项目经理考证PMP知识梳理总结.docx

1、项目经理考证PMP知识梳理总结v 准备篇1一、备考期间需完成1二、考前五准备1三、考前七天“巧”安排1四、复习资料优先级2v 答题思路篇3一、假设3二、进度3三、审题3四、决策4五、注意4v 应战篇5一、常考概念5二、易混淆知识点6三、重要图表8四、计算公式汇总12 三点估算12 正态分布计算13 时间参数计算13 挣值管理(EVM)15 折旧法17 合同17 决策树分析20 沟通渠道数20 自制或外购分析20 净现值、回收期、回报率21五、人际关系技能21六、职业道德26七、常用缩写26八、项目管理计划子计划及组成部分281. 变更管理计划292. 配置管理计划293. 范围管理计划294.

2、 需求管理计划295. 进度管理计划306. 成本管理计划307. 质量管理计划318. 过程改进计划319. 人力资源计划3210. 沟通管理计划3411. 风险管理计划3412. 采购管理计划3513. 干系人管理计划3614. 范围基准3715. 进度基准3716. 成本绩效基准37九、ITTO 附表38十、PMP 考试 24 计46第 1 计 先调查，后决策46第 2 计 干系人，要双赢47第 3 计 外部要变更，正式且书面47第 4 计 见人说人话，见鬼说鬼话47第 5 计 文化有差异，沟通建系统48第 6 计 最理想，面对面48第 7 计 政府不忽悠，诚信第一位48第 8 计 有敏

3、感，要保密49第 9 计 有重礼，勿送收49第 10 计 PMI 有义务50第 11 计 意见不同 客户第一50第 12 计 要迅速 就强制51第 13 计 辩清：首先和首要51第 14 计 相对性原则52第 15 计 相关性原则52第 16 计 焦点法则53第 17 计 层次关系原则53第 18 计 全面法则54第 19 计 PMI 思维原则54第 20 计 选 C 法则55第 21 计 不选 E 法则55第 22 计 积极主动原则55第 23 计 权力法则56第 24 计 不做无关工作原则56v 其它一、PMP 考试固定套路v二、PMP 考试 100 个关键知识vv准备篇一、备考期间需完成

4、1.PMBOK 指南人手一册是需要的；2.第一遍粗略看，同步看视频，之后在做题过程中去细读每个知识点内容；3.每次上课前需做好充分的预习工作，将疑惑之处标注，上课提出，重点听老师讲解；4.每次课后做好及时的复习工作，仔细梳理知识点，结合老师在线直播即录制视频，再次消化、吸收巩固所学知识点，将课堂中的短时记忆通过不断地复习转化为长时记忆。并完成每次章节习题。5.华夏智诚模拟测试题需完成至少一遍以上，统计好正确率，针对不足逐一攻克。6.模考后做好试卷分析，找出错题所对应的知识点，反复理解并练习，直到掌握为止。7.不断总结，反复记忆 树立信心，坚持，坚持，再坚持。二、考前五准备1.知识准备：读透教材

5、，仔细回顾知识点，明确知识框架，模考题考前正确率达到 90%；2.精神准备：明确目标，有信心，不要焦虑；3.精力准备：科学安排考前的复习和休息时间，在考试当周把备考状态调整到最佳；4.物质准备：准考证、身份证两证缺一不可，都要妥善保管；5.路线准备：考前可以提前到考场进行“实地考察”，保证考试当天不能迟到。三、考前七天“巧”安排1.前三天梳理期：建议结合模考知识点把 PMBOK 指南再通读一遍，重点记忆 ITTO；中三天模拟期：建议考生完全对应考试的考试日程安排模拟训练。每次限定时间内做一套完整的模拟考题，认真理解记忆涉及到的知识点，再背 ITTO，将应试状态和生理兴奋点都能调节到最佳状态。3

6、.后一天调节期：考前最后的一天，查缺补漏，放松心情、自信应战。四、复习资料优先级1.PMBOK 指南 PMP 讲义、PMP 考试全程指南。（PMBOK 指南考前至少通读 2-3 遍，精读 1 遍，精读的含义是在书上进行重点标注或专门进行读书笔记整理，建议在精读前进行 1 遍通读。）2.华夏智诚 APP 好几套模考题。（考前认真梳理 1 遍以上，最后模考正确率达到 90%以上）3.ITTO（输入输出）至少手写一遍后再进行背诵，背诵时可参考在过程的“数据流向图”记忆，辅以模考知识点总结，知识点比较全面，对于考前复习极其有用！4.辅助学习工具或资料。5.作业题。（结合看书做平时的练习题）v答题思路篇

