电子商务项目管理案例.docx

1、电子商务项目管理案例电子商务项目管理案例一、请从合同管理、项目管理控制和项目沟通的实施方法进行分析,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸上。假设某项U的主要丄作已经基本完成,经核对项U的“未完成任务清单”后, 终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项LI经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的 问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而 有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的 过去，张斌不知道什么时候项IJ才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。【问题1】请分析发生这件事情可

2、能的原因？（9分）答：（1）合同中缺乏以下内容：项IIJ标中关于产品功能和交付物组成的清 晰描述；项IJ验收标准、验收步骤和验收方法；对客户的售后服务承诺；（2）项Ll实施过程控制中出现的问题：项Ll实施过程中没有及时将项U绩 效报告递交给客户，因此客户对项IJ进展和质量状况不了解；没有让客户及时对 阶段成果签字确认。（3） Ill于没有售后服务承诺，客户担心没有后续服务保障。（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项Ll质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。【问题2】请说明现在张斌应该怎么办？（8分）答：根据项IJ现状，需要釆取补救措施，加强沟通以解决问题：（

3、1） 就项U验证标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收;（2） 就验收步骤和方法与客户达成共识；（3） 就项目已经完成的程度让用户确认，例如出具系统试用报告，请客户签 字；（4） 向客户提出明确的服务承诺，让客户没有后顾之忧。【问题3】请说明应当吸取的经验和教训？ （8分）答：（1）项Ll合同中要规定项口成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程 和运营维护服务承诺等内容。（2）加强项目执行过程中的控制加强变更控制一一包括制定变更控制流程，按流程进行变更得评估、审核、 实施、记录和确认工作。加强项Ll沟通管理一一包括及时向客户提交项Ll绩效报告，让客户了解项Ll 进展；设置对阶段性成

4、果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认：项Ll文 档要齐全，是项目进展有据可查。加强项Ll计划执行的控制。制订详尽的项IJ管理计划（包括进度计划、成本 管理计划等），按计划实施和检查。（3）项IJ经理还应该注重和客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛圉。二、请从项目进度管理的角度进行分析，回答问题1至问题3,将 解答填入答题纸上。小张是负责某项Ll的项Ll经理。经过工作分解后，此项Ll的范围已经明确， 但是为了更好地对项Ll的开发过程进行有效监控，保证项U按期、保质完成，小 张需要采用网络计划技术对项Ll进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明 工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工

5、作列表，如表1所示：表1 工作列表工作代号紧前工作历时（天）A5BA2CA8DB、C10EC5FD10GD、E15HF、G10【问题1请根据上表完成此项Ll的前导图（单代号网络图），表明各活动之间 的逻辑关系，并指出关键路径和项LJ工期。节点用如图1所示的样图标识。（12 分）ESDUEFIDLSLF图1 节点样图图例：ES：最早开始时间 EF：最早结束时间 LS：最迟开始时间项目活动网络图（2）因为本题比较简单，我们可以列出图中所有路径，并计算其时间跨度, 如表所示。表：时间跨度情况图中路径时间跨度ABDFH5+2+10+10+10=37ABDGH5+2+10+15+10=42ACEGH5+

6、8+5+15+10=43ACDGH5+8+10+15+10=48ACDFH5+8+10+10+10=43因此，关键路径为ACDGH,工期为48天。【问题2】请分别计算工作B、C和E的自山浮动时间。（6分）答：活动的自由浮动时间也就是自由时差，其计算公式为：自山浮动时间二活动的最迟结束时间-活动的最早结束时间二活动的最迟开始时间-活动的最迟开始时间因此,活动B的自由浮动时间为13-7=6； 11-5=6o活动C的自由浮动时间为5-5=0； 13-13=0；活动 E 的自由浮动时间为 18-13=5； 23-18=5【问题3】为了加快进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压 缩了 7天

