，记录应包括时间、地点、人物、沟通意见、处理情况等内容；对外发出的文件登记在项目资料对外发放登记一览表，对外接收的外来文件作好验证和签署登记。第五章项目成果交付管理第十五条内部评审项目负责人按照方案及工期要求组织阶段成果交付，项目负责人、项目责任人、项目审定人应依次对各阶段成果进行检查并签署意见，之后按方案中评审要求组织评审，需要组织系统外评审的，应先完系统成内部评审程序。 1.评审材料应

23、包括：1)交付成果条件或委托方要求（可附阶段成果后面）；2)截止本阶段的所有质量记录表格；3)上阶段评审成果及本阶段交付成果阐述。2.评审要求1)项目各阶段提交评审材料应齐全,否则评审人员有权拒绝对其进行审核和验证；2)项目成果阐述编制内容、深度参照相关法律法规、标准规范、项目方案、会议纪要及院内相关要求。3)评审结果必须有文字记录和签署，并随项目成果审定流程，初审-审核-审定顺序传递。第十六条外部审查与确认1.实施外部审查的前期条件所有项目成果在提交外部审查前，必须按要求完成系统内评审及审定工作，并已按评审及审定意见进行整改完毕。2.外部审查类型外部审查类型包括政府部门、行业主管部门、财政部

24、等相关的审批、评审及专家论证等。3.审查确认1)项目审查经过专家评审或法定程序审批通过后，项目负责人应根据书面评审会议纪要组织修改并逐条落实；2)带队人（带队参加外部评审会议的人）签署评审结论；3)整改后的项目需重新发起审定流程，必要时进行专家评审。审核时对外部评审会议结论实施情况进行验证并签署；4)相关的批准文件和外部评审会议纪要是外部审查和项目质量控制的文件，应随项目资料一起归档。第十七条项目成果交付1.成果交付：项目负责人（或其委托人）填写 项目成果交付确认单并按项目成果交付确认流程进行成果交付。2.交付方式：由项目负责人（或其委托人）交付，应由接收者在项目成果交付确认单上签收确认；第十

25、八条项目成果归档1.归档范围项目过程中所有质量纪录文件随项目资料文件一并保存归档。2.归档时机1)项目在终期评审会并交付项目最终成果后归档；2)阶段暂停项目，由项目负责人提出申请，经审定人审批后尽快归档。3.归档程序1)项目成果交付后，进入成果整理及归档阶段，由项目负责人组织按照院文件归档范围的要求，将应归档的材料整理完毕（纸介质和电子介质）并形成归档清单，纸质项目文件归档清单需经项目负责人、项目责任人、项目审定人会签确认；2)项目负责人在会签完毕后首先上传电子文档经档案接收部门确认后，与档案接收部门交接纸质项目文档资料。第六章项目结项管理第十九条项目结项管理1.目的：项目结项的目的主要有以下

26、三点：1)对项目进行综合评估；2)对项目的有形和无形资产进行清算；3)总结经验教训，积累经验和数据。2.定义：1)项目结项：在项目成果交付后，对其进行综合评估，对项目的有形资产和无形资产进行清算，总结项目工作经验教训的过程。2)项目结项分为两种情况，一种是正常结项，另一种是异常结项。正常结项是指项目按项目计划进行到结束，其中包括提前完成、延期完成和正常完成三种情况。异常结项是指项目由于市场、技术和院内战略发展等原因，导致项目提前终止。3.项目结项原则1)清算项目有形和无形资产。财务部门清算项目的财务，资产管理部门检查项目的设备等。如果发现有非法的资产流失，应该按院相关制度处理。2)完成经验教训的总结，主要从提升项目管理能力和业务能力两方面进行经验教训总结，为以后的项目管理、风险控制等提供参考。总结的内容至少应包括项目的特点、新技术、新方法、得失、推广价值以及体会等。第二十条过程记录表单1.项目现状调研报告2.会议通知3.评审会议纪要4.项目月报告5.项目周/月报6.项目沟通工作联系单7.项目偏差分析8.项目例会会议纪要9.项目延期/中止审批单10.项目过程质量检查表11.项目经验教训总结12.项目资料对外发放登记一览表13.项目成果交付确认单14.项目文件归档清单