7、一、假设默认自己是北美 PMP，大项目矩阵组织的甲方项目经理。我们所在的组织是具有丰富组织过程资产的矩阵型组织。我们的领导通情达理，我们的客户能尊重事实听从我们的建议。组织倡导以人为本的文化，尊重个人，不提倡加班，尊重团队成员，做决策时考虑成员的职业利益。二、进度先易后难，确保能做对的都做对。训练直觉，相信第一判断，有时候过多思索，反而容易出错。不要在某道题上花费超过一分钟。不会的或没把握的，打个标记，跳过去，说不定从后面的题中能看到答案。答题总时间控制在三小时之内，适当的休息调整。至少预留半个小时涂答题卡。三、审题先看选项，再看题干，找和选项有关的信息，排除干扰信息。（因人而异）看题干要注意

8、看开头和结尾，开头说明你身份和当前阶段，结尾会说明想考你什么。注意最后一句话“除了”。绝对通常是错误答案，比如“总是”“绝不”“必须”“完全”“肯定”。相对更有可能是正确答案，比如“经常”“有时”“也许”“通常” “ 或许”。四、决策不要在完全陌生的选项上花过多的时间。假如能分析出考题所处阶段或知识领域，先排除无关的选项。做题时先依据 PMBOK，其次，依据老师讲解内容，最后再依据你个人实践。选项说法正确不见得是正确答案。试题的答案指的是选项的相对正确程度，而不是绝对正确程度别给题目加条件。五、注意所有项目等级排列由其对执行组织战略计划的影响程度决定。工作分解结构是所有项目规划和估算的基本依据

9、。项目管理的五在过程组重要性等级是一样的，但好的项目经理会在规划阶段投入大量精力，因为这样做可以事办功倍。项目团队非常重要，项目团队必须尽早参与到项目规划和主要决策过程中。经验教训和历史记录几乎是所有项目管理过程的基本依据。项目经理具有绝对的权威并对项目的方方面面负责。项目干系人的需求和期望非常重要。几乎所有的项目可交付成果都必须考虑管理收尾和范围核实。项目经理和团队必须积极主动监控风险事件，在过程早期寻找机遇与挑战。项目经理是整合者，90%的时间和精力均投入在方方面面的沟通上。六、其他要点坚决反对任何形式的范围蔓延和镀金，范围蔓延是客户发起的，镀金是团队主动的，范围蔓延不等于渐进明细，后者是

10、在特定的范围进行的。当项目计划阶段，客户提出增加范围，你应该请他提出变更申请，将变更内容加到范围基线内。当在收尾阶段，客户提出小变更，最好劝说没必要或研究替代方案。当在收尾阶段，客户提出大的变更，建议签订新的合同。v应战篇一、常考概念德尔菲技术德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目专家匿名参与其中。组织者使用调查问卷就重要的项目议题征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后，就可能达成一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。 几个关键字：专家、匿名、多伦、趋向一致。敏感性分析敏感性分析有助于确定哪些风险

11、对项目具有最大的潜在影响。它有助于理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联。把所有其他不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图。蒙特卡洛模拟基于单项任务的成本和进度的概率分布，模拟出成百上千种可能结果的过程，然后应用这些结果生成项目整体层面的概率分布。RACI责任分配矩阵的一种常见类型，使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义干系人在项目活动中的参与状态。滚动式规划一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作只做粗略规划。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分

12、析技术有助于理解当前绩效，并与未来的目标绩效（表示为完工日期）进行对比。预期货币价值分析当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计技术。常在决策树分析中使用。团队建设五个阶段：形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任。成熟阶段。进入这一阶段后，

13、团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，再释放人员，解散团队；或者，在结束项目或阶段过程（见 4.6 节）中解散团队。二、易混淆知识点1、进度压缩赶工和快速跟进赶工增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。快速跟进将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。2、镀金和范围蔓延镀金指在定义范围的工作范围以外，项目团队主动增加的额外工作。范围蔓延未对时间、成

