企业分工的具体例子.docx

1、企业分工的具体例子企业分工的具体例子【篇一：企业分工的具体例子】企业管理故事分享-分工 一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几 个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站 在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是 这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮 筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距 离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例 没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防 部的表彰。管理心得：管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自

2、 己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞 大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的 机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况 对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马 的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损 失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下 降。2016/8/10【篇二：企业分工的具体例子】合作和分工成功的事例1：2003年8月，在经过6个月的历险和恐惧之后，发生在撒哈拉沙漠的15名欧洲游客被绑架事件最终得以解决。14人活下来，只有德国女游客米歇尔-施

3、皮策未能幸免。回顾整个被绑架的过程，米歇尔的死并非偶然，在某种程度上说，使她不能很好的和人相处和合作，导致了她的死亡在这次死亡之旅中，和旅客及绑架者相处合作显得格外重要，个人的阅历和魅力决定了自己在这个群体中和人相处和合作的能力，确定了自己在这个群体中的位置。米歇尔倔强的个性和不合作的态度，使她在这个群体受到严重的孤立。米歇尔不相信任何人，经常和同伴发生冲突，起因都是一些鸡毛蒜皮的小事。绑架者都是些极端分子，他们对处于弱势的人之提出诸如戴头巾、穿外套之类的要求，被绑架者中只有米歇尔不和合作，在同伴一次次的苦劝，而毫无结果的情况下，米歇尔和同伴越来越疏远，不得不一个人呆着，大多数是好她只躺在毛毯

4、上唉声叹气，自言自语。由于米歇尔和旅伴的情感距离越来越大，就连绑匪在她再次不听话的举动之下，也没有惩罚过她。因为他们已经认识到米歇尔在人质中是多么孤立，没有必要杀一儆百。米歇尔无声无息的死了，群体(包括绑匪)变得更加融洽、更加照应，这一点从绑匪和人质照片中的笑容中可以看出来。人质马克 海迪说： 这并非米歇尔终于不再使我们神情紧张，而是我们已经看到，如果我们不能很好的相处和合作、同心同德，将导致事态更加恶劣的后果 。和人很好的相处、合作，任何时候都是一种美德，都是社会的需要。和人很好的相处、合作，可使自己的人格变得高尚，用一种豁达的心态去分享别人的成功，用一种欣赏的眼光去肯定别人，你的人生境界会

5、因此得以提升;和人很好的相处、合作，可以建立一种健康和谐的人际关系。在一个节奏飞快的现代社会，在一个无暇沟通的生活环境中学会适应和理解，人和人之间定会多一份融洽，少一点隔阂;和人很好的相处、合作，必须克服那种狭隘的心态。一个始终想着自己得失的人，一个总是对别人心存戒备的人，一个狂妄自大的人，是永远不会体验到相处和合作的愉快的相处和合作的愉快，不是以廉价的吹捧和无原则的夸奖来获得的，更不是投其所好、卑躬屈膝的精神贿赂，而是建立在客观事实基础之上真实的价值判断合作和分工成功的事例2：市场里热闹处，人群熙熙攘攘。路中间，甲置一纸箱于地上，内盛有袋装的茶叶。他很有节奏地吆喝着： 茶叶啊，看看这好茶叶!

6、清凉败火又解热。哎，过来看看啊!乙提一绸布兜在箱子前站住，拿起一包来看看，问着价，还放到鼻子底下闻了闻。一个老头儿从旁边走过，乙忙拉住他： 大爷，您看这茶叶怎么样?还要十八呢，给他十六行不?您闻闻，闻一闻。他把茶叶递到老头儿面前，老头儿闻了闻，乙凑近他说， 给他十六行吧?茶叶确实不孬!您买包吧，您买包我也买包。这茶叶确实不孬。老头儿摇摇头走了。乙继续闻着。约二分钟，一个小个老太太从乙身后走过。乙忙转身叫住她，把她劝到茶叶箱前： 您看这茶叶怎么样?我想买一包，又不懂。闻着味挺好。要十八呢，十六能买下来吗?您看看，您先看看。老太太无奈，接过茶叶看看，闻了闻。一对三十左右的男女推着车子停下来，女的拿

7、起一包看了看： 怎么卖的?十八。甲说。乙忙说： 便宜点，便宜点。我要一包。他边说边拿过一包打开的样品让男的看了看。便宜点十六。甲说着拿起几包递给他们。小个老太太则抽身走了。十五吧，我要两包正好三十，行吧? 乙说着便往外掏钱。十五我们也要两包。女人说。行。甲拿两包放入她的车筐里。乙将两包东西装进绸布兜，跟着他们向北走去。不一会儿，丙提个稠布兜过来了。拿起一包茶叶放在鼻子底下闻着，连声咋呼： 茶叶怎么卖的?味这么香?!嗯，好茶叶!多少钱? 跟着他的嗓门，有个中年人站了下来，丙叫的更起劲了， 茶叶不孬!多少钱?便宜了卖吗?便宜十六。都卖十八的。甲说。不贵不贵。丙嚷嚷着，拿一包放中年人鼻子底下， 您闻

