领导者自我行为分析测试20题.docx

1、领导者自我行为分析测试20题领导行为自我分析问卷在过去的工作和生活中遇到下列情境，您是按照A、B、C、D中哪种领导方式去处理的？如果没有遇到这样的情况，如果发生在现在，您最可能如何处理？1、过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次，和你讨论他的新项目。虽然他声称该项目进行得很顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。你从其它客观的消息来源得知该项目进展良好，你应该A. 告诉你的同事他有足够能力处理此案，让他继续并定期了解进展的状况。B. 为他进行此项目提供一些具体的指导，因为你过去曾处理过类似的项目。C. 听听他说什么，让他相信他能做得很好，讨论其它可以采取的步骤，但不要替他做

2、决定。D. 询问他有什么困难，为他提供一些完成这个项目详尽的做法，然后听他的反应。2、赵先生在一家高科技的工厂工作了十五年，被认为是最好的作业员之一。半年前被提升为主管，他负责管理十二个人。在过去的一段时间中，生产中常常出现质量问题，采取了一些方法，但是收效不大。过去他只要把自己的工作做好就行了，但是现在要帮助这么多人都做好工作，他不知道从何下手。面对着现在的处境，赵先生感到很为难。作为赵先生的主管经理，你应该A. 为下属制定一套改进质量的工作程序，告诉他你的要求以及何时做、怎么做，之后经常检查他做的情况。B. 听听他目前的困难。为他制定改进质量问题的流程，定期检查他的执行情况并给予反馈。告诉

3、他，只要努力就一定能够解决这个问题。C. 听听他试图解决目前问题的方法并肯定他的想法，鼓励他继续努力。告诉他，你没有看错人，他一定可以解决目前的问题。D. 告诉他你的要求。相信他有能力并且一定会努力工作并且解决这个暂时的问题，你对此充满信心。3、张先生在过去的四年中担任某县营业部经理并且荣获先进经理的称号。为改变其它县营业部的经营不良的现状，八个月前他被市分公司领导调到该县营业部担任经理。张先生到任后进行了稳步的基础改进计划并初见成效，但是市公司领导在电话中对于张经理工作效率表示不满，希望他能够尽快达到市公司的经营指标，领导随即挂了电话。张经理感到有些不安。如果你是张经理的领导，你会A. 告诉

4、张经理如何做好他现在的工作，并且对他的工作给予指导，让他按照你的方法去做，然后，定期检查他的工作结果，尽快达到规定的经营指标。B. 与张经理当面谈谈，询问他的困难是什么，鼓励他别泄气，同时告诉他你完全相信他的能力。同时告诉他你的计划，让他按照你的计划行事，尽快达到规定的经营指标。C. 与张经理当面谈谈，询问他的解决问题的方法是什么，支持他的计划，相信他经过努力一定能够尽快达到规定的经营指标。D. 告诉张经理你的期望，相信他有足够的经验和能力尽快达到预期的经营指标。4、你的工作小组最近新雇用了一位员工，他对大部分的任务都不知要怎么做，但他总是尽最大的努力去完成指派给他的工作。他来找你，请你就他的

5、工作提出建议。你应该A. 请他先写下他的想法，然后再来找你汇报。告诉他，你很欣赏他的工作激情，相信他一定可以成为一名优秀的员工。B. 听听他的想法，告诉他该如何完成他的工作。在指导他应该如何做好工作的同时，也为他解说某些工作步骤背后的理由。C. 给他详尽的指导，告诉他应该做什么，以及要怎么做。定期回顾工作情况，并给予反馈。D. 听听他的想法，并和他讨论工作上的问题。夸奖他的能力，告诉他这些困难是做新的工作时自然会有的现象。5、丁经理做公司工作四年，也算是公司的老员工之一了。2002年3月份，公司任命他担任业务运营部的部门经理，全面负责业务及管理工作。在丁经理接任后，经过四个月的时间，在团队管理

6、、业务开展方面业绩平平。面对公司领导的批评，丁经理也不能虚心接受。如果您是丁经理的主管，您将会怎样做？A. 重申您给丁经理的工作目标，告诉他你相信他还是能够把工作做好的。您会定期地了解丁经理的工作状况。B. 听听他的困难，向他重申工作目标和实现目标的重要性。向他传授你的工作经验，告诉他解决当前问题的具体方法。让他按照您制定的改进计划来工作。您会经常检查他工作的进展情况。C. 与丁经理一起谈谈，询问他前段的工作情况并且了解他今后准备怎样做。鼓励他按照自己制定的计划来工作。如果有问题，可以随时来找您。D. 给丁经理制定一套具体的改进工作的实施计划，让他按照您的计划执行并且定期检查执行的情况。6、你

