第八章第二招式安定化机器的安定.docx

1、第八章第二招式安定化机器的安定第八章:第二招式-安定化生產:機器的安定8.1不要為設備而生產影響生產線安定化的第二個要就是機器,設備的安定.由於科技進步,生產活動中許多由人工所做的中工、檢查、搬運運動,逐漸由機器設備志取代.因而,機器設備的安定性越顯重要,然而,我們在現場所看到的設備維修,保養以及日常生產,.仍然保持以往的做法,並沒有隨著設備的進步,而有所改變.更為可惜的是,機器設備的發展仍然追求大型化,高速化,高產能化泛用化,使得設備的成本居高不下,這些昂貴的設備讓管理者很容易產生一种錯覺.,認為閒置不用就會造成損失,因此盡量設法使它不斷地運轉,最好是二十四小時都能生產,形成為設備而生產的局

2、面,沒有顧及市場需求,這可從一般工廠仍然以”稼動率”來衡量機器設備效率中所看到.傳統的稼動率的定義,是以機器;設備的最大負荷時間減掉換模、換刀具、故障,調整等的時間,因此要提高稼動率,就必須要減少換模具,換刀具的、故障、調整的損失時間.如果能將這些損失時間減零,那麼稼動率就可以達到百分之百.理論上來說,稼動率百分之百的要求是很正確的,但是這完全是從設備使用率來考慮,也就是在意識篇里所談到的僅考慮個別效率,而沒有考慮到整體的效率,現在市場已經從以往的賣方市場改變為買方市場,機器設備的大型化,高產能化,高速度化,不但使得 整個生產的流量變粗,制程之間形成亂流,經常需要搬運,而且在制品積壓 ,占用生

3、產空間大,不良品不容易被發現,不良品增多了,產品交貨期及數量也就難以掌握,無法滿足多樣少量需求的市場發展趨勢.這些都是為設備而生產所隱藏的問題點,也是增加成本的原因,然而,我們仍然是習而不察,察而不覺,或許是知道有這种不好的現象,但不知道真正的原因何在,其實這就是傳統的稼動率造成的.就如前面所談的大型化,高速化,高產能化,泛用化,看似不錯,但實際也反映了機器設備設計結構的趨勢復雜化,當然故障停機的幾率也就越高了.要有正確的觀念,才能做出有利益的成果.NPS的觀念中特別強調不過量生產,不過早生產,不生產庫存品.生產數量要以下訂單的量來做.所以,NPS的稼動率,是以市場的需要量除以設備的最大負荷時

4、間的產量而得,例如,某一臺設備的最大負荷每天可以生產1000個產品,而這個月內平均每天市場需要量僅需800個,依照定義,稼動率保要做到80%或者以百分之百為追求的目標,所以,大家可以明白NPS的稼動率是以市場的需要量決定,出來的.,而不受設備現有損失時間的寡的影響.至於機器設備損失時間的效率評估,在NPS的思想中,用”可動率”來衡量,即以需要使用設備的負荷時間,除該段時間內實際可以運轉的時間.它的目標值是百分之百,越高越好,就如自用小汽車,我們所關心的應該是每次要使用的時候都能很順利發動不會拋錨,也就是可動率要百分之百,而不是要汽車連續二十四小時都在行駛的百分之百稼動率.8.2可動率才重要可動

5、率要越高越好,以百分之百為追求的目標.可動率能達到百分之百那就表示設備的使用能隨心所欲,要動即動,要停即停,可動率高是流線生產的基本要求之一,要動率低表示諷的安定性差,時常發生故障,會對生產活動造成困擾,例如:作業人員工時損失,物流受阻,出貨不順等等.NPS的可動率與稼動率是不同的.稼動率是以市場的需要量來決定的,可動率是以減少機器設備的損失時間來得到的.可動率低表示損失的時間多,影響可動率,造成設備時間損失的現象,一般可分為六大類:8.2.1故障的損失故障就是指發生障礙使機器停止下來,一般可分為突發性及慢性故障兩种,突發性的故障是指一旦發生能立即知曉,因而能馬上采取糾正措施.慢性故障由於發生