8、闻，味道挺正的! 他小声说着，用胳膊碰了碰对方， 要两包吧，不孬! 复又大声说， 哎，给我两包。甲给他两包。中年人却放下茶叶转身离去。丙将装好的两包茶叶倒回箱子里，继续同甲砍着价。五分钟后，有几个人围了上来。丙拿过打开的样品同身边的人一起看着： 要十八呢! 然后跟甲说， 便宜点，便宜点，卖东西哪有不还价的。再好的东西也得还价。多买算十六，大周末的。少了不能便宜。甲说。嗯，是好茶叶，错不了! 丙跟别人小声嘀咕着， 是好茶叶，也不算贵! 然后又大声说， 便宜点，便宜点，我要两包。说着拿起两包放进布兜，并掏出了三十块钱递过去。不行不行。甲往外推着，不要。行了行了。丙强塞给他，甲只好收了。另有几人见了

9、，也掏出三十块钱买了两包。甲一副无奈的样子，一一收了。丙跟着那几个人向左边走去。片刻后，甲拖着箱子向南转移，他选了一处热闹的路口停下来。不大一会儿，乙和丙一同赶来。两人把兜里的茶叶倒回箱子，就围住箱子又闻又看，边问着价。一个男人停下来，看了看， 怎么卖的? 他问。十八。甲说。哎，你看看，这茶叶倒是不孬，还卖十八呢， 乙对男人说， 人家都卖十五。转向甲， 十五行吧?卖了算了，都买你的，多卖两包不就有了吗?!行。甲答应。给我两包。给我两包。乙和丙争先恐后地抢着。男人也拿了一包，掏出钱来。要两包不行吗? 甲问。都要，要两包吧。乙说着用胳膊捅了捅男人。男人摇摇头，接过找给的钱走了。乙和丙立刻将手中的茶

10、叶扔回箱中，但没有走开。过午时分，市场上的人开始散去。出市场往左走，一各个门面不大但还有些档次的饭店里，靠角落的一张桌子上三个人喝得正酣。他们脚下，一只空纸箱随意地扔在那里，箱子里除了两个揉成团的布兜别无他物。桌子上摆满了鸡鱼肉和时令鲜菜。一瓶档次不低的白酒已见了底，另一瓶亦快过半。甲脸上酒意荡漾，站起身给另外两人倒满，坐下来： 为了我们的合作愉快，再干一杯! 说着他举起杯。乙和丙也举起杯： 合作愉快!他们同声说着，三只酒杯碰到了一起。合作和分工成功的事例3：为了获得 文明班级 称号，我班同学每个人都认真值日，每个人都不迟到早退，每个人都讲文明礼貌。在大家的共同努力下，我们班在文明班级评比中获

11、得了第一名。这是大家团结合作的结果。拔河比赛开始了，我班同学紧紧地握住绳子，在老师有节奏的口号声中，大家一齐使劲，渐渐地将对方拉了过来，我们赢了。我终于知道，团结就是力量。大扫除开始了，同学们有的洒水，有的扫地，有的清理垃圾，有的擦洗门窗，有的摆桌椅 大家齐心协力，把教室打扫得干干净净。在开始 数图形计数 比赛前，我们组迅速做了分工：我数三角形，小明数正方形，小红数圆形。由于分工明确，有效合作，我们组在最短的时间内数出了各种图形的个数，获得了冠军。【篇三：企业分工的具体例子】【客户背景及现状】某香精香料（广州）有限公司是名列世界十大香料供应商之一的跨国企业的中国分公司。该公司拥有一支富有国际经

12、验的知名调香师团队，他们为公司的四个主要产品使用领域研制香精香料。创新能力、产品的高质量高安全标准以及客户导向让该公司拥有一批忠实的国际知名化妆品及日化产品客户。作为一家国际化的公司，该香精香料（广州）有限公司拥有自己的创意中心，其调香师基于对当地客户需求和品味的深入研究，从广泛的当地原材料中择选优质的香精香料为客户提供更高性价比的产品。该香精香料（广州）有限公司现有的组织结构是在总经理、常务总监的领导下“前端后端+支持职能部门”的组织结构，前端组织主要包括和前端市场接触的销售部、市场部和产品使用部，后端组织主要包括调香部/研发部、评香部、质检部和生产部，支持职能部门则包括人事部、保洁部、行政