7、（历时8天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。（7分）答：活动G的历时变为8天，则重新计算各路径的时间跨度如表所示。表：重新讣算后的时间跨度情况图中路径时间跨度ABDFH5+2+10+10+10=37ABDGH5+2+10+8+10=35ACEGH5+8+5+8+10=36ACDGH5+8+10+8+10=41ACDFH5+8+10+10+10=43因此，关键路径变为ACDFH,工期为43天。三、阅读以下关于项目团队管理的叙述，回答问题1至问题3,将解 答填入答题纸内。D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责 某市开发区的办公网络项Ll的管理工作，该项IJ划分为综合

8、布线、网络工程和软 件开发三个子项日，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、 网络工程的项Ll经理，而负责软件开发的项Ll经理一直没有合适的人选。原来山 于D公司近年业务快速发展，承揽的项Ll逐年增多，现有的项EJ经理人手不够。 章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项Ll经理。结果李某被章某选中 负责该项Ll的软件开发子项Ll。在项IJ初期，依照公司的管理规定，李某带领儿 名项LJ团队成员刻苦工作，项IJ进展顺利。随着项的进一步展开，项目成员 的逐步增加，李某在项IJ团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工 而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来

9、没有到齐过，M 至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项Ll的实际进 度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些 问题。【问题1】请分析项目中出现这些情况的可能原因（8分）。答：（1）李某缺乏担任项LJ经理所需的足够的能力和经验（2） 公司对项Ll经理的培养不重视，对项Ll经理的选拔任命不规范；（3） 章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4） 公司对项LI经理的工作缺乏指导和监督；（5） 项Ll工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6） 缺乏有效的项目绩效管理机制；【问题2】你认为高级项Ll经理章某应该如何指导和帮助李某（8分）。答：（1）章

10、某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项Ll经理角色的转变；（2） 参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导；（3） 对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项Ll管理方面；（4） 从整体项U层面对各子项Ll进行协调和讣划，对子项Ll提出具体工作要 求；（5） 加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则；（6） 针对子项Ll中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；【问题3请说明李某作为项Ll经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项 目经理要具备哪些知识与技能？（9分）答：管理者角色、沟通者角色、领导角色、朋友角色等。合格项目经理要求：（1）良好的职业道德 （2）知识和经验 （3）系统的思维能力

11、（4） 综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）（5） 创新能力 （6）身体健康四、范围管理案例C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管 和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管 精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该 业务系统建设项H经理，与C公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C公司 想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并 认可了 H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并 把该

12、系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富, 开发过程进展顺利，对项如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译 忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当 看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一 个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动， 要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范Ii的认识产生了偏差，并 说服S主管将交

13、付日期延后2个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩 充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司乂多次提岀范围变更要求。 杨丄发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是 不可能的任务了。【问题1】请结合案例简要说明，详细的项Ll范圉说明书应包含哪些内容，并指 岀C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。答：详细的项目范围说明书应包含如下内容：1、项目的目标； 2、产品（或服务）的范围描述；3、项目的可交付物； 4、项目边界；5、产品验收标准； 6、项目的约束条件；7、项目的假定。C和H在如下儿个方面出现了严重偏差：1、 项Ll的口标：H以为是实现视频聊天网站

14、，而C期望是通过视频聊天实现网 上交易的电子商务；2、 项目的可交付物：同上；3、 验收标准：H把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。【问题2】请指出S主管的要求是否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导 致C公司多次提出范围变更的可能原因。答：S主管的要求是恰当的。因为双方在需求（项IJ范围）理解上存在重大偏差，而H公司未把详细的项LJ范 围说明书（需求分析说明书），提交给C公司（S主管）确认签字。导致C公司多次提出范围变更的可能原因：1、 W翻译对汁算机相关技术知之其少，未能准确转达S主管的需求；2、 杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确把握需求；3、 杨工编制的需求分析说

15、明书，未进行内部评审；4、 需求分析说明书（或项JJ范围说明书）未与C公司达成一致，未提交给S主 管确认签字；5、 杨工在范围控制上做得不好。【问题3】作为项Ll管理者，杨匸此时应关注的范圉变更控制的要点有哪些？ 答：1、确定范围变更是否已经产生；2、 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。3、 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。五、合同管理阅读以下叙述，从合同管理、过程控制、项Ll沟通管理的角度，回答问题1至3 【说明】假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项U的“未完成任务清单后， 终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。 项LI