6、頻繁,反而會使維修人員修不勝修,最後棄而不管,見怪不怪.對故障的損失,我們要研究如何提高設備的可靠性,以及修復時間極小化的保全性問題.8.2.2換模調整的損失生產中途停止設備的運作,以更換模具,工具,零件或材料等都是換模調整時間的損失.有關模時間的縮短改善,將另外介紹.8.2.3瞬間停機的損失瞬間停機與故障並不同,它指一時的小毛病如原村料卡住使得設備停止下來,或是材料不順而使設備空轉的損失,這种瞬間停機的現象,只要作業員稍為動作一下即可排除而恢復正常運轉,所以,每次停機時間都很短暫,短則幾秒鐘,長則二三分鐘,一般都是停機時間不長,但次數頻繁,因而雖是自動化的設備,但仍需作業人員在旁監視,這就是

7、傳統自動化的弊病.NPS的方式要求以有效地節約人員的自動化的觀念來設備機器設備,此舉不但要求減少瞬間停楊的損失,使生產活動穩定,同時又要求減少作業人員,為建立無人化工廠打下基礎.8.2.4速度的損失速度的損失是指製品設備的設計速度與實際生產速度差異的損失.這种損失有時是由於品質的關係,或者為減少故障的頻繁而調慢下來,一般廠商對速度的損失都會抱著無可奈何的心態來接受它.因為要恢復正常的速度,就會造成不良品,或者發生故障的次數增加,兩害相衡取其輕,氫就將速度調慢下來而造成損失,改善之道有賴於設備設計水準的提昇及改進.8.2.5不良的損失不良品及返修品皆造成產量及工時的損失,偶發性的不良,其改善對策

8、較容易做.慢性毛病與慢性故障的解決同樣比較困難,必須以突破性的想法對不良發生的根徹底探討,不斷地研究改善.8.2.6開機的損失每天上班時,有些機器設備須等升溫1,等一些準備動作做好之后,才能開始正式生產,或者每次啟動機器設備之后.,必須重新調整,設定生產條件,直以穩定下來才能開始生產,這些都是開機上的損失,根本的改善是在設計時就必須將此考慮進去,使設備能做到”容易開機”8.3錯誤的維修觀念損失時間不但使機器設備的效率低落,也會造成生產活動不安定,其中又以故障的損失及瞬間停機的損失影響最大,因為這兩類損失不但發生的次數多,發生時間又難以預見,在生產的過程中隨時可能發生而干擾到生產的安定性.其他四

9、類雖然也會造成損失,但基本上是可預期的,可以避免及減少對生不穩定性的干扰.但現實情況偏偏如此:對於可預期的損失,人們會較投入心去努力改善,而對於故障及瞬間停機的損失卻不夠重視,認為是一些”正常”的故障現象,這都是長久以來維修觀念上的錯誤所造成的.錯誤的維修觀念有以下六种:8.3.1只有修理,沒有保全機器設備突然發生故障,通常都是針對故障的部位,進行修護而已,先找出發生毛病的地方,然後再更換必要的零部件,最後試車,如能恢復正常,就算完成維修工作,這种事後補正的措施就是修理.保全和修理不同,保全是強調故障的預防,也就是在故障發生之前能預先排除,或者是減少其發生的頻率,這就是”全員生產保全”的意義,

10、此與一般所謂預防保養做法是有些不同的.詳情將在下面介紹.8.3.2稼動率與可動率沒有區分一般工廠仍然沒有將稼動率與可動率中以區別,的概念,因此一直在追求稼動畜的高指標,使設備的開動時間長,缺乏定時點檢保養的時間,尤其蛄班制生產的工廠,更容易造成機器設備的故障.雖然有些工廠也會安排一些寶藏的保養活動,但仍然嫌不足.8.3.3沒有救火的觀念機器設備有故障了,當然要維護,可是修護行動卻不夠緊迫.一般工廠,在設備因故障停下來後,通常由作業員先報告上級干部,或者直接到維修單位登記,通知請求維修,然後維修人員再依據員修順序,逐一到故障設備處先了解故障原因,再回頭拿取所需的維修工具,備件等等.如果修理過程中

11、發現工具,零件不足時,又再回頭去找.糟糕的是備件缺料,只好挂上一塊”待修中”的牌子,慢慢地等備件,短則二三天,長則二三個月也有.為什麼會這樣呢?這就是傳統的批量生產方式,制程間有在制品庫存,而使得現場缺乏”緊迫”感.因為,雖然設備出了故障,但仍有庫存品,不會立即影響到下一制程的工作,所以可以慢慢地修護.如果是流線生產的方式,不同制程之間沒有庫存,只要其中一臺設備故障,整條生產線也就會跟著停下來,損失慘重,自然然而然地大家就會用救火般的迫切心情去進行搶修.這也就是在NPS的思想中所強調的,在制品庫存過多隱藏問題,使我們失去改善的機會;而流線生產則是將這些隱藏問題顯現出來以進行改進的道理.所以,流

12、線化生產線建立之后,並不表示生產活動一切都會很順利,反而是會暴露出更多的問題點,是進一步改善的開始.8.3.4只有單兵作戰,沒有團隊精神機器設備越趨自動化,結構上也就越趨複雜,一般都包含了機械及電氣兩部分機構,所以,機器設備出現故障,首先要區別是屬於機械的部分還是屬於電子電機部分,再分別由專職人員來負責修護.筆者舉一個現場發生的實例作說明,某家知名的電子工厂,現場有80多部自動焊線機故障,警示燈亮了,想象中應該有員如救火般地跑來搶修才對,可是,等了三分鐘仍沒看到任何人過來,問作業員,作業員回答說:我已經去登記叫修了,正在等修護人員來.”筆者再問:”那修護人員在哪,里怎麼紅燈亮了這麼久,仍有來”

13、作業員回答說:”他們正在修別的機器,這一臺還沒有輪到.”說得倒也滿有道理的,筆者只好再問:”那么,這儿總共有幾位修護員呢?”他回答說:”共有三位”可是在現場只看到兩位,再問下:”不是說有三位嗎?”喔!另外一位是修機械的,現在這一台電子部分故障,不屬於他的責任範圍.”職責分得很清楚,管理上好像滿上軌道的,可是又有什麼用呢?這臺機器只好一直等到修電子的修護員有空才來處理.作業員要訓練成多能工,維修人員也必須訓練成多能工,不能某人專修電子,某人專修機械,現代的機器設備朝機電合一發展,不但技能上要機電合一,而且,修護時應該一群人共同去搶修,不要一個人單兵作戰.8.3.5作業員管操作,維護員管維護機器設

14、備的故障,一般都會有征兆可循,第一個發現征兆的人應該是作業員,而不是維護人員.可是一般現場里,大部分作業員對征兆的現象不是茫然不知,就是認為這不是自己的職責範圍.其實操作者對機器設備的故障減少也大有關係.就像開自用小汽車一樣,操作過程正確,可以減少故障,平常必須點檢油箱,水箱,電瓶,胎壓等等,並必須定期到保養廠保養,使用時發現有異常聲音或感覺,就必須檢查排除,如此才能維持汽車的正常使用.我想誰都不會說車子故障拋描是保養廠的責任吧!因為,車子出故障,吃虧損失的是自己而不是保養廠,現場的作業員也必須建立起”這是我的機器”的觀念.8.3.6迷信高速度的機器設備故障減少的根本,是在機器設備設計時就要考

15、慮進去,即如何提高設備的使用可靠性,隨著科 技的進步,機器設備朝高速度,高產能,泛用機發展,使得機構變得複雜,相對發生故障的幾率也相對增加,尤其是瞬間停機的現象更多.以筆者的經驗,現在這一類設備其可率大都在60%70%之間,要減少故障的發生,基本上要朝品質穩定,速度適中,小型化及專用化的方向去設計機器設備,有關機器設備考慮的要點在流線化生產中中介紹過了,讀者可再參考前面章節.8.4全員生產保全 機器設備最好能設計成不會有故障的,可是這只是理想,所以,減少故障的次數及停機時間就是我們現階 段要努力的方向.機器設備故障,經過搶修恢復原狀,但是修理本身並不能減少故障的次數及損失的時間,當然,有人立即

16、會想到,那麼應該有專門的部門如維修部來負責維修及定期保養.想想看這是不是貴公司現在的做法?看看自己的可動率吧!如果能達到99%的話,就算及格了,否則的話,就必須再加強.NPS所強調的是全員生產保全(TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)也稱為(TPM)它有獨特的地方,而且也是使生產線上機器穩定的要訣.為什麼稱保全而不稱為保養呢?歷為保全可以表達出我們的改善目標是要保證、保持機器設備處於安全、安定的狀態.此外特別強調全員的參与,也說是要打破作業員負責操作,維修員負責保養的界限,建立兩者共同負責保全的責任感,最後,為何要加上生產於保全二字之前呢?主要是要讓大家明了保全的對象是機

17、器設備,但主要的目的是要促使生產活動能夠順暢安定,所以,簡單地說,全員生產保全就是要作出對生產有貢獻的保全活動,要成為”會賺錢的保全 “,而不是僅做到沒有故障,沒有不良品而已.全員生產保全依下列四种手段來達成: 預防保全:預防故障的發生. 改良保全:沒有故障,或改良成容易保全. 保全預防:一開始即導入不需保全的設備設計. 事后保全:一有故障發生,即刻修理.8.4.1預防保全故障的設備會阻礙生產活動的順暢性及安定性,為了使設備不發生故障,以及設備的機得到充分發揮,必須做的預防措施如下:(1) 防止設備劣化而作的日常保全(清掃、點檢、給油、螺絲上緊).(2) 為測定劣化的程度而作的定期檢查,或設備

18、診斷.(3) 為將劣化恢復原狀作的整理、整頓活動.8.4.2改良保全為了使設備沒有故障,或點檢,修理容易,或容易使用,或沒有危險而作的設備改良,稱為改良保全.為了能做好改良保全,設備的使用者須做好日常點檢及故障狀況的記錄,同時要積極地提出防止再度發生故障提案,依據這些故障記錄及改善提案,保全負責人及設備設計者會對內容加以研究改進,改良設計出沒有故障,保全容易及使用安全的設備.8.4.3保全預防在引進新設備之前,就該考慮到生產保全的問題,設計出可靠性好,沒有故障,保全性佳且容易保全的設備,這就是保全預防.為做好保全預防,要收集研究保全資料,以便設計不會發生故障,一有故障能立即修復,使用容易,使用

19、安全的設備.,因此,作業員,維護員應仔細記錄保全的狀況,這可提供給設備設計者參考.8.4.4事後保全設備因故障,或性能退化而必須停止下來修理,就是事後保全.8.5自主保全自主保全,顧名思義主是自己使用的設備要自己守護.具體而言,是自己去做設備的日常點檢、給油、備品更換,修理,異常的早期發現及精度的檢查等工作,就像是保護自己的小轎車一樣.早期的設備簡單,大都是作業員自己做保全,然而隨著科技發展,設備日趨複雜化大型化,專業的維修部門逐漸成立,形成”我是操作者,你是維修者”的分離意識,好像設備的好壞是屬於維修部門人員的事,與操作無關,這种想法不昨於故障及不良的消除.全員生產保全是要依據每日與設備接觸

20、的作業員所做的自保全不消除故障和不良,也就是要當自己設備的主人,自己去保全,所以,守護設備就是作業員工作的一部分.自主保全詳細的內容可分成七個階段來進行,每個階段要確定 做好,經上司逐個階段診斷確認,合格之後才能往下一個階段進行.階段一:清掃點檢清掃點檢是自主保全活動開始的重要環節,此環節的要點可總結為: 清掃為點檢之母. 點檢為不良發現之母.為何清掃是必要的動作呢?說明如下:清掃不只是清掃設備本體、電氣控制箱、防護蓋等,也包含一些長年不看到的地方,如油封蓋內部,油箱出口下方等死角都必須確實清掃,只有徹底地清掃內部才能發現不良的地方.清掃做得徹底,就等於在清掃的過程中同時做了點檢工作,可以發覺

21、許多不良的部位或者與設備原來狀態不符合的地方,這些不良的部位可以貼上”修理告示單”,以使保全人員處置.要而言之,清掃點檢的活動就是以設備本體為中心,排除垃圾,灰塵等臟污,實施給油,上緊螺絲及發覺不良部位並加以復原的活動.階段二:源頭對策在完成階段一的活動之後,可能會出現以下兩個問題: 無論清掃了幾次,馬上又汙染了.這是因為汙染的源頭沒有根除. 雖然知道了清當掃點檢,給油的必要性,但是要花費很長的時間才能完成,這樣會降低實施清掃點檢及給油的積極性.所以,階段二的主要內容是找出汙染的發生源、加以根除;改善清掃、給油實施方式,並且要力圖縮短清掃,給油的時間,要點如下:(1) 汙染的發生源頭要徹底根除

22、.(2) 汙染的範圍要最小限度化(局部化、極小化).(3) 要改善成容易清掃的方式.(4) 要改成容易點檢的方式.階段三:制訂標準完成階段一、二之后,要制訂清掃,給油的標準.要制訂能夠在短時間內確實在做好清掃,給油,上緊螺絲等行動標準,訂出日常,定期保全的時間表,並且依表行事,標準必須新自制訂,才能夠充分理解自己訂出的標準,增長學習能力,自己也會認真遵守這些標準.階段四:總體點檢總體點檢是要操作者學習能自行發現不良部位以及設備的基本知識和見解.在完成前述三個階段的活動之後,就可以學習自己設備的機能,構造.具體活動內容是要依據點檢手冊實施點檢技能教育,實施總體點檢找出設備的微缺陷並加以復原.重點

23、如下:(1) 掌握自己設備的機能,構造,達到徹底了解的程度;(2) 先經測試合格,再實際試做點檢;(3) 新發現的不良部位要改正過來;(4) 進行目視管理.階段五:自主檢點本階段主要是落實實施階段一至四所做的點檢標準,配合保全的目標,安排時間進行持續活動.此外結合專門保全與自主保全活動,作出年度保全日程表及整理,整頓標準,包含點檢、檢查、更換,分解整理、整頓的實施標準.活動主要內容是要訂出自主點檢表,並制定點檢日程表,並據以實施.階段六:維持管理維持管理也可稱為”標準化”活動.從現場每一個角落的整理、整頓開始,必須遵守事項的整理、整頓,設備精度點檢項目的整理、整頓,最後是作業員職責的整理、整頓

24、,以便做出維持管理.主要活動內容是是建立各种現場管理項目的標準化,以維持管理的完全系統化.(1) 清掃給油點檢標準;(2) 現場的物流標準(3) 資料記錄的標準化(4) 模具、胎具、工具管理標準等.在完成各种改善之後,就要以其為對象加以整理.自己制訂標準,自己遵守,實施目視管理的標準化.階段七:徹底實施:完成上述六個階段,表示已經有能力可以做自主保全了,接下來就是要徹底踏實地依照規定實施,主要活動內容要配合公司方針,目標展開,確實實施,分析並理行設備改善.以上七個階段可以歸納為:第一至第三個階段是要完成設備清掃為中心的活動,設備基本條件(清掃、給油、上緊螺絲)的徹底整理、整頓、設備劣化的防止.

25、第四與第五階段是從制訂總點檢科目,修正標準,防止設備的劣化活動開始,再朝劣化測定活動發展,最後是要做到有效地維持管理.第六階段是為前五個階段做綜合的整理,整頓建立標準化的維持管理.第七階段就是名實相符地以基層組織活動為主,推行自主保全活動,也為全員生產保全活動建立基礎.8.6故障是故意的障礙故障就是指設備失去原有設定的機能,可分為兩類別:(1) 機能停止型故障,指設備的全部機能停止,原因是設備的某一部分的機能停止,而造成整部設備的停止,一般也稱為”突發故障”.(2) 機能退化型故障. 指設備雖然還在運轉, 但不良, 空轉, 小停机發生次數頻繁, 加工速度減緩,或合格品率低等現象,都是屬於此种類

26、型故障,也就是說因部分缺陷存在,使設備的機能無法全部發揮,比方說,日光燈亮度隨著使用時間的延長而減弱.一般而言,大多數人只認為機能停止型的故障才算是故障,而將退化型;故障認為是正常的現象,不加以改善,而實際上,在設備;故障遠大於停止型的故障,而且干扼扰生產安定的程度也較大.故障是怎麼發生的?若照字面上解釋,”故障”就是人們故意引起的故障,許多人可能會反駁說,我們連保護它都來不及了,怎麼還會破壞呢?或者說,設備故障對我有什麼好外,干嘛要故意去造成障礙呢?這些反駁的意見筆者完全接受,但是,仔細回想一下,設備是作業員操縱的,當然不會是設備自己弄壞的,即然不是設備自己弄壞的,所以,故障的發生都是人為因

27、素造成的.比方說,汽車沒有汽油而拋描了,那是駕駛者的錯誤所引起的.而不是汽車自己造成的.設備里一個螺絲鬆動了,沒有點檢,最後終於掉下來而造成停机,這也是人為的錯誤造成的,而不是設備自己造成的.造成故障的原因可分成技術及管理兩方面,技術面往後再談,在此,先談管理面上的問題.首先是現場運轉設備的部門,”我們是負責操作的,你們負責保全”的分離意識過於強烈,不關心保全工作,另外一方面保全部門人員的教育不充分,設備在進步可是保全的技能沒有跟上,再其次,設備設計部門太過於遷就訂貨的廠商,又有預算的限制,又有期限的要求,這樣一來設備生不就有許多弱點,於是,使設備陷於慢性化故障的狀態,助長各式各樣的弱點產生,

28、發展,這就是保全體制的弱點和造成的惡性循環.和經營者,管理者對保全的重要性認識不足有直接的關係,具體有二:(1) 經營者,管理者在產品高度長期的時候,都想以盡可能最便宜的價錢來購買設備,以求快速回收,景氣不好,業績低落時,就大幅刪減保全經費達20%或30%,這樣的公司很多.(2) 對設備保全拙劣所造成的損失損失認識不足,只求消除突發故障,對換模時間過長,空轉,小停機頻繁,速度低落,品質惡化等,認為是正常的,而不去改善.8.7邁向零故障缺陷是造成故障的因素,要消除故障首先要將潛在的缺陷顯現化,潛在缺陷是指缺陷已存在,但人們卻無法感知.就像冰山的一角,露出水面的部分僅為整體的十分之一,其餘的都在水

29、面下.潛在缺陷如灰塵,雜物、磨損、擦傷、鬆動，泄漏、腐蝕、變形、振動、發熱等都是,這些潛在缺陷一時不會有什麼影響,但長時間負荷之下,就會造成瞬間停机,使用不良,從而變成突發故障,所以,將潛在缺陷現化是很重要的一步.潛在缺陷顯現化之后,就可以采取下列五個對策朝零故障邁進.對策一:做好三項基本工作三項基本工作是:設備的清掃、給油及上緊螺絲.它們是防止設備老化及消除故障的前提,借著這一過程也可以發現有潛在缺陷的地方,這一點在自主保全活動中已詳細介紹過,讀者可自行參考.對策二:遵守使用條件除做好上述準備工作以外,設備的運轉,操作及負荷條件要明確訂定並確實遵守,忘掉這些條件,則動作精度,加工條件等都不會

30、安定,容易發生.故障,所以每一臺設備及每一零部件的使用條件都要明確化.並且要絕對地遵守.對策三:劣化的復原發生故障后,盡管很努力地修理求得復原,如果不追根究底找出原因加以改進的話,同樣的故障仍會再次發生.例如V型皮帶斷掉了,或者轉動不正常,將它更換下來,應該進一步查明出現這种情況的原因,.是磨損造成的?或是皮帶的芯偏掉了?要下功夫挖掘真正的原因所在.不可有僅換上新的零件部就完事的想法.對策四:改善設計上的弱點為了消除故障,必要時也要變更零件的材質,尺寸,形狀型號,或改變整個設備的設計,如果在采取了上述三個對策后,故障仍然沒有減少的趨勢,那麼對設計上的弱點加以分析及改造很必要了.但是在改進設計時

31、,必須 先對設備的構造徹底弄清楚,常握住真正的弱點,不可僅以揣摩,聯想即貿然動手,否則很容易失敗,一般來說要依下列步驟進行:(1) 正確掌握故障前後的狀況,現象.(2) 查明設備的構造,機能.(3) 查明關聯機能的基本條件,使用條件,劣化復原的正確做法.(4) 現象的機構明示化.(5) 追查原因(設計上的弱點或是其他的因素)(6) 討論改善方案.,並具體化.(7) 實施改善方案(8) 改善後追蹤狀況,確認對策是否正確有效.對策五:提昇操作者及保全者能力人是實際操作及保全設備的責任者,如果技能不足,容易造成故障,所以,對操作者要實施”自主保全教育”,對保全者要實施”保全技能教育”,以提昇他們的能

32、力.8.8減少瞬間停机瞬間停機與一般的故障是不同的.它是由小毛病引起的設備停止運轉或空轉.在一人操作多臺設備的場合,若能及早發覺瞬間停机,損失的時間較短.反之,則較長. 特別是在設備自動化程度較高, 設備台數較多, 或者邁向無人化運轉的工廠, 這種因瞬間停機而無人化運轉效果大打折扣的實例很多. 換名話說, 瞬間停機是無人化的最大阻礙, 無法達到少人員的目的.瞬間停機的影響很大, 會造成各方面的損失:(1) 設備的可動率抵落;(2) 限制了多臺操作的可能性;(3) 造成品質不良;(4) 電力、燃料等能源的損失;(5) 生產線不安定及其副作用影響.瞬間停機所造成的損失很大,為何仍經常發生,原因何在?(1) 損失難以察覺:瞬間停機發生次數雖然很多,但是時間很短暫,一發生,只需操作者花費數秒鐘的時間即呆排除,所以感覺上沒什麼損失,也就不作為一個