7、的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎毫无头绪，不知该怎么做。他的工作成效远在标准之下，你俩都清楚他有失掉这份工作的危险。虽然他很灰心，但还是想很快地做些补救。你应该A. 告诉他继续努力，只要努力就一定可以提高工作成效，有问题可以随着来找你。B. 提供他一些改善工作表现的具体建议，为他订下行动时间表，接下来的几个星期，常和他会面讨论，以确定他正按照建议去实行。C. 听他谈他的顾虑，问他自己有什么改进的提议。和他一起探讨其它的可行途径，鼓励他要切实去执行那些改进的做法。D. 听他谈他的顾虑，提供他改善工作表现的具体建议，使他相信他一定会进步，接下来几周，持续追踪成效，观察他是否已按着你俩的决议

8、去做，观察和表扬他的进步。7、你十四岁的孩子学习很有用功，他刚拿成绩单回家，大致上他对自己的成绩很满意，五门功课中有四门都是95分以上，但是他对化学这一门只得到了83分很不满意。他希望能够提高化学课程的成绩，面对此情此境。你应该A. 听他的顾虑，告诉他应该怎么学习化学课，分享您自己当年的经验并让他一些准备下次学习该课程的参考资料。勉励他只要肯用功，成绩一定进步。B. 听听他的想法，建议他与老师谈谈。相信他的能力，也相信他的成绩会提高。C. 告诉他应该花更多的时间在化学课上，列出学习该课程的必要方法和计划，检查他每晚花在该课程的时间有多少。D. 听听他的想法，与他讨论帮助他成绩进步的其它方法，以

9、协助他建立信心。8、基于最高管理层在经营策略上所制定的新目标，你必须重组你的部门。你的部属在其现职上各自是很出色的。他们彼此合作无间，过去也曾对组织的变动提过很好的意见。他们都明白这次部门改组的必要性，每位成员也都具备了的工作技能。你应该A. 和他们讨论组织变动的方案，让他们参与决策的制定来适应新的情况。对于这次的改组，希望他们能够商量出切实可行的方案来。B. 把部门改组的工作交由他们负责，要求他们在一周内完成并提出议案，交给你核准。C. 告诉你的部属并布置本次改组须做的变动，详尽地指示他们该如何执行这些变动。D. 听取部属们的想法，然后制定一个执行方案并说明原因。告诉大家改组的重要意义。9、

10、过去两年你和一位同事担任同等级的职位，共事期间，她帮了你不少忙。你觉得她是公司里的拔尖人才之一，而你因为从来没有帮过她什么，一直觉得有点歉疚。最近她正在做一个很困难的项目，项目本身似乎进展得很顺利，但你目前又有时间，你应该A. 抽时间来参与她的工作，询问她目前还什么问题，尽可能地给她提一些可以帮助她更出色地工作的具体提议。B. 花点时间告诉她你觉得有用的方法，告诉她这对她有好处。希望她能够按照您的想法去做。经常问问她是不是按照您的想法去做的。C. 问她工作进展得怎么样，提供她你觉得有用的信息，针对可能发生的问题，与她一起想出可行的应对之策。D. 感谢她过去对你的帮助，让她知道她过去的帮助对你是

11、如何的有用，告诉她你随时可以提供帮助。10、你的主要工作是为总裁及执行顾问提供建议。你负责的这个委员会一年来经历了许多大的变动，也在工作上有许多重要的突破，委员们都能遵守一套步骤，并学习到如何在彼此间发生了冲突的情况下继续合作共事，使工作依进度顺利完成。最近，报告的格式上出了一点小问题，委员们要你告诉他们该如何解决。你应该A. 表示你很高兴大家来请你帮忙找出解决问题的办法，但要求他们自己想办法把问题解决，并静观其进展。B. 既然委员会要求你的指导，你就详尽地说出自己对报告的格式的意见，以及为何如此主张的理由。定期追踪以便确定大家都了解并采纳了你主张的格式。C. 表示你很乐于协助，鼓励成员共同参

12、与，提供意见。当大家都提得差不多时，让团体讨论，取得共识，决定最适当的报告格式。D. 表达你的意见，也听取委员们对报告格式设计上的建议，尽可能把他们的建议融入你的办法里，但确定格式的主要设计仍是你提出的。向大家解说你对格式设计的理念。11、你手下有位女同事,在承办的专案上充分显示出了她的才干。你想请她负责在下星期向几位来访的重要客户及领导就某个项目作报告。她能力很强, 而且你也见过她曾经作的报告，觉得她是作报告的最佳人选。但她本人却没信心,一直推说她没有作过这样重要的报告,无法担此大任.你应该A. 告诉她报告由她负责,跟她交待清楚她该说什么，以及怎样说，然后常常和她会面，督导她的进度。B. 告

13、诉她报告由她负责,但是答应在作报告前一天让她在你面前练习。在她练习的时候，专注于她做得好的地方称赞她，并提出改进的意见。C. 请她做报告，让她谈谈她害怕的原因。赞许她过去的表现，帮助她建立信心。跟她一起探寻做报告的其他可行的方式，但让她自己决定细节。D. 不必参与。跟她说她是最佳人选，让她自己去决定该怎么做，相信她一定可以圆满完成这件工作。12、你刚到总公司担任经理不久，负责督导某部门的工作，下属的工作是每个月提供信息给营业部门，而营业部门反映说，你的部属未能提供良好的服务。他们似乎不懂得如何满足较有经验的营业人员的需要，而且对日渐增多的抱怨不太理会。你应该A. 把营业部门的抱怨给你的部属们看

14、，让他们自己来处理这个问题。B. 告诉他们对营业部门的服务必须立刻改善，列出详尽的步骤来指导他们，而且检查成效。C. 和他们讨论营业部门一些具体的抱怨，参加他们为解决问题而开的讨论会。强调这是他们的问题，不过你会提供必要的信息及人力来支援他们。D. 把营业部门的抱怨给他们看。列出一个详细的补救计划，请他们就此计划提出意见，追踪观察这些计划获得执行。13、你的一位部属最近首度升迁到主管级的职位，她对新的工作非常兴奋，想要为她的部属设定工作目标。但是，她没有受过正式的管理训练，不懂该如何设定符合SMART原则的工作目标，你应该A. 询问她准备如何设定SMART目标，告诉她有不少介绍如何设定SMAR

15、T目标的好书，鼓励她自己学习并相信她有能力做好这项工作。B. 告诉她设定目标没有多大难度，相信她完全可以做好自己的工作。让她完成后告诉你。C. 教导她如何设定SMART工作目标，并督导她找一位她的部属共同设定目标，然后和她一起检查她的结果。D. 提示她几个设定目标的要点，告诉她你有信心她可以做的很好。问问她还有什么问题。让她按照你的方法做并且检查她做的结果。14、你是一位主管，手下有七名员工，他们工作成效都很好会议也很有效率。由于这个工作团队不必依赖单一的领导者，所以你一直扮演着一个成员的角色而不是领导者的角色。这个团队将观点不同引起的争议视为必要也能很有效地处理这类问题。你的上司最近要求你提

16、出一份5年计划和预算，日后将交由你们这个团队执行。你应该 A. 你根据上司的要求拟出一份计划与预算草案，在呈给你的上司之前，先在团队内传阅，请他们看看有没有打印的错误。告诉他们这个草案必须在期限内完成。B. 把上司的要求告诉他们，问他们希望这份计划预算案中包括些什么内容，帮助他们探讨出其他可能的内容。鼓励每一位成员都参与，来为这份计划案的内容达成共识。说明你身为领导者所采取的立场，但也尊重整个团队最后的决议。C. 把上司的要求告诉他们，提出你已完成的计划和预算蓝本，要他们仔细评估并分析。根据他们的意见修正这份蓝本，但最后要如何定稿仍然由你自己决定。D. 把上司的要求告诉他们并列出你觉得必须列入

17、此案的内容要点，要大家共同完成这份计划与预算案。告诉他们你将要他们在上司面前汇报此计划和预算方案。15、你刚被提升担任公司某部门的主管。该部门有许多重型机器设备，你有一位部属没有好好保养她的机器，因而机器出了好几次故障。她进公司才一个月，对自己该做什么似乎不太清楚。她很想扭转目前的状况，但又缺乏必要的技能。你应该A. 听听她的难处，帮她动脑筋，找出问题的症结与解决的对策。勉励她继续不断的尝试，并分享你的经验和看法。告诉她经过一段时间的努力后，她一定能自行解决问题。B. 要求这位部属设法解决问题，告诉她有什么需要可以打电话给你，并注意她的表现。C. 询问她要如何减少机器故障的次数，并倾听她的建议

18、。告诉她你对目前的状况有什么看法， 以及你觉得她该怎么做才能改变这种状况。与她分享以前你在处理机器问题时的经验。D. 详细地告诉她要如何解决问题，追踪查核她是否切实执行你的指示，并多花时间指导她该怎么做。16、有位部属进公司已逾九年，在你的部门也有五年了。他擅长解决问题，过去的工作表现都在平均水准以上，你被指派为此部门主管之前，他甚至也是上级考虑过的主管人选之一。在你担任经理后的三个月内，他的表现却不尽人意。你应该A. 暂时别管，只请他的同事们支持他重建信心，并帮他克服未获升迁的失落情绪。B. 告诉他已经注意到他最近低落的工作表现，强调此问题一定要解决。提供一些可以帮助他扭转工作表现的详细步骤

