三级人力资源技能考试 全重点.docx

1、三级人力资源 技能考试 全重点（注：玫红色为选择题型，蓝色为简答题，红色为分析题，绿色计算题。）第一章 人力资源规划人力资源规划的基本概念：人力资源规划是指为了实现企业的战略目标，根据企业目前的人力资源状况以及企业内外环境和条件的变化，为了满足未来一段时间企业的人力资源质量和数量的需要，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，在引进、保持、利用、开发、流出人力资源等工作方面，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工，为企业生存、成长、发展、竞争及对环境的适应和灵活反应提供人力支援和保障的过程。 人力资源规划的内涵：人力资源规划

2、的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划与战术规划(即具体的实施计划)的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划工作岗位分析概述：工作岗位分析的概念、工作岗位分析的内容、工作岗位分析的作用工作岗位分析的概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关

3、系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出岗位说明书等岗位人事规范的过程。 工作岗位分析的内容：1. 在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对按给内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2. 在界定了岗位的工作范围和内容之后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和

4、条件。3. 将上述岗位的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 工作岗位分析的作用：1. 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2. 工作岗位分析为员工的考评、晋升、提供了依据。3. 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4. 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要依据。5. 工作岗位分析是工作岗位评价的基础。工作岗位分析信息的主要来源：书面资料、任职者的报告、直接的观察 岗位规范和工作说明书的概念：岗位规范-亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位

5、某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作说明书-是组织对给类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 岗位规范的基本内容和格式：内容-（1）岗位劳动规则时间规则组织规则岗位规则协作规则行为规则（2）定员定额标准（3）岗位培训规范（4）岗位员工规范 格式-（1）管理岗位知识能力规范。对各类岗位的职责要求、知识要求、能力要求、经历要求所作的统一规定。(2)管理岗位培训规范：指导性培训规范、参考性培训大纲和推荐教材。（3）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例。（4）生产岗位操作规范

6、：岗位的责任和主要任务岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度。 工作说明书的内容：基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评。 起草和修改工作说明书的具体步骤：1.需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。2.企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。 工作岗位分析的程序：（一） 准备阶段：准备阶段的具体

7、任务是；了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2.设计岗位调查方案。明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。确定调查项目。确定调查表格和填写说明。确定调查的时间、地点和方法。3.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好的合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4.根据岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。（二） 调查阶段：

8、根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究（三） 总结分析阶段：首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表形式，作出全面的归纳和总结。工作岗位设计的基本原则：明确任务目标的原则、合理分工协作的原则、责权利相对应的原则 改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化与丰富化、岗位工作的满负荷、岗位的工时制度、劳动环境的优化 工作岗位设计的基本方法：（一） 传统的方法研究技术：运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。具体工作步骤：选择研究对象。用直接观察方法记录

9、全部事实。分析观察记录的事实，找出改善的方案。通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法。贯彻执行新方法。方法研究具体应用的技术，包括：1.程序分析。序分析图、流程图、线图(流线图)、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图 2.动作研究。（二） 现代工效学的方法：研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学（三） 其他方法；工业工程（简称IE）具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面 企业定员的基本概念：亦称劳动定员或人员编制，在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动的正常进行，按一定素质要

10、求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业定员管理的作用：合理的定员是企业用人的科学标准、合理的定员是企业人力资源计划的基础、科学合理定员是企业内部各类人员调配的主要依据、先进合理的劳动定员有利提高员工队伍的素质。 企业定员的基本原则：定员必须以企业生产经营目标为依据、定员必须以精简、高效、节约为目标、各类人员的比例关系要协调、要做到人尽其才，人事相宜、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境、定员标准应适时修订。核定用人数量的基本方法：某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率（一） 按劳动效率定员定员人数=计划期生产任务总量/工人劳动效率*出勤率（二）

11、按设备定员定员人数=需要开动设备台数*每台设备开动班次/工人看管定额*出勤率（三） 按岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的综总和/工作班时间-个人需要与休息宽放时间（四） 按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数*定员标准（百分比）（五） 按组织机构、职责范围和业务分工定员：这种方法主要适用企业管理人员和工程技术人员的定员。 企业定员的新方法：数理统计法、概率推断法、排队论 定员标准的概念：劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 企业定员标准的分级分类：（一） 分级：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动

12、定员标准（二） 分类：1.按定员标准综合程度单项定员标准综合定员标准2.按定员标准的具体形式效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准职责分工定员标准 企业定员标准的内容：企业定员标准根据生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产技术、劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序、设备或工作岗位具体的用人标准。 编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、先进、合理；依据要科学；方法要先进；计算要统一；形式要简化；内容要协调。 定员标准的总体编排：概述、标准正文（标准名称、范围、引用标准）、补充 定员标准的层次划分：劳动定员标准的层次划分可按篇

