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1、最新ZARA供应链管理案例分析zara供应链案例分析ZARA供应链分析报告学 院 工商管理学院班 级 15 级市场营销三班姓 名 阳慧玲 张桢 蒋奇 王玮琳 熊紫珊 张佳雯学 号 34 42 35 32 45 212017 学年 第 2 学期一、ZARA基本概况 . 31、品牌简介 . . 32、品牌特色 . . 33、供应链系统 . . 3二、ZARA采用的供应链手段及方法 . 41、产品组织与设计 . 42、采购与生产 . . 53、产品配送 . . 64、终端销售和信息反馈 . 6三、从 ZARA“快速”的供应链分析其成功的原因 . . 8( 一) 一体化供应链 . 81“三位一体”的产

2、品设计 . 82垂直整合的生产管理 . 93自建的高效物流体系 . 104提高业务速度的信息系统和技术 . 10( 二) 控制节奏的供应链 . 11四：分析 ZARA供应链后的感想 . 12一、ZARA 基本概况1、品牌简介ZARA 是西班牙 Inditex 集团旗下的一个子公司， 创始于 1975年，创始人是阿曼西奥 奥尔特加。 ZARA 旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，它既是服装品牌，也是专营 ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。门店遍布全球 60余个国家和地区，并在 2005 年就名列全球 100 个最有价值品牌第 77 名2、品牌特色ZARA 在传统的顶尖服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊

3、径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。一年推出的商品超过 12000款，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新， 全球各店在两周内就可同步进行更新完毕， 极高的商品汰换率， 也加快了顾客上门的回店率， 因为消费者已于无形中建立起 ZARA随时都有新东西的重要形象。3、供应链系统ZARA 的灵敏供应链系统， 大大提高了 ZARA 的前导时间。 前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为 69 个月，国际名牌一般可到 120 天，而 ZARA 最厉害时最短只有 7 天，一般为 12天。这是具有决定意义的 12 天。ZARA 之灵敏供应链所展现出来的韵律，使

4、得有 “世界工厂 ”之称的中国相形见绌。ZARA 一年中大约推出 12000种时装，而每一款时装的量一般不大。 即使是畅销款式，ZARA 也只供应有限的数量， 常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值， ZARA 通过这种 “制造短缺 ”的方式，培养了一大批忠实的追随者。 “多款式、小批量 ”， ZARA 实现了经济规模的突破。二、ZARA 采用的供应链手段及方法ZARA 的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、 销售与反馈， 所有环节都围绕着目标客户运转， 整个过程不断滚动循环和优化。1、产品组织与设计ZARA 的

5、产品不是 “设计 ”或“开发”而是“组织与设计 ”，因为 ZARA 的开发模式并不是原创性设计或开发，只是紧随引领时尚的大牌。首先，ZARA 的商品企划人员及设计师会经常参加世界各大时尚中心的高档品牌发布会，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感 ,捕捉新一轮流行的款式动向。 同时，ZARA 鼓励设计人员从全球任何地方获取灵感， 鼓励全球各个连锁店在设计过程中提出自己的意见。ZARA 的“市场专家 ”由经验丰富的职员担任，负责管理部分连锁店。在工作中，“市场专家 ”要与一线连锁店店长保持良好的关系，他们会频繁联系，通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了更好地促进这种交流、沟

6、通，公司给所有连锁店店长配备了特殊的数码专线通话装置， 保证他们能够迅速传递有关市场最新动态的数据。 同样，各地连锁店也依据与 “市场专家 ”交流所获得的信息来确定最终的订单。其次，ZARA 在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手， 他们购买当地各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品， 并把样品迅速集中返回总部做相应改动或用替代的面料来制作出新款。第三，ZARA 有专人到时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、时尚杂志、大学校园等地方和场所，观察影视明星、街头艺人、大街行人等，分析其中的流行元素和服装细节， 通过收集这些信息 ,及时了解消费者的爱好 ,流行的生活方式等。第四，ZARA 全球各专