14、本和资源做相应调整，未经控制的（未走正常的变更控制流程）产品或项目范围的扩大。3、确认范围、质量控制、质量保证确认范围正式验收已完成的项目可交付成果的过程。使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。质量控制监督并记录执行质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。侧重检查做得好不好。其通常先于确认范围，但也可以与确认范围同时进行。质量保证审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。宏观上对过程进行改进。而不是具体对某个问题进行检查。4、项目章程和项目范围项目章程范围说明书项目目的或理由产品范围描述（渐进

15、明细）可测量的项目目标和相关的成功标准项目可交付成果总体要求验收标准概括性的项目描述、产品特性项目除外责任（项目边界）总体里程碑进度计划项目制约因素总体预算项目假设因素项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论）委派的项目经理及其职责和职权5、项目管理计划和项目文件项目管理计划项目文件变更管理计划活动属性项目人员分派沟通管理计划活动成本估算项目工作说明书配置管理计划活动持续时间估算质量核对单成本基准活动清单质量控制测量结果成本管理计划活动资源需求质量测量指标人力资源管理计划协议需求文件过程改进计划估算依据需求跟踪矩阵采购管理计划变更日志资源分解结构范围基准项目范围说明书预测WB

16、S成本预测WBS 词典进度预测资源日历质量管理计划变更请求风险登记册需求管理计划问题日志进度数据风险管理计划里程碑清单卖方建议书进度基准采购文件供方选择标准进度管理计划采购工作说明书干系人登记册范围管理计划项目日历团队绩效评价项目章程项目资金需求工作绩效数据项目进度计划工作绩效信息干系人管理计划项目进度网络图工作绩效报告三、重要图1.组织结构对项目的影响矩阵型项目特征职能型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目型组织结构项目经理的职权很少或没有限少到中中到大大到几乎全有部可用的资源很少或没有限少到中中到多多到几乎全有部项目预算控制者职能经理职能经理职能经理与项目经项目经理项目经理理项目经理的角色兼职兼职全职

17、全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职2.权力的解释及来源权力解释来源好坏顺序适用人员专家权力作为技术或管理方面的专家而产生的权个人最好任何人力奖励权力给予奖励的权力，通常与正式权力相连职位较好下属正式权力也称为合法权力或职位权力，项目经理职位一般下属的正式权力往往是不足的参照权力也称为感召权力，来自项目经理提及更个人一般任何人/潜示权力高职位者(参照物)而带来的权力也称为惩罚权力，如果别人不按要求做强制权力事，就要受到惩罚。通常与正式权力相职位最坏下属连4.质量管理 7 工具因果图又称鱼骨图或石川图。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。流程图也称

18、过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。核查表又称计数表，是用于收集数据的查对清单。帕累托图一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布，涵盖 100%的可能观察结果。直方图一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。控制图确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规范上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。散点图又称相关图，标有许多坐标点（X,Y），解释因变量 Y 相对于自变量X 的变化。5.消极风险及应对策略规避改变项目管理计划，以完

19、全消除威胁。项目经理也可以把项目目标从风险的影响中分离出来，或改变受到威胁的目标，如延长进度、改变策略或缩小范围等。最极端的回避策略是取消整个项目。在项目早期出现的某些风险，可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以回避转移把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险 是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险。转移风险策略对处转移 理风险的财务后果最有效。采用风险转移策略，几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。风险转移包括保险、履约保函、担保书和保证书等。可以利用合同把某些具体风险转移给另一方减轻把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。

20、提前采取行动来降低风险发生概率和/或可能给项目所造成的影响，比风险发生后再设法补救，往往要有效得多。减轻措施的例子包括：采用复杂性较低的流程，进行更多的测试，或者选用比较稳定的供应商。它可能需要开发原型，以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品过程中的风险。如果无法降低风险概率，也许可以从决定风险严重性的关联点入手，针对风险影响来采取减轻措施。例如，在系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成的影响接受项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。该策略可以是被动或主动的。被动地接受风险，只接受 需要记录本策略，而不需要任何其他行动；待风险发生时再由项目团

21、队进行处理。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险6.积极风险及应对策略开拓旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。直接开拓 开拓包括把组织中最有能力的资源分派给项目，来缩短完成时间或节约成本分享把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体，其目的就是要充分利用机会，使各方都从中受益提高提高机会的发生概率和/或积极影响。识别那些会影响积极风险发生的关键提高 因素，并使这些因素最大化，可以提高机会发生的概率。提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源接受 当