13、、章、条段排列条文，条文最后排列目录，期层次编号按国家标准撰写。 定员标准表的格式设计：1.表的编号。2.表的接排。3.表格的画法。4.表头的项目设计。制度化管理的基本理论：（一） 制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理（二） 制度化管理的特征：1.在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，而且把这些权利和责任作为明确规范而制度化。2.按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。3.以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的能力要求，明确通过考察成员经正式考试或者教

14、育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选。4.在实行制度管理的企业，所有权与管理权相分离。5.管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行执行自己职能所必要的权利；管理人员所拥有的权利受到严格限制，要服从有关规章和制度的规定。6.管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。（三） 制度化管理的优点：1.个人与权利相分离。2.制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。3.适合现代大型企业组织的需要。制度规范的类型：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范

15、、行为规范企业人力资源管理制度体系的构成：基础性管理制度和员工管理制度企业人力资源管理制度体系的特点：体现了人力资源管理管理的基本职能、体现了物质存在与精神意识的统一。人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则、适合企业特点、学习与创新并重、符合法律规定、与集体合同协调一致、保持动态性 人力资源管理制度规划的基本步骤：1.提出人力资源管理制度草案。2.广泛征求意见，认真组织讨论。3.逐步修改调整、充实完善 制定人力资源管理制度的程序：1.概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。2.对负责本项人力资源管理的机构设置、职责

16、范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体规定。3.明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。4.说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。5.详细规定本项人力资源活动的类别、层次和期限（如何时提出计划、何时确定计划、何时开始实施、何时具体检查、何时反馈汇总、何时总结上报等）。6.对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。7.对本项人力资源管理活动的

17、结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定。8.对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。9.对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。10.对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。审核人力资源费用预算的基本要求：.确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性。 审核人力资源费用预算的基本程序：首先要检查项目是否是否齐全，尤其是那些子项目。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理，社

18、会保险等项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。 审核人工成本的预算方法：（一）注重内外部环境变化，进行动态调整1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线（上线）和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。2.定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析，看清本企业工资水平处在何种位置上，对内是否公平合理，对外是否具有竞争力，并以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度。3.关注消费者物价指数

19、，因为消费者物价指数与老百姓的日常生活息息相关。（二）注意比较分析费用使用趋势（三）保证企业支付能力和员工利益 审核人力资源管理费用预算的方法：首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制、个案执行”公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。 人力资源费用支出控制的程序：1.制定控制标准。2.人力资源费用支出控制的实施。3.差异处理。第二章 人员招聘与配置内部招募的特点：优点-准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点-因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造

20、成一些矛盾，产生不利的影响；容易抑制创新。内部招募的主要方法：推荐法、布告法、档案法 外部招募的特点：优点-带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象的作用。缺点-筛选难度大，时间长；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性。外部招募的主要方法：发布广告、借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）、校园招聘、网络招聘、熟人推荐 选择招聘渠道的步骤：1.分析单位的招聘要求。2.分析潜在应聘人员的特点。3.确定适合的招聘来源。4.选择适合的招聘方法。 参加招聘会的主要程序：准备展位、准备资料和设备、招聘人员的准备、与协作方沟通联系、招聘会的宣传工作、招聘会后的工作。 笔试

21、的优点：一次考试能提出几十道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；同时，成绩评定也比较客观。 笔试的适用范围：测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，一般包括两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理才能、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力即与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。笔试方法的应用：1.命题是否恰当。2.确定评阅计分规则。3

22、.阅卷及成绩复核。 筛选简历的方法：1.分析简历结构。2.审察简历的客观内容。3.判断是否符合岗位技术和经验要求。4.审查简历中的逻辑性。5.对简历的整体印象。 筛选申请表的方法：1.判断应聘者的态度。2.关注与职业相关的问题。3.注明可疑之处。 面试的内涵：在特定的时间和地点，由面试考官和应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。 面试的目标：（一）面试考官的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2.让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。3.了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。4.决

23、定应聘者是否通过本次面试等。（二）应聘者的目标：1. 创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。3.希望被理解、被尊重，并得到公平对待。4.充分的了解自己关心的问题。5.决定是否愿意来该单位工作等。（三）围绕面试目标应进行的必要说明面试的方法：1.初步面试和诊断面试。2.结构化面试和非结构化面试。 面试的基本程序：1.面试前准备阶段。2.面试开始阶段。3.正式面试阶段。4.面试结束阶段。5.面试评价阶段。面试环境的布置：面试的环境应该舒适、适宜，利于营造宽松气氛；面试的环境必须是安静的；面试考官与被面试者的位置安排。 面试问题的设计：问题来