7、卖店通过信息系统返回销售和库存信息， 供总部分析畅销/ 滞销产品的款式、花色、尺码等特征，以便在企划和设计新款服装时参考。收集到所有这些流行信息后，由设计师 / 时装专家和买手 ( 负责采购样品、面料、外协和生产计划等 )组成的设计团队会共同定出可行的设计方案。2、采购与生产确定设计方案之后，生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、 工厂的生产能力、 综合性价比、 市场专家的一件等来确定各个产品是自己生产还是外包。 ZARA 公司在西班牙拥有 22 家工厂，约有 50% 的产品是通过自己的工厂来完成的， 其他

8、的 50% 的产品是由 400 余家外协供应商完成。 在布匹采购方面， ZARA主要购买原坯布（一种未染色的织布），根据需要进行染色后再生产。 这样不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流， 还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货的风险。 为防止对某家供应商的依赖， 同时也鼓励供应商更快的反应速度， ZARA剩余的原材料供应来自于其公司附近的 260 家供应商，每家供应商的份额最多不超过 4%。在生产环节， 一旦设计团队选中某件设计投入生产， 设计师就会用计算机设计系统对颜色和材质进行优化。如果是要在 ZARA 自己的工厂中生产的话，他们就会直接把各种规格传输给工厂中的剪裁设备及其他系统。 在这里

9、，被裁剪后的衣料上就已经有了标准化的条形码， 这种条形码会伴随着它生产、 配送、 运输至门店的全过程。 这样，整个生产直到销售的过程中， 都使用着统一标准的条形码识别系统，就保证了 ZARA 衣物在整个过程中能够流畅、快速地进行流通。另外，在服装设计之余， 参与设计的采购专家与市场专家就已经共同完成了该服装的定价工作，这一价格当然也是参照数据库中类似产品在市场中的价格信息来确定的。定好的价格就被换算成多国的货币额， 并与服装的条形码一起印于标价牌上，并在生产之初就已经附着在服装上了。 因此， 新款服装生产出来之后无需再定价和标签，通过运输到达世界各地的专卖店之后就可以直接放在货价上出售。3、产

10、品配送当产品生产完成后， 通过地下传送带把产品传送到物流中心， 再从物流中心把货品直配到店铺。 为确保每一笔订单准时准确到达其目的地， ZARA 采取激光条形码读取工具 (出错率不到 0.5 ) ，它每小时能挑选并分捡超过 80000 件衣服。每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里， 采用直配的模式。 为加速物流周转， ZARA 总部还设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后 8小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货 2 次。ZARA 共有五个配送基地， 两个位于西班牙总部， 主要应对欧洲的需求， 另外三个小型仓储中心， 分别位于巴西、 阿根廷和墨西哥， 应对南半球的不同季节需求

11、。运输工具主要是卡车、 飞机还有航运。 物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地， 直接运送到欧洲的各个专卖店， 利用附近的两个空运基地 (一个较小的就在拉科鲁尼亚， 另一个较大的在智利的圣地亚哥 )运送到美国和亚洲，再用第三方物流的卡车送往各专卖店。这样，欧洲的专卖店可在 24 小时内收到货物，美国的专卖店在 48 小时内收到货物，日本的专卖店可在 48 到 72 小时收到货物。4、终端销售和信息反馈通过前面产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转，Zara 确保了当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时、当追逐时尚的顾客们对时尚概念把握还比较模糊时， Zara 就已经把迎

12、合时尚潮流的新款服装陈列在自己的专卖店里进行销售。ZARA 总部拥有一整套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理平台，遍布全球的营销网点通过终端与总部保持紧密联系。Zara 的各专卖店每天把销售信息发回总部 ( 自动计算并更新期末库存： 期末数量=期初+进货- 销售+销售退货 - 盘亏+盘盈) ，并且根据当前库存和近 2 周内销售预期每周向总部发两次补货订单 ( 对店长的考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、评效和增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额 ) ，订单必须在规定时间前下达：西班牙、欧洲南部其它专卖店通常是每周三 15 点之前和每周六 18 点之前。其它地区