13、部、采购部、跟单部、财务部和信息技术部门。从该香精香水有限公司的组织结构图中可以看到，生产部不是一个单一的部门，小样品部和仓库和设备维修部门是隶属于生产部管理的下属部门，可以说生产部、小样品部以及仓库和设备维修部共同构成了一个统一的后端和生产相关的组织。因此，生产组织具有组织层级较复杂、组织成员众多的特点。【华恒智信问题分析】华恒智信专家团队在该香精香料有限公司的后端生产部门进行走访和调研后，发现生产部门组织绩效不高的原因主要在于3个部门之间的组织分工、尤其是部门交叉工作项的分工不合理、不明确所造成的。目前，该公司的生产组织存在着以下几方面的问题，严重制约着生产部门组织绩效的提升：无人负责部门

14、间的工作交叉项生产部、小样品部和仓库和设备维修部由生产部经理统一领导，三个部门分别由部门主管管理，形成了一种三部门分别管理的模式。但是经常会遇到同时涉及几个部门之间的协调工作，此时往往不知道找谁或者找不到人去处理和决策类似这些部门之间的协作事项。各部门之间没有明确的部门分工负责生产的后端组织也没有明确的部门间的分工，出现各个部门各自为政，相互之间的工作交叉项互相推诿、无人负责，最终导致三个部门不协作或协作效率低下，严重地影响整个后端生产相关组织整体绩效的提升。另外，虽然由生产部统一管理小样品部、仓库和设备维修部，但是3个部门各自有主管负责的机制又弱化了生产部经理管理的权威性，使生产部经理管理的

15、成本和效率大大降低。各部门之间没有建立有效的信息沟通平台由于生产部经理在3个部门间的管理始终处于一种较松散的管理模式，因此，在3个部门之间存在着较严重的信息沟通问题。生产部经理对于各个部门的管理状况无法及时的了解和控制，而生产部经理也难以将公司需要3个部门配合完成的项目任务信息快速的传达给他们。从而使后端相关的生产组织因信息沟通不畅导致资源无法及时整合、组织绩效降低等问题。【华恒智信解决方案】华恒智信专家团队在总结前期调研和访谈的基础上，结合该香精香料公司调香团队人数多、部门间交叉工作多的特点进行深入的分析和研究，为该公司提出了后端相关生产组织层次间分工模式调整的解决方案。1.层次间组织分工理

16、论层次间组织分工是组织分工的一种，是和层次内分工相对的概念。层次间分工是在一个较大规模的组织内，将组织成员划分为不同的组织层级上层、中层和下层，上层主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大致方针；中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，协调下级的活动；基层的主要任务就是按照规定的程序，完成各项计划和任务。2.层次间组织分工模式的运用首先，将生产部门划分为3个组织层级。该公司后端的相关生产部门可以划分为3个等级，上层管理者由现有的生产部经理担任，中层管理者则由3个部门各自的部门主管担任，下层管理者是指那些直接

17、管理员工的一线管理者。这种将生产部门管理者划分层次的分工方式，目的在于进一步明确各层管理者的工作职责范围、以及上下级管理者之间的关系。其次，层次间组织分工可以解决部门之间交叉工作在管理上的空白问题。由于该公司3个相关生产部门之间的交叉工作较多，如何快速搜集这些交叉工作的信息、及时的整合3个部门所有的人力、物力资源支持交叉工作的顺利完成，就成为组织分工需要解决的关键问题。那么，我们指定明确的负责人上层管理者（生产部经理）负责整合这些常见的交叉工作、以及临时的协作事项，将大大的提高生产部门整合信息和资源的能力，最终提高组织的绩效。第三，当组织间协调工作出现频度高时，可以增设专门的事务协调中心分担组

18、织上层管理者的负担。事务协调中心作为对上层管理者负责、并对组织间协调工作进行信息和资源整合的单位，一方面将大大降低上层领导处理过于频繁且普通的协调工作所承受的压力，一方面可以有效发挥其信息搜集、资源整合的优势，更快、更好地解决部门之间交叉空白的问题。3.优化组织层次间分工模式，有效提升组织绩效层次间组织分工模式优化后，减少了因交叉空白所带来的组织绩效不高的问题。在各个层次管理者之间分工明确，将极地提高各层管理者的个人工作责任意识和个人绩效。另外一方面，层次间组织分工明确后，各部门主管要对生产部经理负责，并将上层领导的总目标分解后落实到各自负责的部门，有效地避免了原来3各部门“分而治之”所带来的管理松散化、部门间交叉工作时间成本高、交叉空白等问题。华恒智信专家认为，当组织规模过大，组织协调工作出现的频次较多的时候，由组织上层领导者一人负责协调工作的压力将大大增加。我们现在所倡导的组织间协调工作的管理模式是引入“专门的事务协调中心”，这是组织分工理论在实践中进一步深化结果。