16、经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的 问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而 有些问题都是客户方曾经提岀过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的 过去，张斌不知道什么时候项Ll才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。【问题1】（6分）请用200字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？ 答：（1）合同中缺乏以下内容：项LlLI标中关于产品功能和交付物组成的清晰描 述；项目验收标准、验收步骤和验收方法；对客户的售后服务承诺；（2） 项LJ实施过程控制中出现的问题：项LJ实施过程中没有及时将项目绩 效报告递交给客户，因此客户对项L

17、l进展和质量状况不了解：没有让客户及时对 阶段成果签字确认。（3） 由于没有售后服务承诺，客户担心没有后续服务保障。（4） 合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户 对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。【问题2】（5分）请用150字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？ 答：根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题：（1） 就项U验证标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收;（2） 就验收步骤和方法与客户达成共识；（3） 就项U已经完成的程度让用户确认，例如出具系统试用报告，请客户签 字；（4） 向客户提出明确的服务承诺，让客户没有后顾之忧。

18、【问题3】（4分）请用150字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？ 答：（1）项Ll合同中要规定项Ll成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运 营维护服务承诺等内容。（2） 加强项目执行过程中的控制加强变更控制一一包括制定变更控制流程,按流程进行变更得评估、审核、 实施、记录和确认工作。加强项日沟通管理一一包括及时向客户提交项口绩效报告，让客户了解项 Ll进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项Ll 文档要齐全，是项目进展有据可查。加强项Ll计划执行的控制。制订详尽的项日管理计划（包括进度计划、成 本管理计划等），按计划实施和检查。（3） 项IJ经理还应该注重和客

19、户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛圉。六、项目整体（综合）管理A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司 数据大集中项Ll进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负 责人，来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后，召集了由公司商务部、 销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度 计划进行了部署。随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前 的项Ll使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标 并和客户签订了合同。根据公司的项Ll管理流程，林某把项Ll移交到了实施部门，山他们

20、具体负责项IJ 的执行与验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项Ll经理，负责项IJ 的实施和验收工作。鲍某发现山于项IJ前期自己没有介入，许多项Ll前期的事情 都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项LI的进度。同时鲍某还发现设 计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求， 没有书面的需求调研报告；在项Ll的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过 度承诺现象。于是项IJ组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难 度和成本。可是后来乂发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的 模块配置功能不符合要求的情况。而在A集成公司中，类似现象已多次发生。

21、【问题1】（5分）针对说明中所描述的现象，分析A公司在项Ll管理方面存在 的问题（150字以内）。答：1、投标前的项LJ启动会议上，没有邀请技术和实施部门2、 没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产3、 没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行4、 项目中没有实现有效的变更管理5、 公司级的项Ll管理体系不健全，或执行不好【问题2】针对A公司在该项Ll管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以 内）。答：1.改进项Ll的组织形式，明确项Ll团队和职能部门之间的协作关系和工作程 序2、 做好项目当前的经验教训收集、归纳工作3、 明确项LJ工作的交付物，建立和实施项目的

22、质量评审机制4、 建立项LJ的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通5、 加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项 目管理工作的持续改进提出意见和建议（150字以内）。答：1、建立企业级的项IJ管理体系和工作规范 2、加强对项Ll工作记录的管理3、 加强项目质量和相应的评审制度4、 加强项LJ经验教训的收集、归纳、积累和分享工作5、 引入合适的项Ll管理工具平台，提升项Ll管理工作效率七、网络图案例例1.小陈是负责某系统集成项IJ的项LI经理。经过项U组对所需工作进行分解, 明确了项Ll的范围，通过活动定义、活动

23、排序和活动资源估算等过程后，收集到 一张工作分解结构表，如下：工作代号工作时间（天）紧前工作工作代号工作时间（天）紧前工作A3G2D EB4H4D EC2AI3F GD5AJ3F GE4B CK3H IF6B CL1H I J小陈根据上表画岀了本项Ll的双代号网络图，并计算出了项Ll的工期。在与客户 进行反复沟通后，项口组决定，在考虑对质量影响的情况下，进行网络计划工期 优化。问题1（13分）请画出本项口的双代号网络图，并计算出项口的工期，并指出关键路径。答：略例2.夏工是负责某公司ERP项I的项IJ经理，有多年从事ERP项U管理的经验。 夏工为了更好地对项的进度进行管理，对每个工作的历时进行

24、了估算，并列出 了各工作间的依赖关系，如表：工作代号历时（天）紧前工作工作代号历时（天）紧前工作A15H30GB20AI30HC15BJ20BD30CK40JE20DL10K DF10EM20F I LG30BX15M【问题1】（10分）请绘岀该项U的双代号网络计划图。答:略八、质量管理 CSAl系统集成公司在2007年6月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务 一期工程项口，该项tl由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网 络系统的建设，工期为6个月。因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期项H组省掉了一些环节 和丄作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：为了

25、解决 项Ll网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出 网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助 的资料就只有政府网站的网页HTML文档及其内嵌代码。问题1请简要分析造成该项Ll售后存在问题的主要原因。答：（1）缺少软件相关文档； （2）没有质量管理计划；（3）没有实施质量保证； （4）没有实施质量控制；（）工期太短，人手不够。问题2针对该项Ll,请简要说明在项I建设时可能采取的质量控制方法或工 具。答：可采取的质量控制方法或工具有：测试、检查、统计抽样、6。、因果 图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、

26、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图和活动网络图。问题3请指出，为了保障小李顺利实施项Ll质量管理，公司管理层应提供哪些 方面的支持。答：（1）给小李增加人手；（2） 对小李进行质量管理方面的培训；（3） 对小李实施质量管理过程进行跟踪和指导。九、项目团队管理【说明】H是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比 较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项Ll的项Ll 经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。【问题1】分析导致软件子项目失控的可能原因。答：（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验（2） 小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此

27、失彼。（3） 小张没有进入管理角色，过多关注于编程工作，疏于对项目的管理（4） 高级项Ll经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控【问题2】说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项Ll的项LI经理，并 答：（I）事先要制定岗位的要求,职责和选人的标准，并选择合适的人选（2） 高级项目经理应对小张的工作进行全面的评估，如果小张的负荷过重， 需要找人替代小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。（3） 要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转 换角色（4） 上级应该注意平时对人员的培养和监控。【问题3】概述典型的系统集成项Ll团队的角色构成？叙述在组建项IJ团队

28、、建 设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。答：针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：（1） 管理类岗位：如项目经理工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络 工程师，主机人员，实施人员：行业专家辅助类：文档管理员、秘书等（2） 结合项LJ实际，叙述进行如下活动的经验：组建项H团队，明确责任（制定职责分配矩阵）建设项目团队一一提高项目团队成员的个人绩效；一一提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队 合作提高工作效率管理项目团队一一跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈一一协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度一一项Ll管理团队还必须注意

29、团队的行为、管理冲突、解决问题; 一一评估团队成员的绩效十、项目成本管理1.某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项 目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和 汇报。截止第8个月末项目执行情况分析表如下：活动计划成本值（兀）实际成本值（元）完成百分比项目启动20002100100%可行性研究50001500100%V 3IOOOO12000100%4设计选型750008600090%集成实施650006000070%6测试200001500035%【问题1】（8分）请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CY）、进度

30、偏差（SV）.成本执行指数（CPI） 和进度执行指数（SPl）:判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。【问题2】（7分）请简要叙述成本控制的主要工作内容。2.个预算IOO万的项目，为期12周，现在工作进行到第8周。已知成本 预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。【问题1】（8分）请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数（CPl） 和进度绩效指数（SPI）。答：CV=EV-AC=54-68=-14 万元SV=EV-PV=54-64=-10 万元CPl二EV/AC二54/68二0. 794SPl二EV/PV二54/64二0. 843【问题2】（5分）根据给定数据近似画出该项LI的预算成本、实际成本和挣值图 成本八第12周 时间IOO 万 答：（类似图A）【问题3】（12分）对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等 情况，针对每幅图表所反映的问题，可以采取哪些调整措施？成本 jL 成本当前时间 时间 当前时间 时间