22、机会发生时乐以利用，但不主动追求包括为尽早完成活动而增加资源接受 当机会发生时乐以利用，但不主动追求。6.冲突的七种来源及排序1、进度计划项目任务的进度安排、任务的排序和时间选择存在不同意见2、工作优先级排序对项目各工作的优先顺序意见不一致3、资源稀缺资源的匮乏，包括人力资源的不足，导致人们对资源分配有不同的意见4、技术观点对有关技术问题意见不一致，以及在观念和执行之间进行权衡上存在不一致意见5、行政程序在如何管理项目的问题上发生的项目管理和行政管理程序之间的冲突6、成本对应该花多大代价做一个事情有不同意见7、个性人与人个体之间的差异、人际关系方面的冲突7.冲突的五种解决方法撤退/回避从实际或

23、潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或将问题推给其他人员解决。缓和/包容强调一致而非差异，为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。妥协/调解为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。强迫/命令以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢-输方案。合作/解决综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各问题方达成共识和承诺。8.项目生命周期中典型的成本与人力投入水平9.随项目时间而变化的变量影响10.干系人权力/利益方格11.成本组成四、计算公式汇总l三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源自计划评审技术

24、（PERT）。PERT 使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间：最可能时间（tM）、最乐观时间（tO）、最悲观时间（tP）、期望持续时间（tE）三角分布 tE = (tO + tM + tP) / 3贝塔分布（源自传统的 PERT 技术） tE = (tO + 4tM + tP) / 6【此为常用的三点估算公式】l标准差（SD-Standard Deviation）=（tP- tO）/6方差：每个活动的标准差的平方，求和，开平方。l正态分布计算The SD(标准差)概率EVSD68.26%EV2SD95.46%EV3SD99.73%l时间参数计算需要掌握的知识点：前导图（PDM）、箭线图（

25、ADM）、关键路径法、关键链法、总浮动时间、自由浮动时间、正推法及反推法、提前量与滞后量。前导图可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，箭线图只表示一种依赖关系：FS；关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间。关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。向关键路径要时间，向非关键路径要资源进度压缩两种方法：赶工、快速跟进关键链法，是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。先找出关键路径，再根据资源约束来调整网络图，找出关键链。关键链法会预留一个总缓冲时间。PMMP 考试常考的两个浮动时间总浮动时间指在不延误总工期的前提下，活动的机动时间活动的总浮

26、动时间等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或该活动最迟开始时间与最早开始时间之差 自由浮动时间 是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量对于有紧后活动的活动，其自由浮动时间等于所有紧后活动最早开始时间减本活动最早完成时间所得之差的最小值对于没有紧后活动的活动，也就是以网络计划终点节点为完成节点的活动，其自由浮动时间等于计划工期与本活动最早完成时间之差项目浮动时间项目浮动时间是指一个项目可以延误但不会影响外界(如客户或管理层)要求的完工日期的时间由于活动的自由浮动时间是其总浮动时间的构成部分，所以，当活动的总浮动时间为零时，其自由浮动时间必然为零，可不必进行

27、专门计算练习：1.关键路径？2.活动 B 的总浮动时间？自由浮动时间？3.活动 E 的总浮动时间？自由浮动时间？第一步：使用三点估算，计算每个活动的期望时间；(tO + 4tM + tP) / 6 第二步：正推法，求得每个活动的最早开始时间；第三步：反推法，求得每个活动的最迟开始时间；第四步：求得关键路径，以及各活动的总浮动时间、自由浮动时间。1.关键路径 A-C-F-H-J，总时长为 20.2.活动 B 的总浮动时间为 3，自由浮动时间为 0。3.活动 E 的总浮动时间为 4，自由浮动时间为 4。l挣值管理(EVM)1、基本指标:EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算，项目总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析:CV:费用偏差(CV 大于 0 代表费用节约，反之则为费用超支)，CV=EV-AC SV:进度偏差(SV 大于 0 代表进度超前，反之则为进度落后)，SV=EV-PV 3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV 大于 1 代表费用节约，反之则为费用超支)，CPI =EV/ACSPI:进度绩效指数(SV 大于 1 代表进度超前，反之则为进度落后)，SPI =EV/PV4、趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC