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1、研发人员薪酬设计精选文档研发人员薪酬设计（精选文档）(文档可以直接使用，也可根据实际需要修改使用,可编辑 欢迎下载） 对外经济贸易大学 2021 2021 学年第二学期论文题目 研发人员的薪酬体系设计课程代码及课序号 HRM407 0 课程名称 绩效与薪酬管理 姓 名 王强 岑伯超 李清江肖楚荷 金达莱 纪文佩学院(系 国际商学院 专 业 人力资源管理研发人员薪酬体系设计一、 研发人员特点及其岗位特点(一 非规律性研发人员不能以季度或年度来对其成果进行评价, 应该按照当前任务的预计周期来进行 合理的绩效考察安排。(二 自由性鉴于研发人员的工作特点与研发人员更大的出勤和工作自由度, 以便于研发人

2、员更快更 好地研发,同时,在放松工作限制的同时,绩效应该更加偏向结果导向,以加强约束性。 (三 结果导向不论是最终结果还是研发过程中的附属结果, 只有成果能代表研发人员的成绩, 不管过 程, 流程多么准确, 没有成果便不能带来实际的效益, 因此流程中的绩效应该限制在能够使 得研发人员及其小组成员正常工作的程度。(四 组织目标整体性及单一性一般而言, 绩效人员很难对科研团队的每个成员进行完全独立的绩效考核, 且小组的组 织目标大多是单一的, 因此绩效考察出于成本和组织特点的因素, 应当采取对组织绩效更加 偏重的绩效考察方式。二、 薪酬设计的原则和策略(一 薪酬设计的原则1、 公平原则公平是薪酬设

3、计的基础, 只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下, 才可能产生认同感 和满意度, 才可能产生薪酬的激励作用。 公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则, 薪酬系统是否公平,会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。2、 竞争原则企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才, 必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行 业中具有竞争力的薪酬系统。 如果企业制定的薪酬水平太低, 那么在与其他企业的人才竞争 中必然处于劣势地位,甚至本企业的优秀人才也会流失。3、 激励原则对一般企业来说, 通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用 的方法。 简单的高薪并不能有效地激励员工, 只有建立在科

4、学合理的机制上的薪酬系统, 才能真正具有激励作用。4、 经济原则企业管理者所考虑的不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性,还要考虑企业的承受能力, 要合理配置劳动力资源, 只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致, 学历、 技能 等的要求与配置大体相当时,资源利用才具有经济性。5、 合法原则薪酬系统的合法性是必不可少的, 必须建立在遵守国家相关政策、 法律法规和企业一系 列管理制度基础之上。(二 薪酬设计策略1、 薪酬结构策略1 岗位和个人薪酬空间针对岗位和个人薪酬水平空间,不同的企业会选择不同的薪酬策略,如一岗一薪、一 岗多薪、 宽带薪酬等。 选择什么样的薪酬策略取决于企业文化、 行业特性、

5、 岗位特征等因素。 一般情况下, 应给员工一定的薪酬晋升空间, 但也不宜过大, 大幅度薪酬晋升还是需要依靠 岗位晋升来解决。一岗一薪制 :指组织中每个岗位制对应一个具体的薪酬标准, 同岗同酬。 适用于标准化 程度高,技术较为单一, 工作产出结果统一, 岗位相对稳定的岗位或行业, 比如生产线 上的工人等。一岗多薪制 :将岗位薪酬标准设定为一个范围, 岗位工资分别对应几个等级。 一岗多薪 制考虑到员工能力、 员工资历、 员工绩效等多种因素,其操作比一岗一薪制复杂, 因此 对企业管理水平提出了较高要求。一岗多薪制能体现任职者能力、资历、业绩等因素。 对于大多数能力素质要求高、工作内容较丰富的岗位更合

6、适。宽带薪酬:指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成相对较少的职 等以及相应的较宽薪酬变动范围。 宽带薪酬将原本十几甚至几十个薪酬制等压缩成几个 职等, 每位员工对应的不再是具体的薪酬数值,而是一定的范围。 其特点是:有利于企 业提高效率以及创造学习型的企业文化, 打破了原本只有岗位加薪的方法给予员工较大 的薪酬空间, 适合组织结构扁平化发展趋势淡化了等级观念有利于组织成员之间开展团 队合作,以市场为导向要求企业管理者具备较高的管理水平和责任感。2 薪酬内部差距薪酬内部差距问题就是内部一致性问题,主要依靠岗位评价来解决,薪酬内部差距应该考虑企业规模、企业文化、企业效益、行业市

7、场薪酬水平等多种因素。一般来讲,企业规模 较大, 最高薪酬和平均薪酬相比倍数就越大, 企业规模较小, 最高薪酬和平均薪酬相比倍数 就越小:平均主义企业文化薪酬差距小,业绩导向的企业文化薪酬差距则大:企业效益好, 薪酬差距应大些, 企业效益不好, 薪酬差距应该小些。 企业内部薪酬差距还应考虑行业市场 薪酬水平因素。2、 薪酬水平策略企业往往通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题,通常考虑到当地市场薪酬 水平以及竞争对手薪酬水平, 最后决定企业的薪酬水平策略。 企业一般可遵循以下四项原则: 1 市场领先原则薪酬水平与同行业竞争对手相比处于领先地位, 一般适用于以下情况:一是企业处于扩 张期, 有

8、很多的市场机会和成长空间, 对高素质人才需求迫切; 二是企业自身处于高速成长 期,企业薪酬支付能力比较强;三是企业在同行业的市场中处于领导地位。2 市场跟随原则薪酬水平在同行业竞争对手中处于前列,但不是最有竞争力的,一般适用于以下情况:一是企业建立或找准了自己的标杆企业, 企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐, 薪酬水 平跟标杆企业也差不多; 二是企业在行业内处于绝对领导地位, 企业可以给员工更多的发展 机会和成长空间,能吸引和保留优秀人才。3 成本导向原则企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平,而是尽可能地节约企业生 产、 经营和管理成本, 这种企业的薪酬水平一般比较低。 采用这

9、种薪酬水平的企业在发展战 略上一般实行的是成本领先战略。4 混合薪酬原则针对不同部门、不同岗位序列、不同岗位层级,采用不同的薪酬策略。通常情况下,对 于企业核心与关键性人才和岗位采用市场领先薪酬策略, 而对一般人才、 普通岗位采用一般 薪酬策略。3、 薪酬构成策略一般情况下,我们将固定工资、 绩效工资、奖金和津贴补贴划分为两部分, 即固定部分 薪酬 (固定工资和津贴补贴 和浮动部分薪酬 (绩效工资和奖金 。在一个企业中, 固定部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体是薪酬设计中最关键的问题, 企业通常 采用的薪酬构成策略有弹性薪酬模式、稳定薪酬模式和折中薪酬模式。1 弹性薪酬模式薪酬主要根据员工绩

10、效决定,即薪酬固定部分 (如基本工资、津贴补贴、社会保险、福 利等 所占比例较小,浮动部分薪酬 (如绩效工资、奖金等 所占比例较大。弹性薪酬通常采 取计件或提成工资制, 是激励效应比较强的薪酬方式, 但这种方式缺乏职业安全感, 员工流 动性比较大,忠诚度较低,员工往往具有较大的工作压力。2 稳定薪酬模式薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况,与个人的绩效关联不大,员工收入相对稳定。 薪酬固定部分所占比例很大, 浮动部分薪酬所占比例很小。 员工有较强的安全感, 但激励性 差,企业的人工成本般较高, 适合于稳定经营的企业:员工的忠诚度较高,但员工的主动 性、积极性不是很高,员工般不会感觉到工作压力。3

11、 折中薪酬模式弹性薪酬模式和稳定薪酬模式是两种比较极端的情况,企业一般会采取折衷薪酬模式。 折衷薪酬模式主要取决于任职者岗位以及绩效状况, 与团队和个人的绩效有一定关联, 员工 大部分收入相对稳定。 薪酬固定部分与浮动部分比例比较适中。 折衷薪酬模式兼顾了弹性薪 酬与稳定薪酬的优点, 员工会有一定的压力, 但员工的工作主动性和积极性能得到促进, 忠 诚度也比较高。以下是三种薪酬模式的优缺点比较。 三、 职位分析与评价我们常说:“薪酬体现岗位价值” 。 逻辑思维严密的研发人员往往比其他职位的员工更加 关注薪酬给付的标准是否公平。 有些公司的基本工资调整缺乏有效的制度, 有经验的员工和 新手之间工

12、资差距比较小, 体现不出能力及年资的差距; 也有些公司纯粹采用论资排辈的方 式拟定工资, 这些都直接导致优秀员工的抱怨甚至愤然离职。 我们的建议是, 公司迫切需要采用科学公立的工具开展职位分析与评估、 建立职等体系并进行人岗匹配, 以支持包括研发 人员在内的全司人员薪酬管理。(一 职位分析职位分析,也就是工作分析,简单的说,就是对与职位相关的整体信息和关键信息进 行系统整理和准确描述的过程。这个过程包括了对职位信息进行收集、分析、界定和综合 的一系列活动, 进而明确规定职位所包含的任务及任职者成功完成工作所需的技能、 知识、 能力和责任,最终形成规范的职位工作说明书。工作分析是确定职位薪酬的基

13、础。(二 职位评价职位评价,是在职位分析的所提供的职位信息基础上对职位的价值进行评估,建立组 织的职位价值序列。 职位评价有两个目的:一是比较研发部门各个岗位的相对重要性, 得出 职位 /技术等级序列;二是为薪酬调查统一职位评估标准,消除企业间因为职位名称不同或 者名称相同工作内容不同带来的差异。研发人员的薪酬设计要注重平等而不是平均, 所以在职位评估中, 要考虑的要素包括专 业知识及运营知识、 对运营影响程度及范围、 解决问题复杂程度等, 在人岗匹配过程中还需 要综合考虑具体人员的资质能力、 既往绩效等多方面因素, 在此基础上进一步结合实际情况 检视本企业内的公平性, 最终参考各层级的市场付

14、薪水平建立相应薪酬体系, 才能科学体现 各岗位人员的相对价值,保留核心研发人才。职位评价的方法主要有:排序法、归类法、评分法、因素比较法和要素计点法等,不同 的方法有着各自的特点, 适用于不同的职位。 对于研发人员来说, 评分法比较适用。 评分法, 是指根据工作说明书做出的职位描述,根据工作责任、技术知识、 工作条件、 工作难易程度 和工作环境等确定标准, 为各个职位打分,评定结果汇总、得出各个岗位的相对次序。 海氏 评分法是目前使用较为广泛的一种评价方法,它将所有职务最主要的报酬因素归结为三种:任职诀窍、 问题解决、责任性。 每个要素又分若干个子要素。 海氏评分法的三要素和子要素 的关系如下

15、图所示: (海氏评分法评估三要素图对于研发部门来说,一般按照专业技术职位分为 7 等级,如下表所示。根据研发人员 的特点, 研发人员的职业生涯主要有两种不同的路径, 一种是职业等级主线, 另一种是研发 技术主线。 (研发部专业技术等级与职位等级四、 薪酬调查研发人员学历知识层次高, 自我尊重意识强, 但相对非技术人员而言, 却不善表达个人 感情。 同行纷纷提高待遇吸引优秀人才, 如果公司仍然保持相对低的收入, 研发类人才往往 会根据各种渠道获取信息并用“脚” 投票。 公司急需要了解行业的薪酬水平, 尤其是本公司 研发人员固定薪酬在行业中的竞争力水平, 对于确实落后于目标比对市场水平的员工薪资进

16、 行调整, 以建立与巩固自身在人才争夺上的薪酬优势。 这就需要企业进行薪酬调查, 这不仅 是吸引、保留和激励优秀员工的重要方式,更是企业控制劳动力成本的一种手段。(一 薪酬调查渠道在确保调查的效度和信度的同时, 还要追求成本的最低, 因此可以选择以下几种薪酬调 查渠道:通过招聘类报纸、 网站等相关媒体查阅招聘求职广告, 从中了解你所想招聘的职位或员 工的市场价格;目前全国很多城市都建立了劳动力市场工资指导价位发布制度, 企业可通过劳动保障行 动部门的信息发布,了解有关岗位需求和工资信息;通过参加同业俱乐部或各种协会,实现与同行的定期交流;对企业内员工需求的调查;从中介机构(如咨询公司、专业调查

17、机构购买需要的薪资数据。根据调查情况总结形成相对应的薪酬调查表。(二 薪酬调查的内容薪酬调查主要着重于以下几个方面的资料收集:基本资料:公司名称、人数、组织结构、财务信息等;薪酬政策:薪酬预算、薪酬水平定位、薪酬调整频率;薪酬结构:基本工资、奖金、福利、津贴、短期激励、长期激励;职位内容:工作内容、任职资格条件等。(三 薪酬调查数据分析薪酬调查数据的分析方法一般包括频数分析、 居中趋势分析以及离散分析等。 企业在进 行薪酬调查之后根据相关信息确定市场薪酬水平线, 进而结合自身情况选择合适的薪酬水平 策略。 可供选择的薪酬水平策略主要包括:市场领先型策略、 市场匹配型策略、市场落后型 策略和权变

18、型策略。五、 薪酬结构设计(一薪酬结构确定由研发人员的特点可知研发人员有着多样性,多层次的特点。而作为科学技术人员 , 其 需要更加复杂、层次更加丰富。因此 , 对研发人员需求的分析应采用多维度及多层次分析的 方法。 任何一种单一角度的需要分析都无法客观揭示科技人员的需要状况 , 而过多维度则显 得过于繁杂与琐碎 , 不利于主导性需要的揭示与分析。 对此通过总结得出研发人员的主导需 求及其对薪酬的偏好。 薪资结构设计要综合考虑两个方面、 四个因素:经济薪酬与非经济薪酬。 在经济薪酬方 面, 一是其职位等级, 二是个人的技能和资历, 三是个人绩效; 在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能

19、工资、绩效工资和奖金。也有的将前两者合并考虑, 作为确定一个人 基本工资的基础。确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资, 需要对人员资历做评 估;确定绩效工资, 需要对工作表现做评估; 确定公司的整体薪资水平,需要对公司盈利能 力、 支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。 非经济报酬是指个人对工作本身 或对工作在心理与物质环境上的满足感。在对研发人员主导需求与薪酬偏好分析的基础上, 研发人员的薪酬结构设计研发人员的 薪酬结构具有一下特点:结构:职位工资 + 绩效工资 + 技能工资 + 奖 金 + 非经济薪酬状态:固 定 + 变 动 + 变 动 + 变 动 + 变 动支付:月

20、度 + 季 度 + 年 度 + 年 度 + 年 度职位工资是指根据员工所在职位以及该员工职位等级而计发的薪酬。 职位工资的岗位工 资的决定是企业自主的 , 一般会考虑企业的经济承受能力与市场行情 , 根据研发人员研发 不同岗位需要的知识、 技能、 责任、 所享有的权利与义务 , 所承担的风险等因素综合决定每 一职位的薪资水平。 在目前的中国的高科技企业中 , 对研发人员的岗位进行调整 (包括升迁、 降职和开除 是有相当难度的 , 即便在民营高科技企业中也是如此。职位工资的设计总体上 采取薪点计酬的方式确定, 员工薪点由岗位价值和自身职位等级得分构筑的二维坐标体系所 决定, 岗位价值决定员工的薪

21、点区间, 职位等级得分决定该员工最后薪点值。 依据公司薪酬 总额预算以及薪酬结构计算薪点的货币价值, 最后将各员工薪点值乘以薪点货币价值, 得出 各员工的基本薪酬数额。绩效工资是指根据员工绩效水平、 工作贡献以及企业经营效益等因素而计发的薪酬。 由 于在大部分的高科技企业 , 研究与开发活动是以项目小组的形式来进行 , 因此 , 研发人员个 人的效益工资可分为两个部分 : 日常的效益工资和与项目相关的效益工资。 日常的效益工资 与企业的经营绩效相挂钩 , 有利于科研人员与其他部门员工的合作 ; 项目的效益工资与项 目的开发绩效相挂钩 , 有利于启发科技人员关注企业目标 , 重视与企业经营目标与

22、经营活 动之间的有效互动 , 推动产品创新的商品化。 绩效工资往往与绩效考核的最终结果挂钩, 通 过级别工资得到体现。技能工资是指以员工个人所掌握的知识、 技术和所具备的能力为基础来进行工资报酬的 支付。 它可以促使研发人员主动地进行学习 , 从而有助于学习型组织的建立 ; 通过提供多种发 展渠道 , 从而避免了单一的职位晋升所导致的 拥挤效应 等等。而对于研发人员来说,技能是其体现价值的最重要的要素。一般的技能工资通过对人员资历做评估,分级得到。 奖金是激励研发人员努力工作的一种较为有效的手段。 相对于工资、 津贴等而言 , 奖金 是一种额外的酬劳 , 因此它往往能够带给科技人员意外的惊喜

23、, 起到意外的激励作用 . 研发 人员的奖金部门考核相关。针对研发人员工作要求和工作价值, 其工资结构普遍采用以绩效为导向和以技能为导向 的工资制。以绩效为导向的工资结构 (绩效工资制 以绩效为导向的工资结构, 其特点是员工的工资主要根据其近期劳动绩效来决定。 员工 的工资随劳动量的不同而变化, 并不是处于同一职务 (或岗位 或者技能等级的员工都能拿到 相同数额的工资。计件工资、销售提成工资、效益工资等的工资结构都属于这种工资结构。 以绩效为导向的工资结构, 其显著优点是激励效果好, 但也存在一定的缺陷:使员工只 重视眼前效益,不重视长期发展,没有学习新知识、技能的动力;只重视自己续效,不重视

24、 与人合作、 交流。 以绩效为导向的工资结构比较适用于以下类型的企业或部门:工作任务饱 满,有超负荷工作的必要;绩效能够自我控制,员工可以通过主观努力改变绩效等。 以技能为导向的工资结构 (技能工资制 以技能为导向的工资结构, 其特点是员工的工资主要根据员工所具备的工作能力与潜力 来确定。 职能工资、 能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资制度的工资结构都属 于这种工资结构。以技能为导向的工资结构的优点是有利于激励员工提高技术、 能力。 但也有不足, 它忽 略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素, 企业工资成本也比较高; 而且适用范围窄, 只 适用于技术复杂程度高、 劳动熟练程度差别大的

25、企业, 或者是处在艰难期, 急需提高企业核 心能力的企业。(二薪酬等级设计工资分等级设计主要运用工资等级表的方法。 工资等级表是指规定工资等级数目和各等 级之间工资差别的总览表。 它表示的是不同质量的劳动或工作之间工资标准的比例关系, 反 映不同等级劳动报酬的变化规律, 是确定各等级工资标准数额的依据。 工资等级表的内容包 括:工资等级数目、工资等级系数、工资级差和工资等级线。1、 工资等级数目工资等级数目主要是根据各行业的生产特点、技术复杂程度和技术等级的要求来确 定的。 一般来说,生产技术比较复杂、工人技术熟练程度差别较大的产业和工种(一般也即技术等级数目较多的产业和工种 ,工资等级数目需

26、要规定得多一些,反之,可以规定得少 一些。工资等级数目要同技术等级相对应,一个技术等级可以对应一个或几个工资等级。 2、 工资等级系数工资等级系数就是各等级工资标准与最低一级工资标准之比。它表示各等级工资标 准与最低工资等级工资标准的比例关系。 级差百分比, 亦即上一等级工资标准与相邻的下一 等级工资标准之比。 它表示相邻两个等级工资标准的比例关系。 确定工资等级系数, 首先要 确定最高工资等级的工资标准与最低等级工资标准之间的倍数。3、 工资级差工资级差指工资等级表中相邻两级工资标准之间,高等级工资标准与低等级工资标 准的相差数额, 表示不同等级的劳动, 由于其劳动复杂程度和熟练程度不同,

27、而有不同的劳 动报酬。工资级差可以用绝对额、级差百分比或工资等级系数表示。4、 工资等极线工资等级线指在工资等级表规定的等级数目内, 各职务、 岗位或工种的起点等级和最高 等级间的跨度线。工资等级线是反映某项工作内部劳动差别程度大小的标志。六、 薪酬方案的实施、评估与修正薪酬方案一经建立,就应严格执行,发挥其保障、激励功能。在实施过程中,薪酬设 计者还有一项重要的职责, 就是要对制定出来的薪酬制度进行修正, 这是薪酬设计的最终环 节。在这个环节要完成以下任务:(一 薪酬设计过程中设计者是抛开具体的人而就事也就是工作进行设计的,但在实 施过程中则是针对具体人的,因此难免要出现很多在设计过程中没有

28、考虑到的因素,而且 考虑所有这些因素几乎是不可能的,特别是当设计者是外聘专家时更是如此,因此在正式 公布实施前要做一个预演式的实施,并根据预演情况进行一些修正,减少公布后出现的风 波。(二 薪酬设计时效很强,方案一旦成型就要立即实施,因为时间一长,方案中涉 及的薪酬数据已经发生了变化,市场价格也已经进行了调整,那么方案的数据也要进行相 应调整,否则会使员工对方案的科学性和可行性产生怀疑。(三 要及时地做好员工的沟通和必要的宣传与培训。从本质上讲,劳动报酬是对 人工成本与员工需求之间进行平衡的结果。公平是必要的,但绝对的公平是不可能的,因 此实施者要做好宣传解释工作,通过沟通向员工阐明薪酬设计的

29、依据,以尽可能地消除误解,让尽可能多的员工满意。(四 在保证薪酬方案相对稳定的前提下,还应随着企业经营状况和市场薪酬水平 的变化做相应的调整 , 建立薪酬管理的动态机制。根据企业经营环境的变化和企业战略的 调整对薪酬方案适时地进行调整,使其更好地发挥薪酬管理的功能。在确定薪酬调整比例 时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前,大多数企业是财务部门做预算。但为了准 确起见,人力资源部门做此预算更合适一些,因为财务部门并不十分清楚员工具体薪酬和 人员变动情况,更不清楚企业的人力资源规划及实施情况。因此人力资源部门要作好薪酬 台账, 设计一套比较好的人力成本测算方法。 目前英国某些大学已开设薪酬管理

30、会计专业, 研究方向为人力资本货币化以及测算管理, 这表明将薪酬预算划入人力资源部门是发展的 趋势。七、案例分析 MK 公司研发技术人员薪酬分析成立于 1994 年的 MK 公司是已有 16 年专业从事诊断产品研究、 生产、 销售的体外诊 断试剂知名企业,公司拥有独立的研发中心、规范的厂房和车间、分布于全国的销售网络, 是目前我国西部地区第一、 位列全国前十的专业诊断试剂研究、 生产、 销售企业。 公司 2005 年通过 ISO14001 环境体系认证和 ISO13485 质量体系认证, 2006 年获得德国 TUV ISO13485 质量体系认证,已经建立了完善的质量保证体系,目前已拥有 1

31、0 个以上技术平 台为核心的近 80 个品种的诊断产品。(一 MK 公司研发技术人员概况MK 公司技术人员主要是指从事诊断产品的研发、生产、技术服务的人员。这部分人员 大多拥有医学检验、 生物技术或应用化学等专业背景, 以及在诊断试剂行业积累了多年宝贵 经验的人员。MK 公司的研发技术人员的构成主要可分为研发人员、一般技术人员。研发人员是指从 事诊断试剂开发、 产品改良以及溯源研究的专业人员。 他们的工作内容是按照不同的项目对 专项进行研究, 开发出新产品; 对原有产品进行产品改良,提高产品的稳定行;对公司产品 进行溯源研究, 验证产品的准确性。 一般技术人员是指从事生产、 质管及技术服务的专

32、业人 员。 他们的工作内容主要为生产配置诊断试剂; 进行生产原料、 成品的检测及对生产过程的 监督与控制;技术服务人员主要负责产品的售前培训、技术咨询以及售后服务。(二 MK 公司技术人员特点1、 具有较高的人力成本技术人员大多具有大学以上学历,或在专业技术领域有一定的工作经验。这部分人 进入企业后都期望能够获得较高的人力资本投资收益。 其中研发人员一般从事较高水平的科 学技术研究与开发工作, 这需要具备更高的专业知识和技能。 因此, 研发人员一般都期望能 够获得高薪,为此,企业需要支付较高的人力成本。2、 学习型员工技术人员确信自己的资本就是知识技能,为了在保持自己知识结构的领先,他们一 般会通主动学习来攻克技术难关,学习更新知识,掌握新的技能。3、 流动性较强诊断行业内的技术人员,尤其是高级技术人员及研发人员属于比较稀缺的人才,所 以,各企业也经常在其它企业挖角,人才流失率较高。