13、是每周二 15 点之前和周五 18 点之前( 其它地区运输距离远， 提前下订单则可和西班牙当地的订单加起来集中生产， 可一定程度上加大生产批量、减少生产转换时间、降低成本 ) 。如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了， Zara 对这个时间限制的管理是非常严格，因为它将影响供应链上上游多个环节。 总部拿到各专卖店的销售、 库存和订单等信息后， 分析判断各种产品是畅销还是滞销。 如果滞销则取消原定计划生产， 因为在当季销售前只生产了预期销量的 15%左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的4560。这样 Zara 就可以把预测风险控制在最低水平。如果有产品超过 2-3周的时间还没销售

14、出去就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理， 在一个销售季节结束后，Zara 最多有不超过 18%的服装不太符合消费者的口味， 而行业平圴水平约 35%。如其主要竞争对手运作得最好的 2001 年，Gap的打折商品占销量的14%，HM为 13%，Zara 仅为 7%。一年中 Zara 也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售， 一般是 8.5 折以上， 而不是业内普遍采用的连续降价方法， 最后平均只有 6-7 折。如果产品畅销， 且总部有现存面料， 则迅速通过高效的供应链体系追加生产、 快速补货以抓住销售机会， 如果没有面料则会停产。 一般畅销品最多也就补货两次， 这一方面减少同质化产品的产

15、生， 满足市场时尚化、 个性化的需求， 一方面制造一些人为的 断货 ，有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客在现场就更可能做出购买的决定而不是犹豫着下次再买， 因为他们知道过了这村就没有这店很可能再也买不到了。ZARA运用了强大的供应链系统和信息系统，有了信息系统的支持，使得ZARA总部和它在全球的各个分公司都有一种紧密的联系，了解各个地区的市场需求，从而可以做出迅速的反应， 减少产品上市的时间， 产品的快速上市和不断地产品更新让 ZARA拥有一种竞争者不能比的核心优势。正如 Inditex 的首席执行官 Castellano 所说：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是

16、减少反应时间。”极速的供应链就是 ZARA成功的秘诀。三、从 ZARA “快速”的供应链分析其成功的原因( 一) 一体化供应链每个 ZARA 专卖店就是一个流行情报侦测点。每销售出去一件商品，店面工作人员就将消费者身份、商品特征录入联机计算机，同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。总部收到信息后，经过 ZARA 精心打造的一体化供应链。 实现对客户需求的快速反应。 ZARA 一体化供应链的特点：一是掌握从设计到销售的整条供应链；二期是精简供应链；三是应用信息系统，将服装设计、 生产加工、 物流配送和门店销售四个主要环节融为一体， 实现供应链协同管理；四是进行了相应的组织

17、变革。一体化供应链是 ZARA快速供应链的主体。1“三位一体”的产品设计ZARA 通过由设计师、市场专家和采购专家组成“三位一体”的开发设计团队来解决。从一开始， ZARA 就密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中， 为设计师设计新款式提供依据， 以快速响应市场需求。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个 ZARA 专卖店进入总部办公室的数据库。在总部办公室内， 400 多名设计人员一边核对当天的发货数量和每天的销售数量， 一边探讨将来可能流行的服装款式、 花色、面料等，和在同一地方办公的市场专家和采购专家讨论大致的成本和零售价等问题， 并迅速达

18、成共识。 然后由设计师快速手工绘出服装的样式， 以进一步讨论修改。 再次讨论后。设计师将对修改在 CAD 上进行细化和完善，保证款式、材料、颜色等搭配得更好， 并需给出详细的尺寸和相应的技术要求。 接下来， 整个设计团队进一步讨论，让所有产品都能在总体上保持“ ZARA 风格”同时对设计方案进行修改、完善和细化。公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品 (由于面料和小装饰品等辅料在 ZARA 仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间 )并进行现场展示。 在这个过程中， 任何人如果有一些建议或疑问的话都可以直接与设计师进行讨论最终确定产品款式和数量。就这样，ZARA 没有设计总监，不请名设

19、计师，仅仅凭一帮年轻设计师对时尚的敏感和快速反应， 在一些对市场和生产熟悉的专家的左右下 ZARA 总能恰恰能提供人们正需要的时装。2垂直整合的生产管理一旦设计完成 公司就立刻开始生产。 ZARA 的制造工厂是一个垂直整合的团体，拥有染色、设计、裁剪和服装加工“一条龙”式的最新设备，采用延迟制造的策略，提前采购白坯布和标准化的半成品， 保持对染色和加工领域的控制 所有这些大大缩短了 ZARA 的产品生产周期，使得 ZARA 具有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。 ZARA 把大量的精力放在预测买什么样的布料以及买多少上。这样做的好处在于。一方面，保证了 ZARA 产品的时尚元素。另一

20、方面，布料失误带来的损失要比已经制作完工的服装小得多， 降低了产品的平均成本保证了品牌的低价。 ZARA 以小额的方式定购物料，其中 40的原料布来自于集团公司拥有的 Comditel 厂这些原料布有一半是没有染色的。保一部分未染色的布料，并和集团公司持股的染料公司 Fibracolor 保持了良好的合作关系，便保证了 ZARA 能够在一个销售季节当中随时应对市场对颜色的需求而进行即时的染色变化。紧跟时尚步伐。剩余 60的布料来自于 260 家供应商，这 260 家供应商中没有任何一家的供给能超过 ZARA 所需总量的 4。这样便造成了一种百家争鸣的形势， 避免了对某一家供应商的过度依赖 有效

21、控制了采购成本，缩短了厂商对 ZARA 订单的反应时间，设计款式通过后，标志着生产环节的正式开始。首先，由“采购专家”决定面料是自己生产还是向供应商购买做出判断，同时生产计划和采购人员开始制定原布料采购计划和生产计划。 接下来， 在 ZARA自己的工厂中，对已有的布料染色、自动裁剪，对要采购的原布料，通过在各地的采购办事处购进原布料， 当原布料到工厂进行染色、 自动裁剪。技术员用 CAD软件把要裁剪的样式设计好， 机器就将布料裁剪成布样。 工人们把不同的布样分别装进干净的塑料袋， 剪好的面料及配套的拉链、 纽扣、 佩饰等被一同通过地下传送带运送到 400 多家就近西班牙或葡萄牙的小工厂、家庭作

22、坊进行缝制加工。一般而言， 每个生产单位只接受一种款式、 被安排一个班次， 这样可以快捷控制产品的质量与产量， 成品被送回进行集中熨烫并接受严格检查， 合格产品将被叠好并装进塑料袋，由传送带送到仓库存放。ZARA 整个生产加工过程是细致分析和长期优化得来的，每一步都为时间而努力。每一个环节都在为以后环节的更加快速做准备， 从而及时提供顾客所需的时尚。3自建的高效物流体系在西班牙方圆 200 英里的生产基地，集中了 20 家布料剪裁和印染中心， 400多家代工的终端厂。 ZARA 认为了快速反应， ZARA 把这 200 英里的地下挖空架设地下传送带网络。 地下管道运输服装原料和半成品， 运输效

23、率翻倍， 缩短了时间。在配送环节，Zara 总部设有双车道高速公路直通各配送中心， 中心面积相当于 90 个足球场那么大。中心仓库连接着 14 个工厂。仓库内用来压模、制布、染料的机器人 24 小时随时待命。完全没有时问的浪费。为确保每笔订单准时到达目的地，ZARA 采用光学读取工具分检产品， 分拣系统能够每小时分检超过 6 万件的时装，而错误几率仅有 05。分检后每个门店的订单都会独立装在各自的箱子里。 最后， 配送中心的运输卡车依据固定的发车时刻表， 不断开往欧洲各地。并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物 的卡车送往各门店。为确保物流的快速、高效、按质。 ZARA 有一

24、个基于 web 的供应商管理平台，通过这个平台，总部可监测从发货、出关、运输、通关到门店的全过程，甚至能跟踪流公司的动态可见， ZARA 物流是小批量，多批次，对时要求非常苛刻，一切为了快速反应。4提高业务速度的信息系统和技术为了快速反应。 ZARA 的各个环节融为一体，各个环节信息共享共同支撑。ZARA 耗费巨资，逐步建立起一套独特的系统和技术。通过系统， ZARA 使最新的信息能快速地送到产品设计团队和决策者那里， 通过标准化的产品信息， 设计团队可以相对轻松地在掌握数以千计的布料、 各种规格的装饰品、 设计清单和库存商品信息的同时， 完成任意一款服装的设计。 一旦设计完成， 设计师就会通

25、过设计系统对颜色和材质进行优化， 接着把各种规格的服装数据传输到工厂的剪裁设备系统及其他系统中。被裁剪后的衣料配备了标准化的条形码，在生产、配送、运输到专卖店的整个过程中，这个条形码一直保持不变。ZARA 结合自身品牌的特性应用信息系统和技术 这种结合关键点在于在组织上下培养一种广为接受的信息系统和技术与流程紧密结合的意识， 并形成公司的一种文化。在 ZARA ，你不会看到太多的信息技术专员，然而在你与他们交谈时，你会发现他们对业务流程非常熟悉， 而当你与业务人员交流时， 又会发现他们对信息技术如数家珍。 ZARA 形成了科技与经营紧密结合的企业文化。 著名信息技术教授安德鲁 麦卡菲曾指出，

26、ZARA 技术的应用有两大妙处：其一就是信息技术提高了生产率，加快了速度，提高了质量，降低了工作强度：二是 ZARA 能够让管理者按照自己的想法去设计公司，这是 ZARA 的核心意义所在。( 二) 控制节奏的供应链如何让构架好的一体化供应链快速运转 ?ZARA 的做法控制节奏。 如每个门店每天用标准化的信息把销售数据传给总部， 每周两次订货 订单必须在规定时间前下达，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次。 ZARA 对这个时间限制的管理是非常严格， 因为它将影响整条供应链。 设计在三天之内， 运往欧洲各个连锁店的卡车严格按照固定的时刻表运行， 距离西班牙本土较远的连锁店商品主要靠空运。

27、在 48 小时之内运到中国， 在72 小时之内运到日本。 如果有产品超过 2-3 周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理。ZARA 控制节奏，严控供应链上的每个环节，使得整个供应链能够快速运行。四：分析 ZARA 供应链后的感想通过对 ZARA 的供应链的分析，我认为它有许多值得我们好好学习的地方。ZARA 能从一个名不见经传的小店发展成一个在全球排名第三的服装巨头， 完全得益于它的供应链系统和信息系统完美结合运用。 ZARA 是典型的自有零售品牌，所谓自有零售品牌就是品牌的所有者和店面的品牌一致， 其次是所有者实际掌控销售终端。（即 SPA 模式）。一般零售行业的供应链是

28、 “原料-生产加工 -经销商-零售商-顾客 ”，自有零售品牌没有经销商，显然大大节约了渠道成本。这种模式的应用，也为 ZARA 的低价创造了条件。反观国内的服装企业， 却没有这种模式的应用， 国内较为著名的品牌一般在百货店里开设有直销店或代理店，这虽然可以说很接近于 “自有商标服饰专卖零售业 ”(SPA的) 零售形式，但它们究竟是不是典型意义上的自有零售品牌模式，这在成本上就会有一点劣势。 其次，国内的服装市场并没有很好地利用供应链管理和信息系统，计算机的应用还只是停留在辅助阶段， 没有强大的信息系统的支持，就不会有迅速的市场反应能力，在产品的推出上，就会滞后，而服装这一行业，对时间比较敏感， 一个新的款式流行一段时间就不再是新款了， 所以它要求企业要迅速的推出新款， 但是如果信息不够快， 就抓不到这一信息， 自然就失去了较快反应市场的能力。 ZARA 的成功之处是值得国内服装企业好好借鉴的。