24、源：招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料；根据工作说明书设计一些用来判断应聘者是否具备岗位所要求的能力的问题；通过简历和申请表设计一些有关应聘者过去经历的问题 面试提问的技巧：提问方式：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式应关注的问题：1.尽量避免提出引导性的问题。2.有意提问一些相互矛盾的问题。3.了解应聘者的求职动机。4.所提问题要直截了当，语言简练，有疑问马上提出，并及时做好记录。5.观察应聘者的非语言行为，判断对方是否诚实，是否具有自信心。人格测试：人格测试的目的是为了了解应试者的人格特质。一般可以将人格分为16类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、

25、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、试验型、独立型、自律型和紧张型。兴趣测试：根据应聘者的职业兴趣进行合理人事配置，则可最大限度地发挥其潜力，保证工作的圆满完成。一般可分为6类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。能力测试：用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。一般可分为：普通能力倾向测试、特殊职业能力的测试、心理运动机能测试。 情景模拟测试的的概念：是一种非常有效的人员选拔方法，情景模拟测试是根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试

26、其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。 情景模拟测试的应用：（一）公文处理模拟法：1.发给每个被测评者一套文件汇编（由15-25份文件组成）。2.向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐里的所有公文材料。3.将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。（二）无领导小组讨论法：（1）无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法 （2）讨论小组一般由4至6人组成。（3）不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程。（4）在小组讨论的过程中，测评者不出面干预。（5）测评过程中由几位观察者给每一个参试者评分。（6）评分的维度通常是

27、主动性、沟通能力、人际协调能力、自信、心理承受力等。（7）要考察的素质和能力可以通过被测者在讨论中所扮演角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的 应用心理测试的基本要求：1.要注意对应聘者的隐私加以保护2.要有严格的程序3.心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 多重淘汰式：将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。 补偿式:不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。由于权重比例比例不一样，录用人选也会有差别。（图表计算题）结合式：结合式中，有些测试是淘汰性

28、的，有些是互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。（计算题）成本效益评估：1.招聘成本-分为招聘总成本（直接成本+间接成本）与招聘单位成本2.成本效用评估：总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用3.招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本数量与质量评估：录用比=录用人数/应聘人数X100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数X100%；质量评估：录用人员的质量评估实际上是对录用人员在选拔过程中对其能力

29、、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量，其方法与绩效考核方法相似。 信度与效度评估：1.信度：指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。2.效度：即有效性和精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。人员配置的原理：要素有用原理、能位对应原理、互补增值原理、动态适应原理、弹性冗余原理企业劳动分工的概念：在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、

30、但又相互联系的工作。有三个主要层次：一般分工、特殊分工和个别分工。企业劳动分工的作用、形式、原则 Z企业劳动协作：就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。工作地组织 Z 员工配置的基本方法：有三种以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。P93-95的三个图表分析。员工任务的指派方法：匈牙利法的应用，计算题 加强现场管理的“5S”活动：1.5S活动的具体内容：整理、整顿、清扫、清洁、素养 2.5S的内在联系：前3个S直接针对现场，其要点分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用物品布置存放；清扫，对现场清扫检查，保持清

31、洁。后两个S则从规范化和人的素养高度巩固5S的效果。5个“S”的关系图。3.5S的活动的目标：工作变换时，寻找工具、物品的时间为零。整顿现场，不良品为零。努力降低成本，减少消耗，浪费为零。无泄露、危害，安全整齐，事故为零。各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。4.6S：5S+安全。劳动环境优化：照明与色彩、噪声、温度和湿度、绿化.工作时间组织的内容：对企业来说，工作时间组织的主要任务是建立工作班，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度。企业里的工作班制有单班制有单班制和多班制两种。 工作轮班组织的注意事项：1.工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。2.要平衡

32、各个轮班人员的配备。3.建立和健全交接班制度。4.适当组织各班工人交叉上班。5.工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。 四班三运转制的优点：1.人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有的设备条件下增加了产量。2.缩短了工人工作时间。3.减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。4.增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高经济效益。5.有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。 工作轮班的组织形式：1.两班制：分早、中两班组织生产，工人不上夜班。2.三班制：间断性三班制、连续性三班制“四班三运转”。3.四班制：四八交叉、四六工作制、五班轮休制“五班四运转”。劳务外派与引进的概念：劳务外派和引进是作为生产要素的劳动力的的国际流动，通过提供