19、供他执行，并检查成效。C. 告诉他的表现在走下坡，问他是否有工作以外的原因致使他的表现下降。仔细倾听有没有你可以帮忙的地方，强调这个部门若要有好的成绩，没有他的积极投入是不行的。D. 和他谈谈他的表现，提供他一些具体的解决建议，并听听他对目前的情况的看法。让他知道你不但需要他的合作，也希望和他一起解决此问题。追踪查核他是否实行了你的解决问题的步骤。17、你有一位知识经验俱佳的部属，他在同事中很受尊重，你在任的期间，他的表现卓越。公司拟定了一系列新的项目计划，目前你要把这些项目指派下去。这位部属听到这个消息后立即来找你，希望能够接受这个项目的挑战，并急切地要求了解这些项目的具体内容和相关信息。你

20、应该A. 告诉他你要他负责的项目内容，清楚地订出完成时限、优先顺序。列出实施该项目的步骤。安排他参加必要的训练，每周检查以掌握进度。B. 把你要他负责的几个项目交给他，要他遇到问题再与你联络。相信他一定能够象他以前一样给你和上司一个满意的结果。C. 召请他来，把要他负责的几个项目交给他。公司目前处于财务敏感期，把你在这种情况下的心境与想法告诉他。问他将如何处理这些项目，鼓励并支持他的意见。不定期地与他会面，提供必要的协助。D. 召请他来，把要他负责的几个项目交给他。强调这些项目是公司未来获利的重要因素，告诉他如何处理这些项目，包括时限及工作的优先顺序。询问他的困难，再根据他的专长和意见来修改计

21、划。定期与他会面，了解项目的进行状况。18、你所管理的一群工程师在会议上相处不融洽，他们多数坚持己见，很少听取对方的意见，也不懂得感谢别人的贡献。这群人不喜欢参加这种会议，认为浪费时间，没有成效。你应该A. 提醒他们你注意到他们在会议上对待他人的方式，表达你自己认为进行有效会议的行为规范，相信他们可以改进，并看看改进的结果如何。B. 表达你对会议现状的关切，并鼓励他们能去改变这种状况。要大家想出相互合作的办法，然后让他们按照制定出的办法来实施。C. 告诉大家你发现阻挠会议进行的问题所在，发展一套团队合作的训练计划，以加强他们共事的能力。要求每一个人都参加训练，并且把所学到的技巧运用在会议中。D

22、. 告诉大家你对他们共事的态度非常关切，鼓励他们讲出自己的想法和问题，把这些建议纳入你的训练计划。切实执行你的计划，并在计划进行过程中持续地征求大家的建议。19、你是一位电脑公司的主管，过去几年间，公司快速成长。你的专长并不是软件设计，可是你所管理的部属许多都是软件专家，现在，一位新进人员在软件程序方面遇到问题，他来找你帮忙。你应该A. 先听他的计划。鼓励他去冒险实施自己的计划，并赞许他勇于尝试的意愿。告诉他缺少什么就立即告诉你，你会坚决支持他的。B. 告诉他自己想办法解决问题，迎接挑战，大家以前都是这样过来的，相信他完全有能力成为这方面的专家。希望三个月后听到他的好消息。C. 安排他和另一位

23、资深的软件专家共同写这个程序，向这位新员工保证他会得到详尽良好的指导，以完成工作。鼓励资深者帮他把问题解决，直到问题解决前，都要留心观察他们共同工作的情况。询问资深者有关工作进展的情形。D. 请他提出问题，强调这些问题一定要解决。安排另一位资深的软件专家帮他找出其它可行的解决方法，并检查评估他的提议。嘉勉他尝试的意愿，但不忘记常追踪查核问题的进展。20、你被任命主持一个重要的项目小组的工作，因为在解决这个项目所存在的问题方面，你有很多年的经验。在开始的两次会议里，你发现小组成员都很积极，他们能合作共事，沟通良好。他们的工作结果也很优异，工作进度也比预定提前了三个星期，如果进度继续超前，将对公司

24、有很大的益处。你应该A. 指出这个项目报告的重要性。让他们共同找出进一步提高工作效率的方法。让他们决定这些方法是否可行。如果可行，让他们决定怎么去做。B. 告诉大家进度和时限的重要，以及它们对公司的影响。提供一些既能缩短时限又可使项目顺利完成的明确步骤，同时定期监控项目进度，以确定准时完成。C. 与组员共同讨论进度提前对公司的重要意义，询问他们持续改进的方法。提出你的建议供他们参考。定期了解他们的问题，为他们做好工作提供必要的支持。D. 让组员知道进度提前对公司的意义，要大家提出问题，对进一步缩短时限表示意见，再根据这些意见修正你的想法，并付诸实行。型态有效性自我分析表PFGE1BDAC2DCAB3ABDC4ADBC5CADB6ACBD7CADB8CDAB9ABCD10BDCA11ABDC12ACBD13ABDC14CADB15BACD16BADC17BCDA18ABCD19ABDC20DBCA小计